Органические функции руководителя

Необходимо рассмотреть, какие функции легче выполнить руково­дителю подразделения учреждения, чем члену коллектива, не являю­щемуся руководителем. Ответ на этот вопрос не прост, так как руко­водители различных подразделений учреждения выполняют множест­во всевозможных функций и осуществляют их многими способами. Аналогия или даже идентичность функций руководства, о которых много пишется в литературе (преимущественно указывались планиро­вание, организация, мотивация, координирование), представляется поверхностной. В общих рассуждениях следует говорить скорее о ти­пах функций управления, нежели о самих функциях. Эти последние удается определить только по отношению к конкретному посту руко­водителя. В рамках одного и того же традиционного типа функций управления существуют большие различия, обусловленные особенно­стью конкретных постов, а не различием типов функций на этих по­стах.

Прежде чем подойти к установлению нескольких типов органиче­ских функций управления, необходимо остановиться на некоторых чертах, характеризующих пост руководителя. Первая из них состоит в том, что руководитель любой организации — единственный человек в ней, имеющий как бы двойную принадлежность. Он является не только работником данной организации, одновременно он входит в состав органа управления более высокого порядка.

Суть второй отличительной черты состоит в следующем: руково­дитель учреждения — единственный человек, которому поручена за­бота не об одном участке учреждения, а обо всем учреждении как це­лой единице.

Третья специфическая черта заключается в том, что человек, зани­мающий пост руководителя, имеет больше возможностей, чем другие сотрудники учреждения, завоевать и Сохранить самый высокий авто­ритет. Это отнюдь не означает, что руководитель всегда обладает им. Если допустить, что в учреждении имеется два человека с примерно одинаковыми личными достоинствами, причем один из них — руко­водитель этого учреждения, то ему и будет принадлежать при прочих равных условиях больший авторитет. Идею, что высокий пост являет­ся одним из важнейших факторов, на котором основывается управление, развивают и аргументируют многие авторы. Есть основания ут­верждать, что до слушателей тем лучше доходят идеи и убеждения (мы абстрагируемся в данном случае от степени их соответствия исти­не), чем больший служебный пост занимает выступающий.

Коротко охарактеризовав некоторые специфические черты поста руководителя, обратимся к вопросу о том, какие типы функций легче исполнять руководителю учреждения, нежели другому сотруднику. Конечно, такие, специфика которых этому способствует, например следующие функции:

1) участие в подготовке, обсуждении или непосредственной раз­работке планов для руководимого им учреждения или даже для более общего целого;

2) информирование работающего персонала о целях и требовани­ях вышестоящего органа управления;

3) решение о распределении каких-то благ между непосредствен­но ему подчиненными подразделениями;

4) решение споров между этими же подразделениями;

5) использование личного авторитета там, где чисто формальный авторитет, связанный с прерогативами служебного поста, является не­достаточным.

Перечень органических функций каждый руководитель должен сформулировать для себя, что облегчает проверку, не упущено ли что-либо существенное. Кроме того, руководитель, сравнивая пере­чень органических функций с тем, что он фактически делает, легко может установить, как много времени он тратит на работу, не имею­щую ничего общего с его органическими функциями, и которую он может передать для исполнения своим подчиненным. Эту мысль мож­но формализовать: «Никогда не делай сам того, что могут сделать твои подчиненные, за исключением тех случаев, когда это связано с опасностью провалить дело».

Освобождение от функций, не являющихся органическими, позво­ляет руководителю управлять большими коллективами и, следователь­но, создает условия для организации деятельности крупных коллекти­вов, благоприятствуя тем самым установлению более рациональной структуры аппарата управления. Если состав органических функций не соответствует перечню задач и обязанностей, формально преду­смотренных для данной должности, то это означает, что органические функции были намечены нерационально. В этом случае следует (в рамках возможности заинтересованных лиц) предпринять шаги, на­правленные на приведение организации рабочего места в соответствие с его органическими функциями. Бывают случаи, когда для данной руководящей должности вообще невозможно найти органические функции, так как каждая из предусмотренных для этой должности функций может быть в равной степени хорошо или даже лучше осуществлена на низшем или высшем уровне управления. Это означает, что данная руководящая должность не нужна, не имеет рационально­го основания для существования и должна быть ликвидирована.

