Распределение заданий с учетом верхней границы возможностей исполнителя

В теме, рассматривающей вопросы организации индивидуальных рабочих мест, говорилось о задачах, предусмотренных описанием ра­бочего места, которые определяют собой участки работы данного ис­полнителя. А теперь рассмотрим индивидуальные задания-поручения, даваемые в текущем порядке подчиненному его руководителем. Разу­меется, эти задания-поручения должны находиться в рамках участков данного рабочего места или направлений его активности, содержа­щихся в описании рабочего места.

Трудность полученного подчиненным задания должна достигать верхней границы его возможностей. Однако в практике встречаются три теоретически возможных варианта распределения заданий: 1) за­дание по трудности превышает возможности подчиненного; 2) зада­ние ниже сил и возможностей подчиненного; 3) задание совпадает с верхней границей его возможностей.

Если речь идет о первом варианте, то, вероятно, нет смысла да­вать исполнителю задания, которые он не в состоянии выполнить.

При рассмотрении второго варианта, т. е. когда задание ниже воз­можностей исполнителя, следует иметь в виду следующие обстоятель­ства: а) с точки зрения общественных интересов давать подобное за­дание равнозначно расточительству: пропадают впустую средства, вло­женные обществом в образование и на подготовку работника, а в равной степени самостоятельно приобретенные им определенные зна­ния и опыт; все это необходимо принять в расчет; б) с точки зрения интересов работника выполнение такого задания задерживает его дальнейшее развитие и лишает всякого удовлетворения от исполнения дела; в) с точки зрения интересов учреждения следует учитывать, ^чт° работник, занятый выполнением данной работы, будет воспринимать ее как оглупляющую, не использующую его умственных способностей и поэтому долго в этом учреждении не задержится. Рано или поздно он найдет для себя более подходящее место. Но это не все. Человек, _В03можности которого полностью не используются, начинает пренебрегать работой и выполнять ее хуже работника, подготовленного менее,чем он.

Недооценка принципа распределения работы с учетом верхней границы возможностей вызывает дальнейшие вредные для учреждения последствия. Это выражается прежде всего в неправильном распоря­жении штатами. Люди, занятые ниже уровня своей квалификации, используются на работе не полностью. Если врач, ветеринар, архи­тектор или агроном будут заняты, например, на 30 или 50% работой, которую с успехом может выполнять канцелярский работник с не­полным средним образованием (не говоря уже о том, что выполняе­мая с нежеланием работа бывает низкого качества), то или нужно использовать квалифицированных (а следовательно, относительно высокооплачиваемых) работников на 30% больше, или в такой же пропорции отказаться от их услуг.

В литературе обращается внимание на другого рода последствия, связанные с распределением заданий ниже уровня квалификации. Подчеркивается, что работа на уровне наивысших возможностей ис­полнителя в субъективном отношении более ответственна и более вдохновляющая, нежели менее сложная работа. Работники, загружен­ные на уровне их возможностей, намного больше дисциплинирован­ны, нежели работники, загруженные ниже своих возможностей.

Среди отмеченных выше теоретических вариантов распределения заданий в качестве наиболее рекомендуемого остается тот, в основу которого положен уровень верхней границы квалификационных воз­можностей подчиненного.

Именно этот вариант должен избрать для практического осущест­вления каждый руководитель, назначая круг обязанностей подчинен­ному.

Директиву, определяющую круг задач исполнителя на уровне верхней границы его способностей, намного легче проводить в жизнь в том случае, когда перед исполнителем ставятся только задачи и ос­тавляется свобода способов их выполнения. Тогда он может развивать таланты и проявлять находчивость в улучшении методов работы.

Требование реальности и конкретности при формировании заданий. Допустим, что службе, ответственной за безопасность движения транспорта, дано задание усилить контроль настолько, чтобы прекра­тились несчастные случаи на дорогах. Или предположим, что пожар­ными командами какого-то района получено задание: так провести профилактические меры, чтобы вообще не было пожаров. В обоих случаях обе заинтересованные стороны (руководство и подчиненные) хорошо знают, как можно расценивать такие задания. Ни один под­чиненный не может их выполнить, и ни один начальник не ожидает этого. Это так называемые заблаговременно проваленные задачи. Они отражают действия руководителя, не имеющего авторитета, заранее предполагающего, что его задания будут выполнены в какой-то незначительной степени в зависимости от желания подчиненного. Руково­дитель предпочитает формулировать задания преувеличенной сложно­сти, чтобы достигнуть таким путем хотя бы небольшого эффекта. Ру­ководитель со слабой квалификацией часто формулирует задания в лозунговой форме, поскольку это для него относительно легче. Та­кая постановка заданий деморализует обе стороны. В этой атмосфере перестают серьезно восприниматься любые задания даже те, которые могут быть выполнены без особого напряжения, четко и в срок.

