Закон ситуации», или объективизация поручений

При нынешнем уровне развития социологии и психологии никто не сомневается в том, что подчиненный, получив задание, должен его выполнить не только потому, что его получил и не желает в конечном счете выглядеть недисциплинированным и неисполнительным, но также из убеждения, что необходимо действовать в соответствии с полученным поручением, ибо иной способ действия был бы неуместным. Именно это обстоятельство можно назвать деперсонализацией поручений в принципе. Она основывается на стремлении избежать видимости того, будто полученное подчиненным поручение является волюнтаристским желанием начальника. Поэтому поручение должно быть поставлено в такой форме, чтобы было очевидно, что оно — логическое следствие объективно существующей ситуации. Получающий поручение должен быть убежден, что если бы он сам был на месте начальника, то объективные обстоятельства заставили бы его дать именно такое указание, какое он получил.

Современные учреждения все больше отличаются от тех, какие были в прошлом тем, что круг действий руководителя, диктуемый режимом технологического процесса или какими-либо другими объективными обстоятельствами, постоянно расширяется за счет сужения волюнтаристских действий. Этим управляет «закон ситуации». Сущность науки об управлении и состоит в том, чтобы постигать этот закон, которому должны следовать как начальник, так и подчиненный. Следовательно, речь идет вовсе не о том, чтобы принуждать одних людей слушаться других, а о том, чтобы уяснить закон ситуации, которому для блага общего дела должны подчиняться все.

Применение объективно обусловленных распоряжений устраняет в группе подчиненных немало психологических сопротивлений и усиливает сплоченность коллектива, оказывая интегрирующее воздействие. Исследования, проведенные в небольших экспериментальных группах, и наблюдения в учреждениях показали, что для подчиненного более неприятна ситуация, когда он вынужден подчиняться определенному лицу только потому, что оно занимает более высокое положение в иерархии (так называемая «ситуация власти»), нежели та, в которой сотрудник подчиняется безличным предписаниям, обязательным для обеих сторон, т. е. для лица, формулирующего поручение, и для его исполнителя.

Объективизация распоряжений связывается в определенном смысле с принципом такого формулирования задач и поручений, чтобы они не вызывали духа противоречия и не приводили к поведению, противоречащему замыслам управления. В механизм возникновения духа противоречия следует вникнуть несколько глубже. Очевидно, правильна гипотеза, что противоречие — реакция/ на оскорбительный подтекст, содержащийся в распоряжении.

Опираясь на привычные схемы и формы, зачастую руководитель не задумывается об оскорбительном подтексте, который содержится в его распоряжениях. Поэтому целесообразен совет: каждому руководителю придерживаться тактичности в этих вопросах. Не все работающие на руководящих административных постах осознают, например, что отдача распоряжения без учета принципа объективизации (т. е. без разъяснения исполнителям, что распоряжение является результатом объективной необходимости) содержит явные элементы оскорбительного подтекста. Этот подтекст может выглядеть так: «Делайте, что сказано, нечего задумываться над тем, почему я вам это поручаю, вы недостаточно развиты и не внушаете доверия, чтобы тратить время и объяснять вам, для чего это нужно». Руководитель, который сумеет избежать подобного подтекста, никогда об этом не пожалеет.

Соблюдение ритма. Поручая работу подчиненному, руководитель должен прилагать все старания к тому, чтобы подчиненный мог при выполнении задания действовать в равномерном и естественном ритме. Теоретики организации обратили на это внимание давно. А. К. Гастев, директор Центрального института труда, писал в 20-х годах о том, что работать надо как можно ровнее, чтобы не было прилива и отлива; работа сгоряча, приступами портит и человека, и работу.

В связи с проблематикой соблюдения ритма следует уделить немного места нескольким категориям административных явлений.

• Обозначение дел символом «Срочно». Каждый вопрос, помеченный таким образом, создает атмосферу горячки и поспешности, становится чем-то, что нарушает нормальный ритм работы или мешает его созданию. Тем самым «срочные» вопросы снижают качество административной деятельности. Правильное направление ее совершенствования — Не выделение срочных дел, создающее впечатление, что остальные дела не являются срочными, а такая организация работы, чтобы она проходила без задержки и простоев.

• Излишнее усердие руководства средних звеньев управления. Нарушение нормального ритма работы часто вызывается необъективными причинами. Вопросы, которые на среднем уровне управления трактуются как «срочные», «очень срочные», «нужно было сделать вчера», на высшем уровне управления не имеют такого значения; речь идет лишь о том, чтобы эти вопросы были решены в короткий срок без ненужных проволочек. На всякий случай, перестраховываясь, руководитель среднего звена, не имеющий достаточного авторитета, получив такого рода задание, объявляет его срочным и определяет для его выполнения нереальные, чрезмерно сжатые сроки. Такую практику необходимо категорически пресекать.