Независимо от общих принципов можно считать целесообразным, чтобы должности руководителей имели жестко лимитированный весь­ма узкий круг неуправленческих функций. Это необходимо для углуб­ления знания ситуации на других участках работы, так как одни и те же проблемы по-разному представляются сверху, с позиций началь­ника, и со стороны, с позиций коллег. Иногда оценка какой-то про­блемы коллегой является важным фактором поддержания психологи­ческого контакта с коллективом.

Примеры важнейших типов органических функций управления. Здесь коротко освещены следующие органические функции управления: по­вышение квалификации работников, формирование политики подчи­ненного подразделения учреждения, согласование интересов разных уровней управления, обеспечение гомеостазиса и мотивации.

В предыдущих разделах говорилось о типе органических функций, характеризующихся тем, что они требуют большого авторитета руко­водителя. Одной из важнейших проблем, надлежащее решение кото­рой в значительной степени зависит от того, получит ли она поддерж­ку со стороны руководителя учреждения, является создание таких ус­ловий и атмосферы, которые способствовали бы постоянному повышению квалификации персонала. Тут совершенно недостаточно, чтобы в должностных инструкциях для каждого рабочего места преду­сматривалась обязанность совершенствовать профессиональный уро­вень. Под напором текущих дел этот принцип вопреки установке лег­ко может превратиться в мертвую букву, если четкая позиция и авто­ритет руководителя не вдохнут в него жизнь.

Обязанность непрерывного повышения квалификации работника­ми всех профессий, а следовательно, и управленческого звена являет­ся чрезвычайно важной потому, что мы живем в эпоху неконтроли­руемой инфляции знаний. Никогда еще человечество не переживало такого периода, как настоящий, когда основательно подготовленный специалист, несколько лет не пополняющий и не обновляющий про­фессиональных знаний, по существу, становится безграмотным, так как его старые знания делаются бесполезными.

Целесообразным представляется предложение о введении для ра­ботников органов государственного управления периодических экза­менов в целях установления, могут ли они и дальше выполнять свою работу с учетом изменившихся условий.

Человек, который не может пользоваться новыми методами, часто занимает консервативную позицию по отношению к действительности и начинает опасаться всего нового.

Таким образом, имеется достаточно оснований, чтобы заботу об активизации постоянного совершенствования профессиональных зна­ний сотрудников включить в состав главных органических функций каждого руководителя. «Работа организатора в значительной части своей есть работа педагога...»[56] — это уже давно подмечено отечествен­ными исследователями.

• Среди различных типов органических функций управленческой деятельности особое значение принадлежит разработке собственной политики. Никакие директивы сверху не в состоянии определить по­
ведение людей во всем многообразии обстоятельств. Несмотря на са­мые тщательные инструкции, остается определенная сфера свободно­ го действия, которая должна быть приспособлена к специфике дан­ного управленческого поста и к особенностям окружающего его коллектива. Руководитель, проводящий понимаемую таким образом собственную политику, способен правильно претворять в жизнь ука­зания и политические директивы, он может всегда приспособиться к конкретным условиям. Отсутствие четко определенной политики руководителя обусловливает необходимость концентрации принятия решений, так как отдельные работники не знают, как им действо­вать. Ясная, продуманная, разумно согласованная с заинтересован­ными организациями политика уменьшает необходимость текущих согласований.

• Следующим примером типа органических функций руководите­ля является согласование интересов вышестоящего уровня управления и интересов подчиненного ему аппарата. Иногда возникает кон­фликт, в котором интересы низшего звена управления входят в про­тиворечие с интересами более высокой инстанции. При этом нельзя ограничиться положением, что приоритет принадлежит высшей ин­станции, как представляющей более общие интересы, следовательно, интересы высшего порядка. Ведь зачастую эти интересы представля­ют сумму локальных интересов и может случиться так, что, пренеб­регая интересами низшего звена управления (например, органа тер­риториального управления) якобы во имя высших интересов, мы уг­лубляем конфликт. В любом случае следует найти правильное решение, учитывающее широко понимаемый интерес всего целого. Таким образом, поиск синтеза интересов в рамках компетенций и возможностей является обязанностью каждого руководителя неза­висимо от занимаемого им поста.

