Тема: Організування комунікаційного процесу

1. Комунікація як засіб інформаційного забезпечення процесу управління

2. Види комунікацій в організації

3. Комунікаційний процес, його елементи та етапи

4. Способи комунікацій в організації

5. Комунікаційні канали

6. Комунікаційні перешкоди і засоби їх подолання

 

1. Комунікація (від лат. — зв'язок, повідомлення; спілку­вання) — передавання інформації від однієї особи до іншої (інших).

Метою комунікацій є розуміння та осмислення пере­даної інформації. Розрізняють поняття «дані» та «ін­формація».

Дані — неопрацьовані цифри і факти, що відображають окремі аспекти стану керованої та керуючої систем і зовнішнього се­редовища.

Даними, наприклад, є факти про те, що проектна ви­робнича потужність цеху становить 50 000 одиниць за зміну; за звітний місяць випущено 35 650 одиниць порівняно з 40 402 у минулому. Ці дані несуть таке смис­лове навантаження:

1) для виробничого відділу:

обсяги виробництва ско­ротилися; виробничі потужності використовуються не­достатньо; собівартість зросла; слід вжити заходів для її
зниження; варто оцінити можливість диверсифікації продукції, якщо вона малоперспективна;

2) для відділу маркетингу: обсяги збуту скоротили­ся, необхідно з'ясувати причини; можливо, недостатній рівень якості; слід передбачити заходи для стимулю­вання збуту;

3) для відділу постачання: обсяги виробництва ско­рочуються, слід відрегулювати графік замовлень на ма­теріали;

4) для фінансового відділу: обсяги виручки скорочу­ються, фінансовий стан фірми погіршується; будуть проблеми з готівкою; можливий кредит.

Отже, одні й ті ж дані можуть давати різну інформа­цію для різних користувачів.

Інформація (в перекл. з лат. — надаю форму, створюю уявлення про щось) — повідомлення, яке дає змогу усунути невизна­ченість знань користувача про стан об'єкта та розвиток подій.

Вимоги до інформації неоднакові на різних стадіях процесу управління. Так, при визначенні цілей велике значення мають обсяг інформації, наукова і технічна її новизна, повнота. При оцінюванні ситуації важлива структура інформації, що дає змогу використати сис­темний підхід для аналізу ситуації.

2. Організаційні комунікації — комунікації, які виникають між організаціями, а також між підрозділами, рівнями, ланками всередині організації.

У менеджменті організаційні комунікації поділяють на декілька видів залежно від визначених завдань, пра­вил і процедур їх здійснення.

Зовнішні комунікації організації. Вони спрямовані на:

- отримання якомога повнішої і достовірнішої інформації про зовнішнє середовище через аналіз даних, опублікованих у засобах масової інформації та офіційних документах, конфіденційні джерела, чутки тощо;

- повідомлення споживачів, партнерів, конкурен­тів про стан справ на фірмі та формування в них пози­тивного сприйняття її діяльності засобами pablic relation, цілеспрямованої реклами товарів, публікації щорічних звітів тощо.

В обох випадках, залежно від обставин, можна вико­ристовувати різні методи комунікації — як письмові, так і усні. Інформація, що надходить із зовнішніх джерел, є здебільшого письмовою. Це офіційні матеріали щодо змін у законодавстві, рішення уряду, інформація податкової служби тощо.

Внутрішні комунікації організації. Виникають вони між рівнями, підрозділами та працівниками організації. їх поділяють на формальні і неформальні

Формальні комунікації — це обмін інформацією за каналами, передбаченими організаційною структурою фірми: вертикальними, горизонтальними та діагональ­ними.

Вертикальні комунікації - здійснюються від керівни­ка до підлеглого (низхідні комунікації) і від підлеглого до керівника (висхідні).

Низхідні комунікації зде­більшого мають форму наказів, розпоряджень, вказівок і використовуються для ознайомлення працівників з цілями, завданнями та політикою фірми, для інструк­тування щодо роботи, пояснення її важливості та зв'яз­ку з іншими видами робіт тощо.

Висхідні комунікації служать засобом зворотного зв'язку між керівництвом фірми та її працівниками. Вони допомагають менедже­рам проаналізувати виконання їхніх розпоряджень, наслідки їх реалізації, виявити недоліки, порушення. Найчастіше вони мають форму звітів про результати по­точної діяльності, які надсилаються на вищі рівні уп­равління за встановленою періодичністю (фінансова, бухгалтерська інформація). проблеми

Використання вертикальних комунікацій дає змогу вищому менеджменту своєчасно реагувати на зміну уп­равлінської ситуації і залучати до її вирішення тих працівників, яких вона безпосередньо стосується.

Горизонтальні комунікації виникають між праців­никами одного управлінського рівня (один підрозділ або суміжні).