Выполнение заданий начальников полностью и в срок никак не согласуется с шаблонным подходом к ним. Правильно сформулиро­ванное задание, делающее возможным его выполнение (или не ис­ключающее возможность выполнения), звучало бы следующим обра­зом: «За последний отчетный период имело место столько-то и столь­ко-то дорожных происшествий (краж, опозданий на работу и т. п.). Это количество происшествий в следующем периоде следует сокра­тить, по крайней мере, на n % путем использования таких-то и та­ких-то средств». Сформулированное подобным образом задание мо­жет и должно быть исполнено, если, разумеется, процент снижения был определен со знанием дела.

Конкретно поставленная и полностью осуществленная цель — достижение, самое эффективное средство повышения профессиональ­ной, гордости и чести коллектива.

Для полноты освещения вопроса о реальности и конкретности формулирования целей необходимо сделать следующее важное заме­чание. Речь идет не о том, чтобы исключить из сознания трудовых коллективов значение перспективных целей и идеалов, которые не могут быть полностью претворены в жизнь в конкретные сроки. Стремление к достижению таких перспективных целей-идеалов явля­ется, несомненно, стимулом, мобилизующим духовную энергию. Речь идет исключительно о том, чтобы такого рода цели не формулировать в качестве задач на определенные отрезки времени. Конкретным от­резкам времени должны соответствовать определенные задачи или их части, позволяющие планировать их выполнение в назначенный срок.

Короче говоря, поставленная задача должна выглядеть не лозун­гом, а конкретной работой.

Взаимозависимые задачи. Даже в том случае, когда рабочие места организованы наиболее правильно (что сегодня представляет скорее исключение, нежели правило), руководитель, давая конкретное зада­ние в рамках определенного круга задач, должен определить его зна­чение внутри этого круга. Организация рабочего места может касаться отдельных участков, отдельных направлений деятельности на данном рабочем месте, но не отдельных задач, поставленных в текущем по рядке независимо от того, как организовано и организовано ли вооб­ще рабочее место.

Критерий согласованности при распределении задач имеет уни­версальный характер. Следовательно, это относится как к ведомствам, _так и ко всяким другим организациям, а также касается отношений между руководителем и подчиненным, поскольку очень важно, чтобы задания, которые получают подчиненные от руководителей на всех ступенях иерархии, не вызывали между ними недоразумений.

Встречаясь с задачами, порождающими противоречивые тенденции, не всегда следует объединять их в одних руках, чтобы обеспечить сла­женную работу трудового коллектива. Задачи этого типа можно разде­лить на две группы.

К первой группе относятся такие, когда общественный интерес проявляется у обеих антагонистических сторон, но каждая из них представляет этот интерес по-своему. В этом случае нужно искать зо­лотую середину, для чего задачи, порождающие противоречивые тен­денции, следует сосредоточить в одних руках.

Однако существует и другая группа задач, когда общественный интерес не может быть найден в компромиссе, наоборот, необходимы полная победа одной стороны и полное поражение противоположной. Пример: юрисконсульт учреждения стремится к тому, чтобы в соот­ветствии с правовыми положениями удовлетворить иск гражданина и возместить ему ущерб, нанесенный по вине администрации. Руко­водитель, возмущенный обжалованием принятого им решения, инте­ресуется у юриста, кому он служит — государственному органу или частному лицу? О какой золотой середине может идти речь в этой си­туации?

Решение вопроса может быть в данных ситуациях только одно­значным: если общественным интересам соответствует позиция толь­ко одной стороны, то задания, вызывающие противоречивые тенден­ции, должны быть настолько значительно разделены в организацион­ной схеме, чтобы работник или группа работников, представляющих общественные интересы, были ограждены от возможности давления со стороны работников или групп, преследующих частные или узко­групповые цели.

Несмотря на то что наука об административном управлении давно заняла по данному вопросу четкую позицию, на практике обстановка складывается по-разному.

Проблема ответственности и соотношение текущих и перспектив­ных задач. Проблема ответственности означает такую постановку зада­ний для коллектива, звена управления или ведомства, чтобы было из­вестно, кто и за что отвечает. Такое положение обязательно' для орга­нов административного управления. Отдавая подчиненным текущие распоряжения, руководитель не должен забывать о принципе четкого определения ответственности. В непосредственных отношениях руко­водителя и подчиненного очень часто возникает возможность упуще­ний в этом вопросе. Особенно нервирующими оказываются ситуации, когда кого-то включают в состав исполнителей или исключают из него в ходе выполнения задания.

Ставя подчиненным какие-либо задачи, руководитель не должен допускать, чтобы их реализация (ближайшая непосредственная цель) находилась в противоречии с более широкими задачами, предусмот­ренными на длительный срок. Например, нельзя допускать, чтобы те­кущие вопросы снимали с повестки дня обучение персонала. Нельзя допускать, чтобы достижение текущих результатов выдвигалось на первый план ценой угрозы будущему.

В связи с затронутой темой необходимо особенно подчеркнуть одно важное обстоятельство: предоставление ближайшим целям пер­венства над отдаленными является тормозом любого прогресса и мо­дернизации. Каждое нововведение, внедрение новой техники и новых методов как в административном управлении, так и в промышленно­сти начинается с затрат труда и средств; выгода получается только в отдаленной перспективе.