К органическим функциям руководителя следует отнести также действия по обеспечению гомеостазиса организации. Их сущность со­стоит в заботе о сохранении устойчивости учреждения в изменяющихся обстоятельствах. Приведем пример, хорошо известный практи­кам. Получено распоряжение высшей инстанции о поручении новых трудоемких задач низшему звену (в ходе децентрализации). Какие _Б этом случае следует предпринять действия для обеспечения гомео­стазиса, чтобы ситуация в заинтересованном подразделении сущест­венно не ухудшилась? Руководство учреждения одновременно с по­становкой новых задач должно предусмотреть соответствующее уве­личение штатов сотрудников, которые будут выполнять эти задачи.

• Функция мотивации работников важна настолько, что ей по­священ особый раздел. Здесь же мы только коснемся этой органиче­ской функции. Положительная мотивация заключается в создании у коллектива убеждения, что самый правильный путь удовлетворения индивидуальных потребностей и стремлений состоит в хорошей рабо­те на благо своего учреждения. Действия руководителя группы людей, которые не отождествляют в какой-то мере личные и профессиональ­ные интересы с развитием и благополучием своей организации, напо­минают действия плохого водителя автомобиля, толкающую машину силой своих мышц. Люди, интегрированные со своей организацией, люди с позитивной мотивацией работают охотно, для успеха дела дос­таточно хорошо руководить ими. Бензин для автомашины то же, что для учреждения позитивная мотивация работников, говоря словами классиков менеджмента.

Факторы, определяющие методы работы руководителя. После со­ставления перечня органических функций собственной должности, после согласования его по мере возможности с официально установ­ленным кругом задач третьим последовательным шагом руководителя должно быть определение значения каждой функции, если это не было уже учтено в описании рабочего места. Ведь зачастую руководи­тели искажают пропорции своей деятельности, отдавая вследствие склонностей и симпатий предпочтение одним своим обязанностям за счет других. Поэтому анализ значимости отдельных органических функций, рассматриваемый как исходный пункт при планировании собственной деятельности руководителя, очень важен. Приведем не­сколько практических указаний, касающихся планирования работы руководителя в рамках его отдельных органических функций.

Стратегический фактор. Для того чтобы организация могла пол­ностью использовать рабочую силу и материальные ресурсы, все фак­торы, которыми она располагает, должны находиться в определенных пропорциях. На четкую деятельность учреждения определяющее влия­ние обычно оказывает самый слабый фактор, т. е. такой, который ли­митирует возможности всей деятельности. В теории управления этот фактор называется стратегическим. Именно он в меньшей или боль­шей мере исключает возможность полного использования остальных факторов. Каждый руководитель должен так планировать и организо вывать свою работу, чтобы иметь время и возможность сконцентриро­вать внимание на выявлении и укреплении последовательно возни­кающих стратегических факторов. Руководитель должен научиться предвидеть их появление.

Существует и другой аспект данной проблемы. Иногда решение одной из задач, входящих в обязанность руководителя, облегчает ре­шение остальных. Тогда именно эта задача представляет своего рода стратегический фактор, с которого и следует начинать.

Будучи председателем СНК, В. И. Ленин указывал на необходи­мость правильного определения основного звена в цепи задач, ухва­тившись за которое можно вытянуть всю цепь, т. е. задачи остальные решать с меньшей затратой сил.

Срочность или важность. Часто руководители (и не только они) не в состоянии правильно определить, что решать в первую очередь: то, что срочно, или то, что важно. Такой вопрос не возникнет, если уста­новленный в дисциплинарном порядке срок связан со значением про­блемы. Но так бывает не всегда. Тогда решение срочных вопросов вытесняет с повестки дня вопросы значительно более важные, но не ограниченные определенными сроками. В этом случае надо учиты­вать, что неразрешенные важные вопросы накапливаются и сущест­венно дезорганизуют ход текущих дел, а в конце концов и решение тех срочных вопросов, которым отдавалось предпочтение. Однако та­кая ситуация возникает не сразу, а по прошествии определенного времени и часто проходит мимо нашего внимания.