Неформальні комунікації — це обмін інформацією каналами, не передбаченими організаційною структу­рою. Вони можуть здійснюватися спонтанно, а можуть провокуватися з метою пересвідчитись у достовірності офіційної інформації або визначити реакцію підлеглих на зміни, що відбуваються чи плануються в організації, щоб за необхідності розробити заходи для подолання опору цим змінам.

Неформальні комунікації також можуть бути вер­тикальними, горизонтальними та діагональними.

Отже, формуючи організаційні комунікації, мене­джери повинні забезпечувати їх різноманітність і ком­плексність, дбати про активне залучення до них усіх працівників організації.

3. Комунікаційний процес — процес, у ході якого дві чи більше осо­биобмінюються й осмислюють отриману інформацію, мета якої полягає в мотивуванні певної поведінки чи впливу на неї.

Елементами комунікаційного процесу є.

— відправник (особа, яка збирає і передає інформа­цію, генерує ідеї);

— повідомлення (осмислена ідея, закодована пев­ним чином для адресата);

— канал (засіб передавання інформації);

— отримувач (особа, група осіб, яким призначена ін­формація);

— зворотний зв'язок (інформація відправнику про те, наскільки правильно інтерпретовано його вихідне послання).

Комунікаційний процес здійснюється в кілька етапів:

— зародження ідеї;

— кодування інформації і вибір каналу її передавання;

— передавання інформації визначеним способом;

— декодування (розшифровування символів відправника мовою отримувача);

— здійснення зворотного зв'язку (відправник і отримувач міняються комунікаційними ролями).

Комунікаційний процес починається тоді, коли від­правник вирішує повідомити якийсь факт, ідею отри­мувачу.Ця інформація є важливою для відправника, і він вважає, що її можна використати для досягнення певних цілей, обговоривши це попередньо з іншою заці­кавленою людиною. Для цього він так подає інформа­цію (ідею), щоб вона була своєчасно прийнята отриму­вачем і дала йому змогу правильно інтерпретувати си­туацію. А це можливо лише в тому разі, коли ідея буде передана у вигляді зручного для сприйняття повідом­лення за допомогою такого засобу (каналу), який міні­мізує її спотворення, забезпечить потрібну швидкість передавання і дасть змогу без особливих зусиль розко­дувати надіслану інформацію.

Комунікаційний процес вважають завершеним, ко­ли отримувач підтвердив своє розуміння інформації відправнику. Для цього здійснюють зворотний зв'язок,У процесі якого з'ясовується, наскільки правильно зро­зумів інформацію отримувач.

4. Комунікації можуть відбуватися різними способами — письмово, усно, невербально.

Письмові комунікації в організації. Це передавання інформації на паперових, магнітних, лазерних носіях. Використовуються за необхідності передати або зафік­сувати і зберегти інформацію точно. Найчастіше вда­ються до них під час складання планів та звітів, напи­сання доповідей та оформлення оголошень, інформу­вання широкого загалу користувачів інформації, що пе­ребувають поза межами безпосередньої досяжності (до­відники, рекламні проспекти, відомчі інформбюлетені, газети тощо). їх перевагами є те, що вони дають змогу ґрунтовно підготувати повідомлення, привести його у відповідність до стандартних вимог (лаконічність, сис­темність викладу, повнота, коректність) і зберігати ін­формацію протягом тривалого часу.

Усні комунікації в організації. Вони передбачають спілкування за допомогою усного мовлення (бесіда зі співрозмовником наодинці, наради, виступи перед ау­диторією, телефонні розмови), їх перевагою є економія часу, швидше порозуміння, яке забезпечується інтона­цією, гучністю голосу, його емоційним забарвленням.

Інтонація служить індикатором психологічного стану того, хто говорить.

Гучність голосу впливає на увагу слухача.

Емоційне забарвлення голосу свідчить про обурення чи невдоволення людини тим, що відбувається.

Усні комунікації є доцільними за необхідності швидкого прийняття рішень. Вони забезпечують опера­тивний зворотний зв'язок.

Невербальні (несловесні) комунікації в організації. Це комунікації через міміку, жести, вираз очей тощо, що свідчать про ставлення співрозмовників одне до од­ного і до інформації, якою вони обмінюються.

Вибираючи спосіб комунікацій, слід зважати на:

- здатність співрозмовника сприймати символи, якими кодується інформація (людина без інженерної підготовки не зрозуміє креслень, їй краще пояснити суть завдання усно);

- встановлені вимоги до точності відтворення і неод­нозначності розуміння інформації (закони, інструкції, правила, накази слід направляти в письмовій формі);

- ступінь нагальності ситуації, яка потребує обміну інформацією (якщо інформація потрібна негайно, кра­ще її подавати усно);

- здатність вибраного способу у визначений час на­дати інформацію потрібній кількості адресатів;

- забезпечення доступності інформації для її сприйняття (доповідь, насичена цифрами, краще сприймаєть­ся, якщо підсилена допоміжним матеріалом у вигляді графіків, таблиць, плакатів);

- дотримання вимог щодо мінімізації витрат на об­мін інформацією (якщо всі розпорядження і вказівки будуть оформлені письмово, це спричинить зростання паперових потоків).