К сожалению, проблема совпадения ближайших целей с главными перспективными задачами, несмотря на ясность и очевидность, не те­ряет актуальности. Ей постоянно уделяется внимание в дискуссиях, лекционных курсах подготовки управленческих кадров среднего звена, а также в научных работах и публицистической литературе.

Задания, учитывающие принцип совершенствования исполнителей. В любой работе можно выделить часть, выполняемую в соответствии с определенным нормативным документом, и часть, которую можно назвать «поле свободных действий». В нашем понимании это связано с творчеством в субъективном или объективном смысле. При форму­лировании заданий руководителю необходимо учитывать проблему, которую мы назвали бы проблемой сферы свободных действий. Руко­водитель должен стремиться к тому, чтобы каждое задание, поручае­мое отдельным работникам, содержало определенное поле свободных действий, т. е. реализация поставленной задачи требовала бы от ис­полнителя самостоятельного обдумывания и инициативы. Следует за­метить, что «поле свободных действий» отнюдь не означает отсутст­вия четкости и неясность в постановке задачи. «Поле свободных дей­ствий» представляет собой элемент, приближающий задание к уровню верхней границы возможностей исполнителя, так как в этом пределе ничто не препятствует ему при выполнении задания использовать знания, опыт и способности. «Поле свободных действий» предостав­ляет возможность для самовыражения и поэтому является факторов воспитания людей, способных двигать прогресс. Здесь полезно вспомнить положение о том, что одна из основных обязанностей руководителя состоит в непрестанном развитии творче­ских элементов в работе подчиненных. «Поле свободных действий» _в значительной степени способствует решению этой задачи.

Границы задания. Некоторые ученые и практики придерживаются того взгляда, что задания должны быть сформулированы в двух преде­лах: максимальном, превышать который не следует, и минимальном, представляющем границу, ниже которой нельзя опускаться. Этому разграничению дается следующее обоснование. Установление мини­мального предела необходимо с точки зрения гармонизации частич­ных задач. Ибо во всем совокупном содержании задания не должно быть отдельных слабых и недоработанных элементов, которые могут нанести ущерб выполнению задания в целом. Другой взгляд связан с областью человеческих отношений: нужно и слабому работнику, если он все же заслуживает этого, дать возможность получить мораль­ное удовлетворение от того, что поставленную перед ним задачу он выполнил (хотя и в минимальном пределе).

Аналогична аргументация и в пользу необходимости установления максимального предела. Ибо целое может потерпеть ущерб не только от того, что в нем содержится слабый, недоработанный элемент, но и от того, что какой-то элемент по отношению к остальным слишком разросся. Максимальный предел устанавливается с той целью, чтобы не лишать способного работника возможности полностью использо­вать высокую квалификацию, что, как известно, является неотъемле­мым условием его дальнейшего развития.

Конечно, принцип установления двух пределов не универсален и не везде применим. Во многих ситуациях он вообще бесполезен. Тем не менее нередко возникают такие обстоятельства, в которых це­лесообразно его использование.

Разработанный для конкретного работника круг функций должен включать не только задачи, возложенные на занимаемое им рабочее место, но также должен учитывать его личные и профессиональные данные. Эта мысль иллюстрируется простым примером: может слу­читься, что один из государственных служащих администрации имеет способности к живописи, а другой — к театральному искусству. Сле­довательно, было бы правильным поручить первому, кроме его обыч­ных обязанностей, курировать внешний вид служебных помещений и их окружение, другому — подготовку художественной части различ­ных праздников и юбилеев.

Задания с элементом прогресса. Подводя итоги чьей-то деятельно­сти; всегда следует принимать во внимание то обстоятельство, что во всех элементах исполнительства, а также управления и консультиро­вания (причем на всех уровнях) должно быть использовано новое и более совершенное как в отношении методов и процедур, так и в достигнутых результатах. Введение новшеств и улучшений должно рассматриваться не как обязанность определенного круга работников и тем более не как одноразовая акция, а как постоянная и системати­ческая обязанность всех работников данного учреждения. В против­ном случае ему грозят застой и регресс.

Следовательно, прогресс должен предусматриваться при каждой постановке задач для подчиненного персонала. Значение этого прин­ципа может показаться преувеличенным, особенно тем, кто рассмат­ривает занимаемый руководящий пост в качестве заслуженной сине­куры или в лучшем случае (что бывает чаще всего) представляет себе управленческую деятельность как лихорадочную суету и погоню за тысячью мелочей, а не тем, чем она должна быть в действительности: трудной и сложной умственной работой.

Часто считают, что многие работы (особенно относительно легкие, выполняемые шаблонно) не дают возможности для постоянных улуч­шений. Однако все, кто изучал хотя бы поверхностно теорию управ­ления, хорошо знают о так называемом управленческим цикле, вклю­чающем пять отдельных этапов и широко использующемся при вы­полнении любого типа заданий. Последним этапом этого цикла, как известно, является этап контроля, который включает один из важней­ших элементов — формулировку выводов на будущее. Речь идет о том, чтобы на основе этих выводов каждое последующее идентич­ное задание выполнялось более четко, чем то, по которому были сде­ланы выводы.