Предлагается следующий подход: каждый руководитель в своем бюджете времени (например, недельном) должен иметь определенные часы, предназначенные исключительно для рассмотрения важных во­просов, не имеющих точно установленных сроков. Мы считаем это важным элементом организации работы руководителя.

Проблемы или симптомы. В работе многих руководителей ежеднев­но возникают сложные вопросы, не терпящие отлагательства. Однако часто подавляющую руководителя лавину текущих работ составляет относительно небольшое число нерешенных проблем. Например:

а) потребовалось срочно подготовить аналитическую записку для вышестоящего начальника;

б) работа остановилась, так как в подразделении вышел из строя монитор, в котором хранилась необходимая информация;

в) необходимо срочно принять решение по списанию устаревшей техники, которая, занимая место, мешает работе;

г) списание (через акт специальной комиссии) и получение на складе новой аппаратуры требует времени.

В результате вопрос об аналитической справке своевременно не удовлетворен.

На первый взгляд это совершенно различные вопросы, а в сущно­сти- все они проявление не решенной в свое время проблемы органи­зации должного учета технического обеспечения рабочего места.

Таким образом, речь идет о том, чтобы руководитель видел и уст­ранял причину какого-то явления, а не тратил время на ликвидацию _его последствий.

Принцип сохранения свободы маневра. При организации своего труда руководитель должен выбрать соответствующий момент для выполнения определенного действия. Разъясним это на примере: предположим, нам требуется 4 ч, чтобы составить какой-то документ для конференции, которая будет проводиться через три недели; сле­довательно, мы имеем в своем распоряжении 21 день и в течение это­го периода можем выбрать самое удобное время для составления до­кумента. Это и есть «свобода маневра». Однако если мы не приступи­ли к работе над документом и даже не наметили для этого соответствующего времени, то каждый прошедший день уменьшает свободу маневра. Наконец, истекло почти полностью все время, оста­лось только 4 ч. И тогда в силу необходимости, не обращая внимания на самочувствие (физическое и моральное), на различные препятст­вия, мы должны приступить к работе над указанным документом. А если работа окажется более трудоемкой, чем предполагалось ранее, и на нее потребуется не 4, а 6 ч? Откуда взять дополнительное время, когда резерва уже нет?

Точное разграничение компетенций. Принципиальной обязанно­стью каждого руководителя является осуществление всевозможных мер, направленных на достижение максимальной четкости на всех стыках и переплетениях с кругом задач других работников. Речь идет о правильном соотношении затрат нервной энергии человеком, на­ходящимся на руководящем посту, и обязанностей данного руково­дителя. Бесспорно, что человек в ежедневной работе затрачивает только часть нервных и физических сил. Это связано с условиями, в которых ему приходится действовать. Отсутствие точного распреде­ления заданий, прав и обязанностей оказывает демобилизующее влияние. Причины этого следующие: 1) боязнь нарушить компетен­цию другого работника; 2) опасение возможности дублирования; 3) ослабление чувства ответственности, если за порученное дело от­вечают и другие; 4) экономия собственных сил и времени в благо­приятствующих этому условиях.

Разумеется, все вышесказанное относится к квалифицированным работникам, ибо работники, плохо подготовленные к занимаемым пос­там, считают для себя удобной неясность.поставленных перед ними за­дач, прав и обязанностей. Трудно говорить о неполной трате энергии, если стремлением является затрата ее минимума.

Контакт с окружающей средой и вытекающие из этого выводы. Точное разграничение заданий для работников, занимающих отдель­ные рабочие места, в особенности руководящие, не исключает необ­ходимости ориентироваться в том, что происходит в соседних органи­зациях, а также делать из этого практические выводы для улучшения деятельности собственной организации.