 

 

5. Комунікаційний канал — шлях, яким передається інформація.

Класифікують комунікаційні канали за їх пропуск­ною спроможністю і за придатністю для різних видів по­відомлень. За цими ознаками виділяють: фізичну при­сутність (особистий контакт), інтерактивні канали, осо­бисті статичні канали, знеособлені статичні канали.

Пропускна спроможність каналу — обсяг інформації, який може бути переданий через канал за одну комунікативнусесію (тобто за один прийом).

Вона визначається:

— здатністю опрацьовувати декілька сигналів одно­часно;

— можливістю здійснювати швидкий двосторонній зв'язок;

— здатністю забезпечити особистий підхід до кому­нікації - фізична присутність (особисте спілкування) є найефективнішим каналом, оскільки гарантує пряму взаємодію, передавання багатьох інформаційних сигна­лів, миттєвий зворотний зв'язок і особистий підхід.

Інтерактивні канали — це спілкування по телефо­ну за допомогою електронних засобів зв'язку. Характе­ризується прискореним обміном інформацією.

Особисті статичні канали — це персональні пись­мові повідомлення — записки, листи, зауваження. Теж можуть мати особистісну спрямованість, але за їх засто­сування відсутній швидкий зворотний зв'язок.

До знеособлених комунікаційних каналів належать звіти, бюлетені тощо. Вони мають найменшу пропускну спроможність і не забезпечують ніякого зворотного зв'язку.

Вибір каналу залежить від того, яким є повідомлен­ня — звичайним, рутинним, чи нестандартним, склад­ним. Звичайні повідомлення містять багато різних да­них або просто закріплюють у письмовій формі те, про що вже є усна домовленість. Такі повідомлення можна передавати через менш місткі канали. Письмові кому­нікації доцільні й тоді, коли інформація є офіційною або коли учасники комунікації віддалені один від одно­го на значні відстані. Нестандартні повідомлення, як правило, є неоднозначними і можуть бути неправильно сприйняті. Часто їх передають за форс-мажорних обста­вин, тому слід обирати наймісткіші канали.

6. Комунікаційні перешкоди — спотворення інформації, яке усклад­нює сприйняття, спричиняє часткову чи повну її втрату.

До комунікаційних перешкод належать: вибіркове сприйняття; семантичні перешкоди; соціокультурні відмінності відправника та одержувача повідомлення; слабкий зворотний зв'язок.

Вибіркове сприйняття виникає майже завжди при передаванні інформації, а особливо при комунікаціях між індивідом та групою. Це зумовлено тим, що з усього потоку інформації люди відбирають лише те, що привер­тає їх увагу.

Менеджер мусить пам'ятати, що не­відповідність кодування і розпізнавання інформації зале­жить від досвіду, внаслідок чого і передавання, і сприйняття інформації будуть суб'єктивними. Це означає, що:

—комунікації сприймаються й оцінюються через потреби людини і її досвід;

—інформація, яка поза досвідом отримувача, буде сприйматися повільніше, ніж та, що є в його досвіді;

—у невідомій ситуації працівник майже автоматич­ но включає ту частину свого досвіду, яка пов'язана з подібною ситуацією;

—інформація, що суперечить досвіду, або цілком не сприймається, або деформується відповідно до цього досвіду.

Семантичні перешкоди зумовлені варіативністю багатозначністю слів, що інколи призводить до непра­вильного розуміння інформації. Це передусім стосуєть­ся професійних висловів чи слів іноземного походження.

Соціокультурні відмінності відправника та одержу­вача повідомлення виявляються при спілкуванні людей різних соціальних прошарків, націй і віросповідань, ко­ли різне значення можуть мати не лише слова (у разі не­досконалого перекладу або застосування жаргону), а й жести, тон, ритуали, тобто — невербальні символи, неправильне трактування яких зумовлює невербальні перешкоди.

Слабкий зворотний зв'язок часто спричиняє непра­вильне розуміння інформації. Тому обов'язково слід встановити зворотний зв'язок. Він може здійснюватися через прямі запитання щодо розуміння суті справи.

Зворотний зв'язок може здійснюватись і невербально: кивок головою, уважний, спокійний погляд свід­чать про розуміння; напружений вираз обличчя, легке роздратування сигналізують про те, що співрозмовник не зовсім розуміє завдання або не згідний з ним, тому слід ще раз пояснити суть справи.

Усунути комунікативні бар'єри можливо шляхом Удосконалення спілкування. Для цього необхідно вра­ховувати деякі аспекти психології людини і дотримува­тися певної послідовності здійснення комунікацій.

1. Привернення уваги адресата. Приймаючи рішен­ ня про передавання інформації, слід впевнитися, що.співрозмовник налаштований на її сприйняття і віддає ій перевагу, незважаючи на наявність інших інформа­ційних джерел. Це надзвичайно важливо при спілку­ванні з начальником, особливо якщо він тяжіє до авто­ритарного стилю управління.

