Сбои при передаче подчиненным работ, не входящих в круг органических функций руководителя

Необоснованная активность начальников, стремящихся браться за то, что должны делать подчиненные, проистекает из не всегда осоз­нанного желания уйти от выполнения значительно более трудных управленческих функций. Возникает ситуация, в которой для выпол­нения этих функций уже нет времени. Другим довольно часто возни­кающим тормозом при передаче заданий и полномочий подчиненным является страх, что они могут превзойти способностями руководителя. Разумеется, подобный взгляд может появиться только у слабых лю­дей, к тому же отдающих себе отчет в ограниченности личных воз­можностей. Можно ли допустить такое положение, чтобы подчинен­ные постоянно оставались на уровне ниже руководителя? Ведь из подчиненных вырастают будущие руководители. Интересы современ­ного руководителя, в высшей степени социально обоснованные, за­ключаются в таком влиянии на потенциального преемника, чтобы он стал лучшим руководителем, чем его предшественник. Только такой путь представляется прогрессивным. Отход от него — регресс.

Опасение совершить ошибку. Часто тормозом в стимулировании самостоятельности подчиненных является опасение руководителя, будет _ли предоставленная подчиненным самостоятельность использована _надлежащим образом и не окажется ли их самостоятельное решение _незрелым, преждевременным или необоснованным. Конечно, реше­ние о расширении самостоятельности подчиненного следует принять после основательного размышления, но было бы ошибочным оттяги­вать его до появления полной уверенности, что оно окажется верным. Такой уверенности вообще быть не может, ибо, даже зная работника, который до сего времени не располагал никакой самостоятельностью, никогда нельзя с уверенностью сказать, как он поведет себя, получив ее. Следует добавить, что многие люди дорастают до ответственности тогда, когда ее получают. Это не закономерность, на которую можно с полной уверенностью положиться, но такое явление имеет место. Таким образом, следует примириться с тем, что любая передача задач и полномочий связана с определенным риском. Исключить его нель­зя, а свести к минимуму посредством постепенного расширения само­стоятельности подчиненных вполне возможно. В последнее время подчеркивается, что «подчиненный должен иметь достаточно власти, чтобы учиться на собственных ошибках».

Опасение нелояльности подчиненных. Многие руководители опаса­ются того, не будет ли полученная их подчиненными самостоятель­ность использована недобросовестно в целях ослабления престижа тех, кто предоставил им эту самостоятельность. На наш взгляд, в этом вопросе мы сталкиваемся с недоразумением. Ибо больше шансов про­явить нелояльность у того, кто действует по указке руководителя, не­жели у того, кто решает вопросы по собственному усмотрению в рам­ках предоставленной самостоятельности.

Опасение снижения престижа. Руководитель, сконцентрировавший внимание на выполнении собственных органических функций, имеет больший авторитет у подчиненных, чем тот, который вмешивается в мелочи, составляющие круг органических функций его подчинен­ных.

Неправильная оценка своих возможностей. Среди субъективных причин появления тенденции лично решать многие вопросы, пожа­луй, важной является чрезмерная вера в личные способности и опыт, а также убеждение, что руководитель должен демонстрировать свое умение, чтобы поддержать авторитет. Руководителю необходима опре­деленная доза скромности и связанное с этим убеждение, что кроме него в коллективе есть и другие умные и хорошо подготовленные в профессиональном отношении работники.

Конформизм (приспособленчество). Некоторые руководители не пре­доставляют самостоятельности подчиненным, выполняя за них значи­тельное количество функций по упомянутым нами или другим причинам. Поведение этих людей создало определенный стиль работы: руководитель должен быть всегда перегружен делами. Принимать посетителя, держа в руках телефонную трубку и ведя какой-то между­городный разговор, и почти одновременно инструктировать стоящего перед столом сотрудника — вот образец «по-настоящему» работающе­го и деловитого руководителя серьезного учреждения. По мнению специалистов по управлению, это образец руководителя, явно утра­тившего власть над обстановкой или никогда ею не обладавшего.