Следует принять в качестве принципа то положение, что нельзя быть хорошим руководителем, если не знаешь по возможности точно проблем, возникающих на более высоком уровне или ступени. Такое ознакомление с проблемами облегчает понимание смысла получаемых свыше указаний и благоприятствует проведению собственной линии поведения везде, где эти указания отсутствуют, не охватывают весь круг вопросов либо носят недостаточно ясный характер.

Нельзя быть хорошим руководителем без знания и понимания всех трудностей и проблем подчиненных ступеней или уровней.

Подобно тому как правильное управление подчиненным аппара­том требует ориентировки в том, что делается на выше- и нижестоя­щих уровнях, так еще в большей мере руководителю необходимо знать, что происходит в аналогичных аппаратах и на параллельных руководящих постах. Если данное учреждение имеет несколько одина­ковых с его точки зрения вариантов действий, то всегда следует вы­брать тот, который эффективнее поддержит действия параллельных учреждений, с которыми данная организация составляет целое высше­го порядка. Непременным условием такого взаимодействия является правильная информация о положении дел в организациях, имеющих сходные компетенции.

Оперативные административно-управленческие решения руково­дителя можно условно разделить на три группы:

1) вызванные инициативой подчиненных, которые либо не знают, как им поступить в данном случае, либо по тем или иным причи­нам оказывают давление на руководителя, чтобы решение принял он;

2) вызванные необходимостью личного исполнения указаний вы­шестоящих инстанций;

3) вызванные инициативой руководителя.

Последняя группа является самой существенной при определении ценности руководящего работника. Эта группа решений весьма слож­на, так как именно здесь можно натолкнуться на обвинение в превы­шении компетенции и во вмешательстве не в свои дела. Эти решения характеризуются еще и тем, что внешне представляются наименее срочными. Их никто не ждет либо ждет с меньшим нетерпением, чем решений по первой и второй группе. Поэтому возникает соблазн ук­лониться от них вообще. В связи с этим уместно поставить вопрос: когда руководителю нельзя уклоняться от таких решений? В каждом случае, когда из сложившейся ситуации вытекает, что только он обладает наибольшей возможностью принять правильное решение. В этом ответе содержится полное признание принципа соблюдения органиче­ских функций.

Рабочее время руководителя и связанные с этим вопросы. Общий принцип поведения руководителей сводится к передаче подчиненным всех тех функций, которые с полным основанием не могут быть отне­сены к органическим функциям данного руководителя. Этот принцип обосновывается данными о продолжительности и напряженности ра­бочего дня руководителей, не выдерживающими критики с точки зре­ния соблюдения режима труда. Различные исследования за последние годы как в России, так и в других странах неизменно показывают, что руководители в государственных или хозяйственных органах управле­ния вопреки установленным положениям имеют более продолжитель­ный рабочий день, чем подчиненный им персонал.

Опрос, проведенный в 2003 г., показал, что руководители местных органов управления имеют рабочий день продолжительностью более 10 ч. Степень интеграции руководителей с руководимыми ими учреж­дениями бывает довольно значительной и более высокой, чем у ос­тального персонала. Социологи заметили это давно. Руководитель, ко­торый собственные успехи связывает с успехами управляемого им уч­реждения, сейчас не редкость. Однако максимум усилий не всегда приводит к желаемому. Руководитель, который без остатка посвящает себя учреждению, работающий в нем с утра до ночи, а зачастую и в выходные дни, подрывает здоровье, можно сказать, гонится за собст­венной смертью, ибо приобретает вместе с опытом руководства рас­шатанное здоровье, раздражительность, плохое самочувствие, нервные расстройства, язвенную болезнь желудка, повышенное давление.

Кроме сказанного, необходимо подчеркнуть, что чрезмерное ото­ждествление себя со своей организацией не означает (по крайней мере в большинстве случаев) привязанности к учреждению как к че­му-то абстрактному. Это скорее приверженность к конкретным ситуа­циям, людям, методам работы. Привычные методы действия в новых обстоятельствах могут оказаться устаревшими и непригодными. Вследствие этого возникает потребность в подборе новых специали­стов, поскольку старые не в состоянии удовлетворить повышенные и изменяющиеся требования. Чрезмерно сросшийся с учреждением руководитель становится в какой-то мере рутинером. Как правило, он не может правильно оценить положение дел в своей организации, ут­рачивает гибкость мышления и становится тормозом для прогрессив­ных преобразований.