2. Формулювання повідомлення. Фахівці у сфері психології управління радять, формулюючи повідом­лення, дотримуватись певної його структури. Спершу слід переконливо описати ситуацію, яка потребує втручання; далі показати своє ставлення до неї (стурбованість, здивування тощо); відтак пояснити, яким чином ця ситуація стосується співрозмовника і чому саме йому передають інформацію («Я впевнений, що лише Вам під силу вирішити цю проблему»), і, на­решті, вказати, яких дій ви очікуєте від нього і як ці дії вплинуть на можливість фірми задовольнити певні його потреби.

3. Доведення повідомлення до адресата. Ефектив­ність комунікації значною мірою залежить від правиль­ності вибору каналу передавання інформації. Він пови­нен бути сумісним із типом символів, вибраних для ко­дування (усне повідомлення чи письмове, графічне зоб­раження, засоби електронного зв'язку тощо). Канал має відповідати ідеї відправника інформації, в іншому разі комунікація погіршиться й ідея може бути сприйнята неправильно.

4. Забезпечення розуміння повідомлення. Жодна людина в ролі отримувача не відчуває і не сприймає змісту повідомлення точно так, як його задумав від­правник. Через систему зворотного зв'язку слід переко­натися, що співрозмовник сприйняв інформацію саме так, як її передавали. Зворотний зв'язок може бути вер­бальним (підтвердження розуміння інформації через обмін репліками) і невербальни м (міміка, жести тощо). Він дає змогу встановити міру розуміння співрозмовни­ком повідомлення, довіри до нього і згоди з ним, а отже, знижує ризик прийняття ним неправильних рішень щодо наступних дій.

5. Визнання адресатом важливості інформації. Отри­мувач інформації має засвідчити свою готовність відреагувати на неї так, як це потрібно відправнику (менеджеру). Бажання або небажання виконувати певні дії залежати­ме не тільки від того, наскільки зрозумілою за змістом є отримана адресатом інформація, а й від його психологіч­ного стану, від стосунків між ним і відправником. Тому при спілкуванні слід налагодити хороший контакт зі співрозмовником, передбачити його реакцію на отрима­ну інформацію, вибрати спосіб її подачі, щоб спонукати отримувача до дій, необхідних для усунення проблеми.

6. Виконання дій. Комунікацію вважають ефектив­ною за умови, що адресат виконує ті дії, заради яких і відбувався обмін інформацією.

Отже, комунікації, як складова технології мене­джменту, повинні бути ефективними.

Лекція 7

Тема: Функція менеджменту «планування»

1. Сутність, завдання і принципи планування

2. Види внутріорганізаційного планування

3. Система планів в організації

 

1. Планування є відправною ланкою в циклі управлін­ня. Воно визначає цілі організації і способи їх досягнен­ня, тобто відображає рівень осмисленості діяльності ор­ганізації.

Планування — вид управлінської діяльності, спрямований на ви­значення цілей і майбутнього стану організації, а також ресурсів, необхідних для їх досягнення.

На основі розробленої системи планів здійснюється організування робіт, мотивація задіяного для їх вико­нання персоналу, контроль результатів та їх оцінка з точки зору досягнення планових показників. Але пла­нування — не одноразова дія, а безперервний процес, зумовлений реакцією організації на зміни зовнішнього середовища, визначенням нових або уточненням ста­рих цілей, що потребує внесення у плани коректив. Працівники, які беруть участь у процесі планування, не просто виконують належні функції, а діють творчо і здатні до змін характеру дій, якщо того вимагають обс­тавини.

Характер і зміст планової діяльності в організації визначають принципи планування, дотримання яких сприяє ефективності роботи фірми.

А. Файоль виділив 4 основних принципи планування: єдність, безперерв­ність, гнучкість, точність. Значно пізніше американ­ський учений Р. Акофф обґрунтував ще один ключовий принцип планування — принцип участі.

Принцип єдності (холізму) передбачає системний характер планування. Оскільки елементами планування в організації є окремі підрозділи, які формують окремі частини планів, то процес їх розроблення необхідно координувати. Взаємозв'язок між підрозділами здійсню­ється на основі координації на горизонтальному рівні, тобто на рівні функціональних підрозділів (відділу мар­кетингу, виробничого відділу, фінансового відділу тощо). А єдиний напрям планової діяльності, спільність мети всіх елементів організації стають можливими за умов вер­тикальної єдності підрозділів (тобто єдності в межах уп­равлінської ієрархії, наприклад: організація в цілому — продуктовий підрозділ — цех — бригада), їх інтеграції. Кожен підрозділ планує свою діяльність, виходячи із за­гальної стратегії фірми, а кожний окремий план є части­ною плану вищого підрозділу та організації загалом. Усі плани організації — це взаємопов'язана система.

