Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


«акон ситуацииї, или объективизаци€ поручений




ѕри нынешнем уровне развити€ социологии и психологии никто не сомневаетс€ в том, что подчиненный, получив задание, должен его выполнить не только потому, что его получил и не желает в конечном счете выгл€деть недисциплинированным и неисполнительным, но также из убеждени€, что необходимо действовать в соответствии с по≠лученным поручением, ибо иной способ действи€ был бы неумест≠ным. »менно это обсто€тельство можно назвать деперсонализацией поручений в принципе. ќна основываетс€ на стремлении избежать видимости того, будто полученное подчиненным поручение €вл€етс€ волюнтаристским желанием начальника. ѕоэтому поручение должно быть поставлено в такой форме, чтобы было очевидно, что оно Ч ло≠гическое следствие объективно существующей ситуации. ѕолучающий поручение должен быть убежден, что если бы он сам был на месте начальника, то объективные обсто€тельства заставили бы его дать именно такое указание, какое он получил.

—овременные учреждени€ все больше отличаютс€ от тех, какие были в прошлом тем, что круг действий руководител€, диктуемый режимом технологического процесса или какими-либо другими объек≠тивными обсто€тельствами, посто€нно расшир€етс€ за счет сужени€ волюнтаристских действий. Ётим управл€ет Ђзакон ситуацииї. —ущ≠ность науки об управлении и состоит в том, чтобы постигать этот за≠кон, которому должны следовать как начальник, так и подчиненный. —ледовательно, речь идет вовсе не о том, чтобы принуждать одних людей слушатьс€ других, а о том, чтобы у€снить закон ситуации, ко≠торому дл€ блага общего дела должны подчин€тьс€ все.

ѕрименение объективно обусловленных распор€жений устран€ет в группе подчиненных немало психологических сопротивлений и уси≠ливает сплоченность коллектива, оказыва€ интегрирующее воздейст≠вие. »сследовани€, проведенные в небольших экспериментальных группах, и наблюдени€ в учреждени€х показали, что дл€ подчиненно≠го более непри€тна ситуаци€, когда он вынужден подчин€тьс€ опре≠деленному лицу только потому, что оно занимает более высокое по≠ложение в иерархии (так называема€ Ђситуаци€ властиї), нежели та, в которой сотрудник подчин€етс€ безличным предписани€м, об€за≠тельным дл€ обеих сторон, т. е. дл€ лица, формулирующего поруче≠ние, и дл€ его исполнител€.

ќбъективизаци€ распор€жений св€зываетс€ в определенном смыс≠ле с принципом такого формулировани€ задач и поручений, чтобы они не вызывали духа противоречи€ и не приводили к поведению, противоречащему замыслам управлени€. ¬ механизм возникновени€ духа противоречи€ следует вникнуть несколько глубже. ќчевидно, правильна гипотеза, что противоречие Ч реакци€/ на оскорбительный подтекст, содержащийс€ в распор€жении.

ќпира€сь на привычные схемы и формы, зачастую руководитель не задумываетс€ об оскорбительном подтексте, который содержитс€ в его распор€жени€х. ѕоэтому целесообразен совет: каждому руково≠дителю придерживатьс€ тактичности в этих вопросах. Ќе все работаю≠щие на руковод€щих административных постах осознают, например, что отдача распор€жени€ без учета принципа объективизации (т. е. без разъ€снени€ исполнител€м, что распор€жение €вл€етс€ результатом объективной необходимости) содержит €вные элементы оскорбительно≠го подтекста. Ётот подтекст может выгл€деть так: Ђƒелайте, что сказа≠но, нечего задумыватьс€ над тем, почему € вам это поручаю, вы не≠достаточно развиты и не внушаете довери€, чтобы тратить врем€ и объ€сн€ть вам, дл€ чего это нужної. –уководитель, который сумеет избежать подобного подтекста, никогда об этом не пожалеет.

—облюдение ритма. ѕоруча€ работу подчиненному, руководитель должен прилагать все старани€ к тому, чтобы подчиненный мог при выполнении задани€ действовать в равномерном и естественном рит≠ме. “еоретики организации обратили на это внимание давно. ј.  . √астев, директор ÷ентрального института труда, писал в 20-х го≠дах о том, что работать надо как можно ровнее, чтобы не было при≠лива и отлива; работа сгор€ча, приступами портит и человека, и рабо≠ту.

¬ св€зи с проблематикой соблюдени€ ритма следует уделить не≠много места нескольким категори€м административных €влений.

Х ќбозначение дел символом Ђ—рочної.  аждый вопрос, поме≠ченный таким образом, создает атмосферу гор€чки и поспешности, становитс€ чем-то, что нарушает нормальный ритм работы или мешает его созданию. “ем самым Ђсрочныеї вопросы снижают качество административной де€тельности. ѕравильное направление ее совер≠шенствовани€ Ч Ќе выделение срочных дел, создающее впечатление, что остальные дела не €вл€ютс€ срочными, а така€ организаци€ ра≠боты, чтобы она проходила без задержки и простоев.

Х »злишнее усердие руководства средних звеньев управлени€. Ќарушение нормального ритма работы часто вызываетс€ необъектив≠ными причинами. ¬опросы, которые на среднем уровне управлени€ трактуютс€ как Ђсрочныеї, Ђочень срочныеї, Ђнужно было сделать вчераї, на высшем уровне управлени€ не имеют такого значени€; речь идет лишь о том, чтобы эти вопросы были решены в короткий срок без ненужных проволочек. Ќа вс€кий случай, перестраховыва≠€сь, руководитель среднего звена, не имеющий достаточного автори≠тета, получив такого рода задание, объ€вл€ет его срочным и опреде≠л€ет дл€ его выполнени€ нереальные, чрезмерно сжатые сроки. “а≠кую практику необходимо категорически пресекать.