Для того чтобы предотвратить последствия чрезмерной интегра­ции, необходимо иметь время для углубления и обновления профес­сиональных знаний, ознакомления с изменениями, происходящими в современно оборудованных родственных учреждениях. Однако откуда взять время на это перегруженному руководителю? Это еще один аргумент в пользу необходимости передачи подчиненным функций, выходящих за рамки органических функций управления. Все, кто изу­чает управленческий труд в государственных и хозяйственных орга­нах, утверждают, что значительная часть исполняемых руководителя­ми работ находится за пределами их органических функций.

Структура затрат рабочего времени руководителя по видам работ. Перейдем к рассмотрению проблемы деления рабочего времени руко­водителя на столь небольшие отрезки, протяженность которых не по­зволяет заняться каким-либо важным делом.

Общая картина представляется таким образом: если учесть время, затрачиваемое руководителем в течение продленного рабочего дня на все виды работ, и отнять от него время, проведенное на заседаниях, а остаток поделить на число выполненных работ, то окажется, что на каждый отдельный вопрос (прием посетителя, знакомство с докумен­том, инструктаж подчиненного и т.д.) приходится от 3 до 15 мин. Нередко руководитель вынужден переключаться с одного вопроса на другой в течение рабочего дня несколько десятков раз.

Расчленение управленческой работы на такие мелкие по времени отрезки, в течение которых можно только механически подписать не­прочитанный документ либо в лучшем случае решить вопрос, не тре­бующий интенсивной концентрации внимания, приводит к опреде­ленным выводам.

Первый из них касается решения вопросов, которые не входят в круг обязанностей данной руководящей должности. Если они не так сложны, что достаточно 3—15 мин, чтобы с ними справиться, то, по-видимому, ими не должен заниматься человек, получающий оклад руководителя учреждения или начальника отдела. Этим еще раз под­тверждается гипотеза, что руководители выполняют много функций, не входящих в круг их обязанностей. Второй вывод: руководитель, включающий в свои действия мелкие функции, не выполняет задач, вытекающих из органических функций его должности, так как он требуют концентрации внимания и размышлений. И наконец, последний вывод. «Разрывающийся на части» руководитель, мечущийся целый день между сотнями навязанных ему дел, по существу, не являет­ся руководителем, поскольку не он кем-то управляет, а им управляет лавина текущих событий. Такой руководитель не только не выполняет органических функций своей должности, но вообще не выполняет надлежащим образом ни одной функции. Проблема структуры затрат рабочего времени руководителя является, таким образом, существен­ным аргументом в пользу избавления от всех дел, не входящих в орга­нические функции управленческой должности.

К этому следует добавить еще одно соображение. Если умственная работа должна быть полноценной, то это возможно лишь в условиях максимальной концентрации внимания на рассматриваемой проблеме. Тот кто каждые несколько минут должен менять предмет своих раз-_ь1Ц1лений (когда одна мысль гонит другую), не в состоянии мобили­зоваться и работает ниже уровня своих возможностей. Следовательно, руководитель, который много раз в течение дня меняет ход своих " _ь1СЛей и предмет интересов, теряет огромный процент нервных интеллектуальных сил.

Вторая закономерность состоит в том, что дробление рабочего времени руководителя на мелкие отрезки вызывает стирание разницы в количестве времени, посвященном мелким вопросам и важным про­блемам. Это происходит потому, что время, затрачиваемое на мелкие вопросы, например на прочтение половины страницы текста, не под­дается сокращению или в лучшем случае может быть сокращено весь­ма незначительно. А время, затрачиваемое на рассмотрение трудоем­ких вопросов, например на ознакомление с новым обширным поло­жением, можно относительно произвольно сократить (от 15 мин до 15 ч). Следовательно, от попытки втиснуть в короткие отрезки дня разные текущие вопросы непропорционально сильно страдают важ­ные и трудоемкие вопросы, что чрезвычайно отрицательно сказывает­ся на общем уровне работы руководителя.