Принцип безперервності полягає в безперервності планування на підприємствах; у розроблені плани відповідно до результатів виконання попередніх планів і з урахуванням змін зовнішнього середовища за потре­би вносять корективи.

Принцип гнучкості пов'язаний з принципом безпе­рервності. Суть його — у здатності планів і процесу пла­нування змінювати свою спрямованість з огляду на не­передбачені обставини. Згідно з цим принципом плани слід складати так, щоб у них можна було вносити зміни відповідно до змін умов діяльності організації. Тому плани повинні містити оптимальні резерви плануван­ня. За великих резервів плани будуть неточними, за низьких — вимагатимуть частих змін.

Принцип точності передбачає настільки конкрети­зовані й деталізовані плани, наскільки дозволяють зов­нішні і внутрішні умови діяльності фірми. Так, страте­гічне, довгострокове планування обмежене головними цілями і загальними напрямами діяльності, бо кількість достовірної інформації про майбутнє незначна, а діапа­зон і швидкість змін постійно зростають. В оперативних планах, що розраховані на короткі проміжки часу, і для окремих підрозділів організації конкретність і деталіза­ція обов'язкові, оскільки вони є інструкціями, що виз­начають дії людей і колективів, які їх реалізують.

Принцип участі тісно пов'язаний із принципом єд­ності. Суть його полягає в участі кожного працівника організації в плановій діяльності незалежно від посади і функції, яку він виконує. Переваги принципу участі в тому, що:

по-перше, кожен учасник організації краще знатиме організацію;

по-друге, особиста участь у про­цесі планування сприяє тому, що плани організації стають особистими планами працівників, у кожного з них з'являються чітко визначені мотиви до ефективної праці, зміцнюється командний дух в організації;

по-третє, працівники організації, беручи участь у плану­ванні, розвиваються як особистості;

по-четверте, участь у плануванні дає змогу уникнути протиріч між плану­ванням та управлінням реалізацією планів. Керівники нижчих рівнів краще сприймають плани, оскільки самі брали участь у їх формуванні.

Дотримання наведених принципів забезпечує фор­мування осмисленої всіма працівниками цілісної гнуч­кої системи планів організації, націленої на збереження та зміцнення її позицій у складному і мінливому зов­нішньому середовищі.

 

2. Процес планування в організації здійснюється поетап­но: розроблення стратегії розвитку, визначення тактики діяльності, складання оперативних планів Відповідно до цих етапів виокремлюють три види планування: стратегічне, тактичне та оперативне.

Стратегічне планування — планування на перспективу, яке вка­зує напрям дій для забезпечення реалізації місії підприємства.

Зазвичай стратегічне планування розраховане на тривалий період (10—25 років), хоча в багатьох організаціях стратегія ґрунтується на середньостроковому плануванні (3—5 років). Відповідальним за його розроб­лення є вищий менеджмент організації.

Стратегічне планування характеризується такими особливостями:

1) планова робота націлена на майбутнє, а не описує поточну ситуацію;

2) стратегічний план не є детермінованим, тобто у ньому немає жорсткої регламентації за ресурсами, ви­конавцями і термінами;

3) він обґрунтовує загальні пер­спективні напрями діяльності та розвитку фірми;

4) у системі стратегічного планування відсутнє при­пущення, що майбутнє можна передбачити тільки за ре­зультатами минулого.

Логічним продовженням стратегічного планування є тактичне, завдання якого — втілення стратегії у кон­кретні проекти (наприклад, випуск нового виду про­дукції чи освоєння нового сегменту ринку). Воно ви­значає розміри необхідних інвестицій, види та джере­ла ресурсів, встановлює оптимальні терміни реалізації проектів.

Тактичне планування — планування на середні проміжки часу, в межах яких відбувається реалізація конкретного управлінського рішення з визначенням необхідних для цього ресурсів.

Тактичні плани охоплюють період 1—2 роки і є пред­метом турбот як вищої, так і середньої ланок управління. Деталізація тактичних планів у часі і просторі здійсню­ється у процесі оперативного планування.

Оперативне планування, як і тактичне, є способом реалізації стратегії організації. Однак, на відміну від тактичного, це — планування окремих операцій у за­гальному господарському потоці, наприклад плануван­ня виробництва, маркетингу тощо, тому його називають ще поточним плануванням.

Оперативне (поточне) планування — планування роботи на ко­роткі проміжки часу, в процесі якого деталізуються плани підроз­ділів і служб підприємства і відбувається їх коригування у зв'язну зі зміною обставин, не передбачених тактичними планами.

Цей вид планування охоплює період у межах одного року з поділом на квартали і місяці. Розробляють поточні плани менеджери середнього рівня ланки за активної участі менеджерів низового рівня. Часто тактичне й оперативне планування об'єднують під загальною назвою «планування реалізації стратегії», що властиве, наприклад, західному менеджменту.

Усі види планування повинні узгоджуватися між со­бою і бути спрямованими на досягнення мети, утвер­дження місії підприємства.

