В границах конкретных возможностей необходимо избегать передачи распоряжений лицам, подчиненным руководителю не непосредственно, а косвенно. Другими словами, не следует перескакивать ступени структуры, так как подобного рода практика приводит к противоречивости указаний, дезориентирует непосредственно подчиненных лиц и подрывает их авторитет.
Если эта ошибка повторяется, то возникает двойственность в распорядительстве и его последствия: нерешительность подчиненного, неразбериха, столкновения, недовольство начальника, которого обошли при решении данного вопроса, и беспорядок в работе.
Иногда считают, что если непосредственный руководитель бесцеремонно отменит распоряжение своего косвенного руководителя, то этим подорвет его авторитет. Разумеется, любое вмешательство в область человеческих отношений может привести к нетактичному поступку. Тем не менее в подобном случае легко избежать нетактичного поведения по отношению к руководителю, занимающему более высокую должность. Представим следующую ситуацию: начальник отдела заболел или находится в двухдневной командировке. В этот момент у директора учреждения возникла необходимость поручить данному отделу не терпящее отлагательства задание с одновременным детальным определением работы каждого работника коллектива. Поручение директор дает лично, но со следующим комментарием: «Мои детальные указания каждому работнику имеют силу до возвращения вашего начальника. Когда он вернется, я объясню ему ситуацию, и дальше вы будете действовать под его непосредственным руководством». Разве при таком подходе может пострадать чей-либо авторитет?
Относительно принципа, согласно которому временно отсутствовавший руководитель, возвращающийся на свой пост, должен иметь право изменить распоряжение, данное в его отсутствие подчиненному ему персоналу, высказываются серьезные возражения. Ссылаются на то обстоятельство, что руководителю выгоднее не быть на месте, так как это дает возможность отменять данные вышестоящим начальником распоряжения. Недоразумение возникает из-за смешения компетенций различного уровня управления. Если бы непосредственный руководитель был на месте, то не возникала бы необходимость отдачи распоряжения с его уровня, т. е. детализации общей директивы, предназначенной для него, он сделал бы это сам. Следовательно, надо признать за ним не право изменения общей директивы, а право ее детализации исполнительскому персоналу, что всегда входило в круг его обязанностей.
Наконец, несколько слов о непреднамеренном, а часто несознательном нарушении субординации. Руководитель высшего уровня иерархии, проходя мимо рабочих мест, замечает (а может быть, это только кажется работникам) разные факты. Например, в конторе устроили перерыв на обед в 12 ч дня, хотя правилами в это время перерыв не предусматривается. По мнению персонала, если руководитель высшего уровня заметил это и не сделал замечаний, значит, он согласился с этим нарушением. Подобный аргумент работники выдвигают перед непосредственным начальником, ставя его в неудобное положение.
Какой же отсюда можно сделать практический вывод? Каждый руководитель должен понимать, что его поведение дает подчиненным материал для многочисленных выводов и обобщений. Следовательно, необходимо избегать ситуаций, когда руководитель, поглощенный серьезными проблемами, смотрит не видя. Если руководитель высшего уровня знакомится с техническими подробностями процесса работы, которых не знает или не имеет о них собственного мнения, то должен ясно заявить о некомпетентности в данной области, дабы не вызвать впечатления, что он одобряет подобные способы работы.