Все это подтверждает необходимость избавления руководителей от дел, выходящих за пределы их органических функций.

Определение функций заместителя. Институт заместителей обычно строится по одному из следующих вариантов.

Вариант I. Руководитель с несколькими заместителями. Пример: руководитель, которому подчинены шесть руководителей, имеет трех заместителей, каждому из которых подчиняются по два руководителя низшего ранга. Старший руководитель управляет группой заместите­лей. Существенное отличие от этого варианта представляет собой дру­гой, когда руководитель всего учреждения в таких же условиях, как и выше, имеет не трех, а двух заместителей и берет на себя роль третьего заместителя. Тогда он выступает в двух ролях: а) руководите­ля всего учреждения; б) руководителя части учреждения наравне со своими заместителями.

Вариант II. Руководитель с одним заместителем. Пример: все уч­реждение разделено на две части; руководитель управляет одной из них, а руководство другой поручает заместителю. И здесь руководи­тель выступает в двойной роли: руководителя всего учреждения и его части.

Вариант III. Распределение по проблемам. Исходя из того что проблемы распределены не всегда и не в полной мере в соответствии с организационной структурой, основой разделения управления между Руководителем и его заместителями являются не организационные подразделения, а исключительно проблемы. Такой вариант возникает относительно редко.

Следует отчетливее подчеркнуть, что вопреки номенклатуре ни в одном из описанных вариантов нет заместителей в собственном смысле этого слова. То, что приводилось выше, представляет собой определенный уровень иерархии (полный или неполный), замаскиро­ванный неправильным употреблением, а вернее, расширительным толкованием термина «заместитель».

Ситуация, когда руководитель выступает в двух ролях, имеет сле­дующие недостатки.

Во-первых, руководитель является начальником для самого себя (разумеется, здесь имеется в виду только основная деятельность. Ибо если руководитель учреждения держит под непосредственным контро­лем какой-либо отдел, обслуживающий все учреждение, например плановый отдел или отдел кадров, то в этом случае не возникает по­ложения, когда он является начальником для самого себя). Мы не ка­саемся такой ситуации с точки зрения принципов контроля исполне­ния: они хорошо известны и очевидны. Речь, скорее, идет об опреде­ленных психологических аспектах. Как правило, руководитель всего учреждения распределяет в его рамках как задания, так и средства для их выполнения. Можно ли утверждать, что это распределение осуще­ствляется абсолютно объективно? Можно ли быть уверенным в том, что та часть учреждения, которой непосредственно управляет руково­дитель, не находится в привилегированном положении по сравнению с теми частями, управление которыми поручено заместителям.

Во-вторых, руководитель учреждения будет значительно больше уделять внимания тем подразделениям, которыми он руководит лич­но, нежели остальным. А ведь из сущности органических функций должности руководителя вытекает, что человек, отвечающий за все учреждение в целом, должен равномерно интересоваться положением дел во всех его составных частях, концентрируя внимание на страте­гических направлениях, выделенных с точки зрения соблюдения ин­тересов учреждения в целом. Некоторые авторы обращают внимание на то, что руководитель, который передал часть учреждения в управ­ление заместителю, а сам руководит оставшейся частью, иногда теря­ет ориентацию в области проблематики, управляемой его заместите­лем, и становится зависимым от него. Это свидетельствует о нездоро­вой ситуации.

Все решения, в которых мы имеем дело с несколькими заместите­лями, следует рассматривать как соответствующие нормальной иерар­хической структуре. Остановимся на варианте с одним заместителем как он должен выглядеть? Как должны формироваться отношения руководитель — заместитель руководителя? На наш взгляд, так как формируются отношения капитана корабля со штурманом. Управ ляет капитан кораблем? Разумеется. Управляет ли кораблем штурман? да. Каждый из них управляет кораблем как целым, не разделяя его на ^дельные части. Разве они мешают друг другу, не имея разграничен­ных обязанностей? Конечно, нет! Каждый из них ведет корабль как единое целое, выполняя совершенно разные работы. Порт, куда должен следовать корабль, указывает капитан. Поправки курса, который меняется под влиянием ветров, морских течений, необходимости обойти ледовые поля, коралловые рифы и т. п., — задача штурмана.