У вітчизняному менеджменті стратегічне планування як інструмент управління використовується не в усіх ор­ганізаціях. Велике підприємство, як правило, керується стратегічним планом і середньостроковими планами та програмами, а також усіма різновидами оперативного планування, тому що воно мусить дбати про підготовку і реалізацію проектів розвитку нових товарів, нових під­розділів. Невеликі фірми часто спрощують процес плану­вання, зводячи його до складання 3—5 - річного стратегіч­ного плану та річних оперативних планів.

Трапляються ситуації, коли стратегічне й оперативне планування здійснюються одночасно. Головний недолік такої практики полягає в тому, що невідкладність опера­тивних рішень домінує над стратегічними проблемами, і фірма втрачає основні орієнтири своєї діяльності.

Планування діяльності підприємства слід здійсню­вати за певною схемою, відпрацьованою світовою прак­тикою управління, яка передбачає:

1. Дослідження зовнішнього і внутрішнього середо­вища організації. Визначаються головні компоненти ор­ганізаційного середовища, проводиться накопичення і відстеження інформації про ці компоненти, складаютьсяпрогнози майбутнього стану середовища, оцінюється ре­альне становище фірми.

2. Встановлення бажаних напрямів і орієнтирів діяльності, які відповідають місії організації, визначен­ня комплексу цілей (інколи встановлення цілей передує аналізу середовища).

3. Стратегічний аналіз (порівняння цілей і результа­тів досліджень факторів зовнішнього і внутрішнього середовищ, визначення розриву між ними). За допомогою методів стратегічного аналізу формують різні варі­анти стратегії.

4. Вибір і ретельне опрацьовування найкращої з аль­тернативних стратегій.

5. Підготовку остаточного стратегічного плану ді­яльності фірми.

6. Середньострокове планування (середньострокові тактичні плани і програми).

7. Розроблення річних оперативних планів і проек­тів на основі стратегічного плану і результатів середньострокового планування.

8. Реалізацію планів.

9. Контроль результатів.

Реалізація планів і контроль результатів не є стадія­ми безпосереднього процесу планування, однак вони ви­значають передумови для створення нових планів, які повинні враховувати:

— що організації вдалося зробити, реалізовуючи плани;

— який розрив між плановими показниками і фак­тичним виконанням.

Загалом процес планування є замкнутим циклом з прямим (від розроблення стратегії і визначення опера­тивних планів до управління їх реалізацією) і зворот­ним (від урахування результатів виконання до переформулювання плану) зв'язками.

 

 

3. Результатом процесу планування є система планів, що охоплює перелік заходів, їх ресурсне забезпечення та основні показники діяльності, яких необхідно досяг­ти до кінця планового періоду Систему планів організації (підприємства, фірми, компанії) поділяють на такі елементи

1. Стратегічний (генеральний) план. Його склада­ють на основі аналізу тенденцій ринкової кон'юнктури, прогнозів та бачення вищим менеджментом перспектив компанії.

2. Загальнокорпоративний середньостроковий (так­тичний) план. Він є продовженням стратегічного і кон­кретизованим у нові проекти.

3. Стратегічні плани окремих ділових одиниць, що входять до складу фірми. Складають його для багатопрофільних або територіально розгалужених фірм.

4. Оперативні плани:

— загальнокорпоративні плани поточної діяльності, так звані господарські плани або плани прибутку, що розраховуються на один рік; відповідно до них підпри­ємство виготовляє і постачає на ринок товари і послуги;

— поточні плани підрозділів, у т. ч. відповідні бю­джети, що доповнюють загальнокорпоративні плани поточної діяльності.

5. Програми (плани-програми), проекти.

Стратегічний план включає місію та загальні цілі, що визначають місце організації в майбутньому, окреслюють контури її діяльності. Він є орієнтиром для прийнят­тя рішень на нижчих управлінських рівнях; загальні ці­лі організації, що визначені в стратегічному плані, кон­кретизуються в цілі поточної діяльності, які називають завданнями.

Крім того, стратегічний план є обмежува­чем для планів нижчих рівнів, оскільки обмежує кіль­кість ресурсів, необхідних для вирішення завдань опера­тивного планування. Тому деталізація стратегічних цілей через систему тактичних і оперативних планів ді­яльності всіх виробничих і функціональних підрозділів підприємства є надзвичайно важливою ділянкою роботи менеджерів середнього та нижчого рівнів управління. Зв'язок між стратегічними цілями підприємства та ціля­ми його структурних одиниць, що знаходять своє відоб­раження у системі планів.

Плани дій кожної організації можна охарактеризу­вати як наступальні або як захисні.

Наступальні плани -вони передбачають розвиток ор­ганізації: виробництво нових товарів і послуг, вихід на нові ринки збуту, завоювання конкурентних переваг. Та­кі Та­кі плани складають великі компанії, які мають потуж­ний економічний потенціал. їх втілюють у плани та програми розвитку організації, проекти і бізнес-плани.

