Необоснованная активность начальников, стремящихся браться за то, что должны делать подчиненные, проистекает из не всегда осознанного желания уйти от выполнения значительно более трудных управленческих функций. Возникает ситуация, в которой для выполнения этих функций уже нет времени. Другим довольно часто возникающим тормозом при передаче заданий и полномочий подчиненным является страх, что они могут превзойти способностями руководителя. Разумеется, подобный взгляд может появиться только у слабых людей, к тому же отдающих себе отчет в ограниченности личных возможностей. Можно ли допустить такое положение, чтобы подчиненные постоянно оставались на уровне ниже руководителя? Ведь из подчиненных вырастают будущие руководители. Интересы современного руководителя, в высшей степени социально обоснованные, заключаются в таком влиянии на потенциального преемника, чтобы он стал лучшим руководителем, чем его предшественник. Только такой путь представляется прогрессивным. Отход от него — регресс.
Опасение совершить ошибку. Часто тормозом в стимулировании самостоятельности подчиненных является опасение руководителя, будет ли предоставленная подчиненным самостоятельность использована надлежащим образом и не окажется ли их самостоятельное решение незрелым, преждевременным или необоснованным. Конечно, решение о расширении самостоятельности подчиненного следует принять после основательного размышления, но было бы ошибочным оттягивать его до появления полной уверенности, что оно окажется верным. Такой уверенности вообще быть не может, ибо, даже зная работника, который до сего времени не располагал никакой самостоятельностью, никогда нельзя с уверенностью сказать, как он поведет себя, получив ее. Следует добавить, что многие люди дорастают до ответственности тогда, когда ее получают. Это не закономерность, на которую можно с полной уверенностью положиться, но такое явление имеет место. Таким образом, следует примириться с тем, что любая передача задач и полномочий связана с определенным риском. Исключить его нельзя, а свести к минимуму посредством постепенного расширения самостоятельности подчиненных вполне возможно. В последнее время подчеркивается, что «подчиненный должен иметь достаточно власти, чтобы учиться на собственных ошибках».
Опасение нелояльности подчиненных. Многие руководители опасаются того, не будет ли полученная их подчиненными самостоятельность использована недобросовестно в целях ослабления престижа тех, кто предоставил им эту самостоятельность. На наш взгляд, в этом вопросе мы сталкиваемся с недоразумением. Ибо больше шансов проявить нелояльность у того, кто действует по указке руководителя, нежели у того, кто решает вопросы по собственному усмотрению в рамках предоставленной самостоятельности.
Опасение снижения престижа. Руководитель, сконцентрировавший внимание на выполнении собственных органических функций, имеет больший авторитет у подчиненных, чем тот, который вмешивается в мелочи, составляющие круг органических функций его подчиненных.
Неправильная оценка своих возможностей. Среди субъективных причин появления тенденции лично решать многие вопросы, пожалуй, важной является чрезмерная вера в личные способности и опыт, а также убеждение, что руководитель должен демонстрировать свое умение, чтобы поддержать авторитет. Руководителю необходима определенная доза скромности и связанное с этим убеждение, что кроме него в коллективе есть и другие умные и хорошо подготовленные в профессиональном отношении работники.
Конформизм (приспособленчество). Некоторые руководители не предоставляют самостоятельности подчиненным, выполняя за них значительное количество функций по упомянутым нами или другим причинам. Поведение этих людей создало определенный стиль работы: руководитель должен быть всегда перегружен делами. Принимать посетителя, держа в руках телефонную трубку и ведя какой-то междугородный разговор, и почти одновременно инструктировать стоящего перед столом сотрудника — вот образец «по-настоящему» работающего и деловитого руководителя серьезного учреждения. По мнению специалистов по управлению, это образец руководителя, явно утратившего власть над обстановкой или никогда ею не обладавшего.
Мода на перегруженность приводит к тому, что даже те руководители, которые способны понять, какое дело является первоочередным, и сконцентрировать внимание именно на нем, отдают себе отчет, что большинство мелких и отвлекающих внимание вопросов не должно решаться ими, продолжают демонстрировать перегруженность, чтобы не изменять господствующих обычаев. Отход от обычаев может кому-то дать повод думать, что руководитель не очень-то здесь нужен или недостаточно трудолюбив. Мы называем это своеобразным конформизмом. Важным моментом является также давление снизу. Начальник, не работающий оперативно, не демонстрирующий своего трудолюбия постоянной активностью, часто сталкивается с обвинениями со стороны подчиненных работников, что он «ничего не делает» либо что «за него работают другие». Здесь действуют, по-видимому, традиционные стереотипы, появившиеся из-за отсутствия понимания управленческого труда, отождествляемого с оперативной текущей работой типа диспетчерской.
Нежность собственной политики. Ранее мы рассматривали в качестве примера одного из типов органических функций руководителя установление собственной политики. Это является существенным фактором, позволяющим в значительной степени предоставить подчиненным самостоятельность и избавиться от многих мелочных дел в распорядке дня. Однако речь идет о том, чтобы подчиненные знали и понимали политику руководителя. Если эта органическая функция будет забыта, если руководитель не определит четко свою линию поведения и не обсудит ее с коллективом сотрудников, то нельзя ожидать, что они будут действовать в соответствии с направлением мыслей руководителя. В такой ситуации он должен вникать в каждую мелочную деталь работы подчиненных, что присуще отсталым и недостаточно компетентным руководителям.
Неправильное построение структур. Везде, где структура учреждений устарела, т. е. где отдельные звенья небольшие, а количество непосредственно подчиненных руководителю сотрудников невелико, там в силу этих обстоятельств руководитель часто вмешивается в деятельность подчиненных, более того, не оставляет им никакой самостоятельности, лично решая самые мелкие вопросы, так как если бы от этого не делал, то вообще бы не имел обязанностей.