Возвращаясь к проблемам административного управления, можно сказать, что заместитель должен руководить всем организационным целым и по возможности полностью освобождать руководителя от обычных хлопот, которыми изобилует текущий рабочий день. Даже наилучшим образом организованное учреждение без ежедневной «смазки шестеренок» не будет в состоянии нормально функциониро­вать в течение длительного времени.

Такого типа мероприятия требуют много времени. Руководитель, освобожденный от них, получает возможность сосредоточиться на ос­новных проблемах.

Здесь мы подошли к принципиальному моменту нашей концеп­ции: чем лучше разработаны основные проблемы (т. е. направления, формы, методы действий, политика структурного подразделения или всего учреждения), тем шире возможности предоставления самостоя­тельности подчиненному персоналу, так как имеется больше гаран­тий, что это не вызовет дезорганизации. Получив самостоятельность, персонал учреждения отнимает меньше времени у руководителей. В результате один руководитель и один заместитель, освобожденные от текущих дел, будут все более успешно справляться с управлением учреждением. При таком положении не создается дополнительной ступени управления, не удлиняются информационные каналы, так как большинство текущих вопросов решается на уровне заместителя (а проблемы принципиального значения вообще его не касаются). В этой ситуации мы не делим управление на два уровня. Оно высту­пает одной ступенью с четким разделением труда.

Остановимся на вопросе о том, что является подоплекой непра­вильного назначения заместителей, создания из них дополнительного Уровня управления. Причины этого следует искать в слабой общей Квалификации руководителей, которые не в состоянии представить себе управленческие функции иначе как в форме наблюдения за ме­лочами, что было названо ранее «смазкой шестеренок». Если бы ру­ководитель именно эти функции передал заместителю, то у него оста­лись бы только органические функции, о которых говорилось выше. К их осуществлению слабый руководитель не подготовлен, так как либо их не понимает, либо не способен выполнять их. Следовательно, он не может использовать заместителя иным способом, нежели выде­лив ему часть учреждения.

Можно привести много примеров неудачных действий руководи­телей в отношении использования заместителей. Так, большинство заместителей не замещают руководителей во время отпусков и не по­лучает их полномочий, а дела, которые можно решить в обычном по­рядке, ожидают возвращения начальника из отпуска. В этом проявля­ется принципиальное непонимание сущности государственного управ­ления, органы которого должны функционировать без перерывов. Здесь необходимо еще раз вспомнить о принципе автоматической за­мены отсутствующих работников.

Что можно сказать о технике замещения отсутствующих в отделе, руководитель которого не умеет организовать свое замещение? Если объяснение заключается в отсутствии квалификации у заместителя, то следует задаться вопросом, как в данном отделе осуществляется прин­ципиальная органическая функция руководителя — непрерывное обу­чение и подготовка персонала, коль скоро руководитель настолько не интересовался повышением квалификации ближайшего сотрудника — собственного заместителя, что ему невозможно поручить функции ру­ководителя на время своего отпуска.

Если попытаться определить типы органических функций замес­тителя, то нетрудно прийти к выводу, что его задача состоит в сле­дующем: 1) освобождать руководителя, которого он замещает, от по­вседневной рутинной работы и мелочей, с тем чтобы создать ему воз­можность сконцентрировать внимание на основных проблемах руководства учреждением; 2) полностью замещать руководителя во время его отпуска, дабы не допустить перерыва в работе; 3) вникая в проблематику управления всем учреждением, готовиться к тому, чтобы в будущем занять руководящую должность. В рамках этих трех типов функций для каждого учреждения — будь то территориальный орган управления или предприятие — следует установить для замести­теля правильные задачи.

К сожалению, зачастую в административных органах штатный за­меститель не выполняет своих органических функций. Следует доба­вить, что плохо ориентированный заместитель перестает играть ка­кую-либо роль в расширении потенциального диапазона управления, не являясь «фактором вспомогательного персонала*.