Захисні плани - вони спрямовані на утримання ор­ганізацією позицій на ринку і попередження банкрутс­тва, їх складають здебільшого середні та дрібні фірми. До них належить і ліквідаційний план, який охоплює рекомендації щодо позбавлення від елементів, які пе­решкоджають розвитку організації. Це конкретні види збиткових або низькорентабельних товарів і послуг; власність, що неефективно працює; окремі організа­ційні одиниці тощо.

Отже, система планів організації повинна включати всі складові, що забезпечить реалізацію її стратегічних цілей і завдань, незалежно від того, носять вони насту­пальний чи захисний характер.

Лекція 8

Тема: Функція менеджменту «організування»

1. Сутність функції «організування». Організаційна структура і принципи її побудови.

2. Формування підрозділів організації

3. Централізація і децентралізація у побудові організації. Повноваження і обов'язки

4. Чинники, що впливають на побудову організаційної структури

 

1. Ефективність діяльності кожної фірми значною мі­рою залежить від того, наскільки професійно викону­ється функція менеджменту «організування». Сутність її полягає у формуванні певної системи відносин між окремими підрозділами підприємства, що дає змогу їм ефективно співпрацювати і досягати поставлених ці­лей, обираючи для цього відповідні засоби.

Організування — вид управлінської діяльності, спрямований на формування структури управління організацією, встановлення у ній системи зв'язків та відносин, що дає змогу ефективно працю­вати для досягнення поставлених цілей.

Системний підхід у менеджменті розглядає органі­зацію як певну цілісність, систему, що складається із взаємопов'язаних елементів. Тобто організація як сис­тема може бути утворена лише за можливості форму­вання і об'єднання її складових, побудови її структури, яка забезпечить стійкість, стабільність системи, дасть їй змогу реалізувати властивості, необхідні для бажано­го функціонування.

Організаційна структура — упорядкована сукупність стійко взає­мопов'язаних елементів, які забезпечують функціонування і роз­виток організації як єдиного цілого.

Вона характеризує будову організації, просторове розташування її складових, взаємозв'язки між ними і тісно пов'язана з цілями, функціями, процесом управ­ління, роботою менеджерів і розподілом повноважень між ними. Ключовими поняттями організаційної структури є її елементи, зв'язки (відносини), рівні та повноваження.

Елементами організаційної структури є працівни­ки (керівники, спеціалісти, службовці), служби або ор­гани апарату управління, в яких зайнята певна кіль­кість фахівців, що виконують відповідні функ­ціональні обов'язки.

Зв'язки визначають напрями інформаційних потоків. їх поділяють на горизонтальні та вертикальні. Горизонтальні мають характер узго­дження. Найчастіше вони співвідносяться з певними функціями менеджменту за потреби узгодити цілі чи завдання окремих функціональних відділів. Потреба у вертикальних зв'язках виникає за наявності різних рівнів управління. Це відносини підпорядкованості, завдяки яким реалізуються владні повноваження керівників.

Повноваження лінійних керівників дають право вирішувати всі питання розвитку керованих ни­ми організацій і підрозділів, а також віддавати розпо­рядження, обов'язкові для виконання іншими членами організації (підрозділів).

Повноваження штабного пер­соналу обмежуються правом планувати, рекомендува­ти, радити чи допомагати, але не наказувати іншим членам організації виконувати розпорядження. Якщо працівнику управлінського апарату надають право приймати рішення і здійснювати дії, які зазвичай ви­конують лінійні менеджери, він отримує функціональ­ні повноваження.

Між усіма складовими організаційної структури іс­нує взаємозалежність: зміни в одній із них зумовлюють необхідність перегляду інших.

При побудові організаційної структури необхідно дотримуватися певних принципів.

1 Структура управління має насамперед відобража­ли цілі та завдання організації, а значить, бути підпо­рядкованою виробництву та його потребам.

2. При формуванні структури слід передбачати оптимальний розподіл праці між органами управління та окремими працівниками, який забезпечує творчий характер роботи, нормальне навантаження та необхідний рівень спеціалізації.

3. Формування структури управління ґрунтується на визначенні повноважень і відповідальності кожного працівника та органу управління з установленням системи вертикальних і горизонтальних зв'язків між ними.

4. Структура управління має бути адекватною соці­ально-культурному середовищу організації, яке істотновпливає на рішення щодо централізації та децентралі­зації, розподілу повноважень і відповідальності, рівня самостійності та масштабів контролю менеджерів.

Отже, побудова структури управління організацією передбачає поділ її на певні складові і делегування їм загального управлінського завдання через повноважен­ня та відповідальність, визначення інтеграційних та ко­ординаційних механізмів взаємодії.