Мода на перегруженность приводит к тому, что даже те руководи­тели, которые способны понять, какое дело является первоочередным, и сконцентрировать внимание именно на нем, отдают себе отчет, что большинство мелких и отвлекающих внимание вопросов не должно решаться ими, продолжают демонстрировать перегруженность, чтобы не изменять господствующих обычаев. Отход от обычаев может ко­му-то дать повод думать, что руководитель не очень-то здесь нужен или недостаточно трудолюбив. Мы называем это своеобразным кон­формизмом. Важным моментом является также давление снизу. На­чальник, не работающий оперативно, не демонстрирующий своего трудолюбия постоянной активностью, часто сталкивается с обвине­ниями со стороны подчиненных работников, что он «ничего не дела­ет» либо что «за него работают другие». Здесь действуют, по-видимо­му, традиционные стереотипы, появившиеся из-за отсутствия понима­ния управленческого труда, отождествляемого с оперативной текущей работой типа диспетчерской.

Нежность собственной политики. Ранее мы рассматривали в каче­стве примера одного из типов органических функций руководителя установление собственной политики. Это является существенным фактором, позволяющим в значительной степени предоставить подчи­ненным самостоятельность и избавиться от многих мелочных дел в распорядке дня. Однако речь идет о том, чтобы подчиненные знали и понимали политику руководителя. Если эта органическая функция будет забыта, если руководитель не определит четко свою линию пове­дения и не обсудит ее с коллективом сотрудников, то нельзя ожидать, что они будут действовать в соответствии с направлением мыслей ру­ководителя. В такой ситуации он должен вникать в каждую мелочную деталь работы подчиненных, что присуще отсталым и недостаточно компетентным руководителям.

Неправильное построение структур. Везде, где структура учрежде­ний устарела, т. е. где отдельные звенья небольшие, а количество не­посредственно подчиненных руководителю сотрудников невелико, там в силу этих обстоятельств руководитель часто вмешивается в деятель­ность подчиненных, более того, не оставляет им никакой самостоя­тельности, лично решая самые мелкие вопросы, так как если бы от этого не делал, то вообще бы не имел обязанностей.

Неумение контролировать. Часто встречающееся препятствие на _пути избавления от ненужных дел в руководящей деятельности состо-_ит в неумении контролировать исполнителей. Руководитель, не вла-деюший техникой контроля, тратит столько же (а иногда и больше) времени на проверку состояния данной работы, разъяснение испол­нителю ее сути, внесение коррективов и т. д., сколько он потратил бы сам на выполнение этой работы. В подобной ситуации вполне оче­видно, что он не видит никакой пользы в передаче полномочий под­чиненным.

Неправильные требования высших инстанций. Иногда со стороны высших уровней управления поступают требования о срочном пред­ставлении такой информации, которой обычно располагают подразде­ления, находящиеся на несколько ступеней ниже подразделения, обя­занного дать эти сведения.

Возложение на средние звенья управления заданий, которые должны исполняться не на данном уровне, а иногда на несколько уровней ниже, не исчезло и до последнего времени. Случаи направле­ния запросов по несоответствующим адресам в практике управления, к сожалению, не редки. Это создает необходимость заниматься мело­чами, требование знать мелочи.

Эффект Пигмалиона. Этим термином в теории управления названо следующее явление: ограничение самостоятельности подчиненных вследствие предположения, что они якобы до нее не доросли. Подчи­ненные, характеризуемые подобным образом руководителем, лишены возможности для проявления способностей, перестают развиваться и постепенно становятся такими, какими их считают руководители. Иными словами, руководители своим поведением формируют беспо­мощность подчиненных.