Неумение контролировать. Часто встречающееся препятствие на пути избавления от ненужных дел в руководящей деятельности состо-ит в неумении контролировать исполнителей. Руководитель, не вла-деюший техникой контроля, тратит столько же (а иногда и больше) времени на проверку состояния данной работы, разъяснение исполнителю ее сути, внесение коррективов и т. д., сколько он потратил бы сам на выполнение этой работы. В подобной ситуации вполне очевидно, что он не видит никакой пользы в передаче полномочий подчиненным.
Неправильные требования высших инстанций. Иногда со стороны высших уровней управления поступают требования о срочном представлении такой информации, которой обычно располагают подразделения, находящиеся на несколько ступеней ниже подразделения, обязанного дать эти сведения.
Возложение на средние звенья управления заданий, которые должны исполняться не на данном уровне, а иногда на несколько уровней ниже, не исчезло и до последнего времени. Случаи направления запросов по несоответствующим адресам в практике управления, к сожалению, не редки. Это создает необходимость заниматься мелочами, требование знать мелочи.
Эффект Пигмалиона. Этим термином в теории управления названо следующее явление: ограничение самостоятельности подчиненных вследствие предположения, что они якобы до нее не доросли. Подчиненные, характеризуемые подобным образом руководителем, лишены возможности для проявления способностей, перестают развиваться и постепенно становятся такими, какими их считают руководители. Иными словами, руководители своим поведением формируют беспомощность подчиненных.
В заключение рассмотрения проблематики причин, препятствующих передаче подчиненным дел, не входящих в круг органических функций данного руководителя, следует сказать несколько слов о так называемом защитном мотиве. Вряд ли встретится такой руководитель, который признался бы, что не выполняет свои основные органические функции, так как не способен это сделать и не понимает, о чем идет речь. Чтобы сохранить престиж, он берется за множество дел, которые входят в круг обязанностей его подчиненных. Не встретишь и такого руководителя, который признал бы, что не предоставляет самостоятельности подчиненным, опасаясь проявления их лучшего по сравнению с ним умения работать. Трудно было бы найти и такого руководителя, который заявил бы, что понимает недопустимость своего поведения, однако следует моде показывать перегруженность. Наоборот, такие руководители представят многочисленные обоснования своей загруженности, более или менее соответствующие истине, и при этом сами в них поверят. Эти обоснования называются в психологии защитными мотивами, ибо предохраняют от возможного отрицательного мнения о себе.
Неправильное понимание ответственности руководителей. Относительно ответственности руководителей в литературе пишут очень часто. Однако совершенно правильных и обоснованных мнений по этому вопросу нет. Согласно одной из наиболее важных и часто встречающихся ошибочных концепций руководитель любого учреждения отвечает за все, что в нем происходит. Концепция ответственности руководителя «за все» неверна в принципе, она оказывает разрушительное влияние на работу руководителя. Руководитель, отвечающий «за все», перестраховывается всеми известными ему средствами. Прежде всего он перекладывает на вышестоящих начальников принятие сомнительных или рискованных решений. Следование концепции ответственности «за все» является, как показывают исследования, одной из серьезных причин, тормозящих децентрализацию или передачу низшим звеньям управления полномочий на самостоятельную деятельность. А это, как известно, является важнейшим условием соблюдения принципа органических функций.
Неправильным в основе является также распространенный взгляд, что руководитель отвечает за подчиненных. Этому принципу многие следуют на практике, но еще хуже то, что он пропагандируется в книгах, специальных журналах и различных лекциях по усовершенствованию управленческих кадров.
На позицию работника и его поведение влияет много различных факторов. Выделим некоторые из них: традиции семьи, личные черты, воспитание, образование, принадлежность к различным организациям и т. д. Не следует отрицать очевидный факт, что на поведение работника влияет и его непосредственный начальник, но это влияние — один из многих факторов, обусловливающих его поведение. Позиция работника является составляющей всех взаимодействующих факторов. Следовательно, нельзя ответственность за поведение работников относить на счет какого-то одного фактора.
Руководитель, ответственный «за все», распыляет внимание и время на присмотр за тысячей мелочей, вследствие чего не выполняет свои прямые обязанности. Именно на это ему не хватает ни времени, ни энергии.
Руководитель должен нести ответственность за собственные действия. К оценке его деятельности следует подходить с точки зрения того, все ли им сделано для пользы дела (и было ли это сделано надлежащим образом), использовал ли руководитель все возможности, находящиеся в его распоряжении материальные средства и официальные полномочия.
Рассмотрим проблему, весьма беспокоящую последователей традиций. Некоторые исследователи считают, что современная школа теории организации управления представляет курс «слабой руки», а также снижения требований. Это недоразумение. Как уже указывалось, речь идет не об ослаблении требований по отношению к руководителю, а только об установлении диапазона его ответственности. Возложение на человека ответственности за его поведение и действия — мобилизующий фактор. Руководитель высокой инстанции, отягощенный ответственностью «за все», старается по возможности всесторонне перестраховаться и работает «для контроля». Часто он не видит иных путей руководства, кроме лавины распоряжений для низших звеньев управления, чтобы на любое нарекание ответить: «Я давал по этому вопросу указания».
Это становится одной из причин неправильного построения структур, о чем говорилось ранее. В дополнение к сказанному следует подчеркнуть, что массовый поток указаний в нижестоящие звенья не снимает с руководителя ответственности за решение задач, предусмотренных в этих указаниях, если он не учитывает, имеет ли адресат объективные возможности выполнить поставленные перед ним задания.