• Иногда механизм нарушения ритма работы приобретает следующую специфическую форму: каждая ступень учреждения, зная, что предназначенный для центра отчет должен быть после получения
от непосредственной нижней ступени обработан и лишь затем направлен на более высокую ступень, резервирует для себя побольше времени путем сокращения срока нижней ступени. И если таким образом ведут себя работники всех звеньев учреждения, то для действительных исполнителей внизу иерархической пирамиды остается слишком мало времени на выполнение работы в нормальных условиях, в нормальном ритме. На это крайне вредное явление следует обратить серьезное внимание.

• Опасность соперничества. Соревнование в работе — много лет применяемый раньше метод развития повышения сознательности и «социалистического отношения» к труду. Однако этот метод может отклонить от верного направления. Все, что способствует в ходе соревнования повышению качества работы, совершенствованию технологического процесса, достойно признания и поддержки. В то же
время если вопрос ставится об увеличении темпа работы, то во многих ситуациях это совершенно противопоказано. Ибо всегда следует помнить, что желаемые результаты не являются следствием минимизации или максимизации темпа работы, а могут быть достигнуты лишь его оптимизацией. Каждое из этих понятий (минимизация, максимизация и оптимизация темпа работы) означает нечто иное.
Два первых являются в большинстве случаев вредными, а третье всегда приносит желаемый эффект.

Неправильная организация работы руководителя. Плохо организованная работа руководителя часто нарушает ритм деятельности всего подчиненного ему учреждения. В. Г. Вишняков по этому поводу пишет: «В практике нередки случаи, когда вся информация, поступающая в орган, а также исходящая из него, обязательно проходит через руководителя. В результате пропускная способность органа в целом лимитируется работоспособностью его начальника, что часто приводит к замедлению управления, скоплению неисполненных документов».

Навязывание метода работы. Беседы между руководителем и подчиненным часто принимают характер совместного обсуждения способов решения какой-то трудной проблемы. Как правило, подчиненный должен иметь определенное мнение, которое он излагает руководителю. Если последний не видит возможности согласиться с позицией подчиненного, он должен ее соответствующим образом откорректировать и по своему положению сказать последнее слово. Однако при этом возникает определенная закономерность, о существовании которой необходимо помнить. Успех каждого дела в значительной степени зависит от настроения исполнителя, от его веры в успех и убеждения в том, что применяемые методы правильны. Все это проявляется тем сильнее, чем ближе методы действий образу мышления и склонностям исполнителя. Собственные методы, разумеется, исполнителю ближе, чем продиктованные другими.

Иногда руководителю кажется, что кто-либо из работающих использует не наилучший метод. Однако в конечном счете он действует рационально, так как применяемый им метод в наибольшей степени соответствует его способностям и склонностям. Если бы он действовал согласно лучшему, но навязанному ему методу, то результаты могли бы быть хуже. Такую возможность руководитель всегда должен принимать во внимание, если он подвергает сомнению способ действия, предлагаемый подчиненным, и не оказывать на него чрезмерного давления.

Следует добавить, что исследования в области общественной психологии позволили установить следующую закономерность: если давление, для того чтобы вызвать нужное поведение, превышает определенную границу, то это вызывает у подчиненного ощущение угрозы свободе выбора, на которую он, по своему убеждению, имеет право. Этим объясняется недостаточный престиж руководителей, применяющих автократические методы в отношении квалифицированного персонала.

Всегда ли теоретически наилучшее указание так же превосходно практически? Суть дела заключается в том, чтобы даваемые рекомендации были бы быстро подхвачены, полностью поняты и с энтузиазмом, а также с убеждением в их правильности воплощены в жизнь непосредственными исполнителями, но даже самое лучшее указание, если оно плохо понято или не убедило исполнителя, утрачивает огромную часть своей ценности.

Вопросы для размышления и самоконтроля

1 Что понимается под термином «потенциальная норма управляемости»?

2 Проанализируйте совокупность факторов, которые способны повысить потенциальную норму управляемости применительно к каком-либо конкретному подразделению государственного учреждения.

3. В чем суть органических функций руководителя и его заместителя?

4. Какие вы можете выделить факторы, определяющие методы работы руководителя?

5. Придаете ли вы значение в своей деятельности принципу сохранения свободы маневра?

6. Что означает распределение заданий с учетом верхней границы возможностей исполнителя?

7. В чем причины необоснованной активности начальников, берущих на себя работу вне зоны их органических функций?

8. Как вы уяснили «закон ситуации», или объективизации поручений?