В заключение рассмотрения проблематики причин, препятствую­щих передаче подчиненным дел, не входящих в круг органических функций данного руководителя, следует сказать несколько слов о так называемом защитном мотиве. Вряд ли встретится такой руководи­тель, который признался бы, что не выполняет свои основные орга­нические функции, так как не способен это сделать и не понимает, о чем идет речь. Чтобы сохранить престиж, он берется за множество дел, которые входят в круг обязанностей его подчиненных. Не встре­тишь и такого руководителя, который признал бы, что не предостав­ляет самостоятельности подчиненным, опасаясь проявления их луч­шего по сравнению с ним умения работать. Трудно было бы найти и такого руководителя, который заявил бы, что понимает недопусти­мость своего поведения, однако следует моде показывать перегружен­ность. Наоборот, такие руководители представят многочисленные обоснования своей загруженности, более или менее соответствующие истине, и при этом сами в них поверят. Эти обоснования называются в психологии защитными мотивами, ибо предохраняют от возможного отрицательного мнения о себе.

Неправильное понимание ответственности руководителей. Относи­тельно ответственности руководителей в литературе пишут очень час­то. Однако совершенно правильных и обоснованных мнений по этому вопросу нет. Согласно одной из наиболее важных и часто встречаю­щихся ошибочных концепций руководитель любого учреждения отве­чает за все, что в нем происходит. Концепция ответственности руко­водителя «за все» неверна в принципе, она оказывает разрушительное влияние на работу руководителя. Руководитель, отвечающий «за все», перестраховывается всеми известными ему средствами. Прежде всего он перекладывает на вышестоящих начальников принятие сомнитель­ных или рискованных решений. Следование концепции ответственно­сти «за все» является, как показывают исследования, одной из серьез­ных причин, тормозящих децентрализацию или передачу низшим звеньям управления полномочий на самостоятельную деятельность. А это, как известно, является важнейшим условием соблюдения принципа органических функций.

Неправильным в основе является также распространенный взгляд, что руководитель отвечает за подчиненных. Этому принципу многие следуют на практике, но еще хуже то, что он пропагандируется в кни­гах, специальных журналах и различных лекциях по усовершенствова­нию управленческих кадров.

На позицию работника и его поведение влияет много различных факторов. Выделим некоторые из них: традиции семьи, личные чер­ты, воспитание, образование, принадлежность к различным организа­циям и т. д. Не следует отрицать очевидный факт, что на поведение работника влияет и его непосредственный начальник, но это влия­ние — один из многих факторов, обусловливающих его поведение. Позиция работника является составляющей всех взаимодействующих факторов. Следовательно, нельзя ответственность за поведение работ­ников относить на счет какого-то одного фактора.

Руководитель, ответственный «за все», распыляет внимание и вре­мя на присмотр за тысячей мелочей, вследствие чего не выполняет свои прямые обязанности. Именно на это ему не хватает ни времени, ни энергии.

Руководитель должен нести ответственность за собственные дейст­вия. К оценке его деятельности следует подходить с точки зрения того, все ли им сделано для пользы дела (и было ли это сделано над­лежащим образом), использовал ли руководитель все возможности, находящиеся в его распоряжении материальные средства и официаль­ные полномочия.

Рассмотрим проблему, весьма беспокоящую последователей тради­ций. Некоторые исследователи считают, что современная школа теории организации управления представляет курс «слабой руки», а так­же снижения требований. Это недоразумение. Как уже указывалось, речь идет не об ослаблении требований по отношению к руководителю, а только об установлении диапазона его ответственности. Возло­жение на человека ответственности за его поведение и действия — мобилизующий фактор. Руководитель высокой инстанции, отягощен­ный ответственностью «за все», старается по возможности всесторон­не перестраховаться и работает «для контроля». Часто он не видит иных путей руководства, кроме лавины распоряжений для низших звеньев управления, чтобы на любое нарекание ответить: «Я давал по этому вопросу указания».

Это становится одной из причин неправильного построения структур, о чем говорилось ранее. В дополнение к сказанному следует подчеркнуть, что массовый поток указаний в нижестоящие звенья не снимает с руководителя ответственности за решение задач, предусмот­ренных в этих указаниях, если он не учитывает, имеет ли адресат объ­ективные возможности выполнить поставленные перед ним задания.