Х »ногда механизм нарушени€ ритма работы приобретает сле≠дующую специфическую форму: кажда€ ступень учреждени€, зна€, что предназначенный дл€ центра отчет должен быть после получени€
от непосредственной нижней ступени обработан и лишь затем на≠правлен на более высокую ступень, резервирует дл€ себ€ побольше времени путем сокращени€ срока нижней ступени. » если таким об≠разом ведут себ€ работники всех звеньев учреждени€, то дл€ действи≠тельных исполнителей внизу иерархической пирамиды остаетс€ слишком мало времени на выполнение работы в нормальных услови≠€х, в нормальном ритме. Ќа это крайне вредное €вление следует об≠ратить серьезное внимание.

Х ќпасность соперничества. —оревнование в работе Ч много лет примен€емый раньше метод развити€ повышени€ сознательности и Ђсоциалистического отношени€ї к труду. ќднако этот метод может отклонить от верного направлени€. ¬се, что способствует в ходе со≠ревновани€ повышению качества работы, совершенствованию техно≠логического процесса, достойно признани€ и поддержки. ¬ то же
врем€ если вопрос ставитс€ об увеличении темпа работы, то во мно≠гих ситуаци€х это совершенно противопоказано. »бо всегда следует помнить, что желаемые результаты не €вл€ютс€ следствием миними≠зации или максимизации темпа работы, а могут быть достигнуты лишь его оптимизацией.  аждое из этих пон€тий (минимизаци€, максимизаци€ и оптимизаци€ темпа работы) означает нечто иное.
ƒва первых €вл€ютс€ в большинстве случаев вредными, а третье всегда приносит желаемый эффект.

Ќеправильна€ организаци€ работы руководител€. ѕлохо организо≠ванна€ работа руководител€ часто нарушает ритм де€тельности всего подчиненного ему учреждени€. ¬. √. ¬ишн€ков по этому поводу пишет: Ђ¬ практике нередки случаи, когда вс€ информаци€, поступаю≠ща€ в орган, а также исход€ща€ из него, об€зательно проходит через руководител€. ¬ результате пропускна€ способность органа в целом лимитируетс€ работоспособностью его начальника, что часто приво≠дит к замедлению управлени€, скоплению неисполненных докумен≠товї.

Ќав€зывание метода работы. Ѕеседы между руководителем и под≠чиненным часто принимают характер совместного обсуждени€ спосо≠бов решени€ какой-то трудной проблемы.  ак правило, подчиненный должен иметь определенное мнение, которое он излагает руководите≠лю. ≈сли последний не видит возможности согласитьс€ с позицией подчиненного, он должен ее соответствующим образом откорректиро≠вать и по своему положению сказать последнее слово. ќднако при этом возникает определенна€ закономерность, о существовании кото≠рой необходимо помнить. ”спех каждого дела в значительной степени зависит от настроени€ исполнител€, от его веры в успех и убеждени€ в том, что примен€емые методы правильны. ¬се это про€вл€етс€ тем сильнее, чем ближе методы действий образу мышлени€ и склонно≠ст€м исполнител€. —обственные методы, разумеетс€, исполнителю ближе, чем продиктованные другими.

»ногда руководителю кажетс€, что кто-либо из работающих ис≠пользует не наилучший метод. ќднако в конечном счете он действует рационально, так как примен€емый им метод в наибольшей степени соответствует его способност€м и склонност€м. ≈сли бы он действо≠вал согласно лучшему, но нав€занному ему методу, то результаты могли бы быть хуже. “акую возможность руководитель всегда должен принимать во внимание, если он подвергает сомнению способ дейст≠ви€, предлагаемый подчиненным, и не оказывать на него чрезмерного давлени€.

—ледует добавить, что исследовани€ в области общественной пси≠хологии позволили установить следующую закономерность: если дав≠ление, дл€ того чтобы вызвать нужное поведение, превышает опреде≠ленную границу, то это вызывает у подчиненного ощущение угрозы свободе выбора, на которую он, по своему убеждению, имеет право. Ётим объ€сн€етс€ недостаточный престиж руководителей, примен€ю≠щих автократические методы в отношении квалифицированного пер≠сонала.

¬сегда ли теоретически наилучшее указание так же превосходно практически? —уть дела заключаетс€ в том, чтобы даваемые рекомен≠дации были бы быстро подхвачены, полностью пон€ты и с энтузиаз≠мом, а также с убеждением в их правильности воплощены в жизнь непосредственными исполнител€ми, но даже самое лучшее указание, если оно плохо пон€то или не убедило исполнител€, утрачивает ог≠ромную часть своей ценности.

 

¬опросы дл€ размышлени€ и самоконтрол€

1 „то понимаетс€ под термином Ђпотенциальна€ норма управл€е≠мостиї?

2 ѕроанализируйте совокупность факторов, которые способны повысить потенциальную норму управл€емости применительно к како≠м-либо конкретному подразделению государственного учреждени€.

3. ¬ чем суть органических функций руководител€ и его заместител€?

4.  акие вы можете выделить факторы, определ€ющие методы ра≠боты руководител€?

5. ѕридаете ли вы значение в своей де€тельности принципу сохране≠ни€ свободы маневра?

6. „то означает распределение заданий с учетом верхней границы возможностей исполнител€?

7. ¬ чем причины необоснованной активности начальников, берущих на себ€ работу вне зоны их органических функций?

8.  ак вы у€снили Ђзакон ситуацииї, или объективизации поруче≠ний?

 

 






ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2015-11-05; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 1223 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

80% успеха - это по€витьс€ в нужном месте в нужное врем€. © ¬уди јллен
==> читать все изречени€...

1359 - | 1216 -


© 2015-2024 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.011 с.