Деловая карьера и ее организация

Деловая карьера – продвижение работника в организационной иерархии или последовательная смена занятий в течение жизни, что составляет ее внешнюю, объективную сторону, а также восприятие человеком данных этапов, образующее внутреннюю, субъективную сторону.

Внутренние направляющие мотивы для карьеры:

• автономия;
• технико-функциональная компетентность;
• безопасность и стабильность;
• управленческая компетентность;
• предпринимательская креативность;
• потребность в первенстве;
• стиль жизни.

В деловой карьере выделяют несколько этапов: подготовительный (17 – 22 года); адаптационный (23 – 30 лет); стабилизационный (30 – 40 лет); переломный (40 – 45 лет); зрелый (45 – 60 лет); предпенсионный (старше 60 лет).

Виды деловой карьеры:

• динамическая карьера связана со сменой рабочих мест и должностей;
• статичная карьера осуществляется на одном месте или в одной должности путем профессионального роста;
• вертикальная карьера представляет должностной рост;
• горизонтальная карьера осуществляется в пределах одного уровня иерархии, но со сменой видов занятий и даже профессий;
• ступенчатая карьера сочетает и вертикальный, и горизонтальный подходы к карьере.

С точки зрения руководства организации, процесс организации карьерой персонала данной организации направлен, прежде всего, на планирование кадровых ресурсов в среднесрочной и долгосрочной перспективах.

Процесс «организации и управления карьерой персонала» в организации становится актуальным, если она попадаете в одну из перечисленных групп:

Ø организация последовательно ориентирована на «выращивание» сотрудников внутри;

Ø организация динамично развивается. В ней постоянно запускаются новые проекты;

Ø в организации растет или сохранятся на высоком уровне текучесть кадров;

Ø компания превращается (или уже превратилась) в сложную разветвленную иерархическую структуру, войдя в этап бюрократической организации.

В мире выделяют два основных типа организации и управления деловой карьерой персонала в организации.

Американские организации расценивают переход работника в другую фирму как естественный вариант развития его карьеры.

Японские организации ориентированы на пожизненный наем работников. Все перемещения работника (смена сфер деятельности, горизонтальные и вертикальные перемещения) происходят в рамках одной фирмы.

Грамотно поставленная работа по развитию трудовых ресурсов организации, как правило, не обходится без формирования механизмов определения и совмещения интересов работника и организации в плане построения карьерных линий, так называемой «карьерограммы».

При осуществлении управления деловой карьерой персонала в организации не следует упускать из виду основные принципы постановки карьерной цели:

Привлекательность. Планируемая карьера должна быть привлекательна и для работника и для руководства организации.

Реальность. Карьерный план должен быть реалистичным.

Прогрессивность и последовательность. Все этапы карьеры должны выстраиваться последовательно с учетом прогрессивного роста.

Возможность корректировки цели. Необходимо иметь возможности маневра, корректировки карьерного плана в случае изменения обстоятельств.

Возможность оценки результативности. Должны быть продуманы механизмы оценки выполнения карьерного плана сотрудником.

36. Команда в организации: сущность и основные параметры. Командные процессы.

Командой называют небольшое количество человек (чаще всего пять — семь, реже до 15—20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли); имеют взаимоопределяющую принадлежность свою и партнеров к данной общности (группе).

Управленческая команда состоит из группы специалистов, принадлежащих к различным сферам организационной деятельности и работающих совместно над решением тех или иных проблем.

Суть команды заключается в общем для всех ее членов обязательстве. Такого рода обязательство требует наличия некоего назначения, в которое верят все члены команды, - ее миссии. Миссия команды должна включать элемент, связанный с выигрыванием, первенством, продвижением вперед. Существует отличие целей команды от ее назначения (миссии): цели команды позволяют следить за своим продвижением по пути к успеху, а миссия как более глобальное по своей сути придает всем конкретным целям смысл и энергию.

Ни одна из групп не становится командой до тех пор, пока она не признает себя подотчетной как команда. Командная подотчетность - это определенные обещания, которые лежат в основе двух аспектов эффективных команд: обязательства и доверия. Взаимная отчетность не может возникнуть по принуждению, но когда команда разделяет общее назначение, цели и подход, взаимная отчетность возникает как естественная составляющая.

Среди множества факторов, определяющих эффективность команды, можно выделить параметры команды, внешнюю среду функционирования и мотивацию команды.

Все множество параметров команды можно разделить на две группы:

1) характеристики самой команды, к которым относятся ком­позиция, структура, командные процессы;

Рис. Факторы, определяющие эффективность команды

Рис. Параметры команды

Командные процессы – это изменяющийся во времени характер межличностных отношений внстри команды. Выделяют четыре основных типа командных процессов:

1. развитие команды, в свою очередь, проходит четыре стадии. Это создание, «притирка» и совместная работа.

2. Командная сплоченность – это степень привлекательности команды для ее членов, уровень дружественности межличностных отношений.

Показателями командной сплоченности являются: признание членами команды единства цели; высокая привлекательность команды для ее участников; плотность личного неформального взаимодействия; гордость каждого за командные успехи.

Основными факторами, влияющими на сплоченность команды, являются:

- психологическая совместимость предполагает адекватность коллективной и личной оценки членов команды. Каждый ее участник имеет собственное суждение о своих человеческих и профессиональных качествах.

- характер совместной деятельности как фактор влияния на сплоченность включает степень сложности и креативности работы.

- внешняя среда связана с конкурентностью и результативностью командной деятельностью

Преимущества командной сплоченности можно разделить на проф. И псих.

3. Формирование общественного мнения как командный процесс связано с осущ. Согласования проф и челов. ценностей, распред. ролей в команде. Происходит координация усилий в рамках совместной деят.

Общественное мнение принимает командные нормы – стандарты поведения. Этапами формирования общественного мнения могут выступить:

- критические события возникают на определенных «развилках» общественного мнения. Когда появл. Различные варианты, выбор в пользу того или иного может быть осуществлен по влиянием к.л события.

Прецедент фиксируется тогда, когда впервые приходится решать кокой-то вопрос.

- внешний опыт может быть привнесен в команду из иных коллективов.

- требования лидера, заявленные четко и однозначно, являются наиболее эффективными способами нормирования.

4. межличн.трения – неконструктивные взаимод. Между членами команды.

Причинами трений могут быть: недостаток ресурсов; нечеткое разделение обязанностей в команде; кризис коммуникаций; несовместимость характеров; соперничество во власти и статусе; разногласия в путях достижения целей. И в удержании трений в рамках допустимого, и в протекании остальных командных процессов исключительная роль принадлежит менеджеру – лидеру команды