Побудова організаційної структури передбачає:

—формування виробничої структури та структури управління організацією;

—визначення схеми взаємозв'язків між підрозділа­ми, що забезпечують бажаний рівень централізації чи децентралізації;

—регламентацію управлінських функцій і виробни­чих завдань, визначення повноважень і обов'язків поса­дових осіб;

—затвердження положень про роботу відділів та по­садових інструкцій;

—формування штату працівників організації.

Отже, проектування організаційної структури має на меті раціоналізацію розподілу функцій між складовими організації (елементами) і формування системи зв'язків для їх ефективної взаємодії. Це вимагає всебіч­ного обґрунтування кількості і складу структурних еле­ментів організації, щоб мінімізувати витрати на їх ут­римання і водночас забезпечити кваліфіковане здій­снення всіх видів управлінської діяльності.

2. Організаційні структури створюють з метою забезпе­чення координації і контролю діяльності підрозділів фірми та її співробітників. Вони різняться між собою складністю (мірою розподілу діяльності за певними функціями), формалізацією (ступенем використання встановлених правил і процедур), співвідношенням цен­тралізації та децентралізації(рівнями, на яких прий­маються управлінські рішення).

Роботу кожного підрозділу організації слід організу­вати так, щоб була повною мірою забезпечена її діяль­ність. Кількість підрозділів збільшується при зростанні масштабів діяльності та її урізноманітненні і зменшу­ється за невеликих обсягів робіт.

Департаментизація (франц.- ділити) - поділ організації на підрозділи.

Розрізняють такі види департаментизації: функціо­нальну, територіальну, виробничу, проектну, змішану.

Функціональна департаментизація. Вона найпоши­реніша, передбачає поділ персоналу відповідно до ви­конуваних функцій (виробництво, маркетинг, фінан­си, управління персоналом).

Територіальна департаментизація. її застосовують у великих організаціях, які працюють у різних регіо­нах, що ускладнює координацію робіт. Підрозділи ство­рюють для обслуговування певної території, при цьому їх керівник несе повну відповідальність за роботу ком­панії в регіоні.

Виробнича департаментизація. Доцільна вона у вели­ких компаніях, що мають диверсифіковане виробництво. Діяльність функціональних груп ускладнюється необ­хідністю одночасного управління виготовленням та реалізацією різних видів продукції. Тому доцільніше здій­снювати поділ організації за виробничою ознакою, що сприяє зосередженню персоналу на особливостях розроб­лення, виготовлення та збуту певного виду продукції і ефективному координуванню всіх видів діяльності.

Проектна департаментизація. Вона передбачає створення тимчасових проектних груп, керівники яких несуть відповідальність за розроблення і реаліза­цію певного проекту чи його частини. По завершенні проекту групу розформовують.

Змішана департаментизація. її застосовують, коли компанія опиняється перед проблемою, зумовленою по­точними змінами на ринку (необхідність нарощування випуску певного виду продукції, зовнішнє регулювання тощо); у такому разі в усталену структуру вносять зміни, які допомагають розв'язати цю проблему.

Важливим кроком при формуванні організаційної структури є встановлення її кількісних характеристик, тобто визначення кількості підрозділів. Це здійснюєть­ся за такою схемою:

1. Визначення для кожного підрозділу необхідної кількості робочих місць. Вихідними даними для цих розрахунків є загальна трудомісткість виконання робіт у межах підрозділу за фіксований проміжок часу (найчас­тіше за рік).

2. Встановлення ефективного фонду робочого часу
одного працівника за той період часу, на який було роз­раховано обсяг робіт, з урахуванням нормованих перерв в роботі.

3. Розрахунок необхідної кількості робочих місць (працівників) на кожній операції технологічного проце­су і загалом у підрозділі, який здійснюють діленням за­гальної трудомісткості виконання встановленого обсягу робіт на ефективний фонд робочого часу одного праців­ника. Отриманий результат показує загальну кількість працівників, що будуть зайняті у цьому підрозділі.

4.Визначення кількості та підпорядкованості ме­неджерів, які керуватимуть сформованими підрозділа­ми. Надто велика кількість підлеглих ускладнює робо­ту керівника, оскільки вимагає додаткових зусиль для створення ефективної системи контролю і призводить до інформаційного перевантаження. Якщо ж кількість підлеглих невелика, то це зумовлює зростання ієрархічності в управлінні, посилює його централізацію, збіль­шує витрати на утримання управлінського персоналу.

Норма керованості — допустима кількість виконавців, які підпо­рядковуються одному керівнику.

Для її визначення застосовують дослідно-статис­тичні методи (порівняння зі штатною кількістю персо­налу аналогічного підрозділу) і розрахунково-аналітич­ні (враховують характер робіт, обсяг інформації, витра­ти часу, кількість взаємозв'язків тощо). Звичайно, роз­рахункова кількість підлеглих, що припадає на одного керівника, не є догмою. Вона може бути різною навіть у межах однієї фірми.

3. Важливим завданням при формуванні підрозділів організаційної структури є вибір ефективного способу розподілу повноважень і відповідальності в межах одно­рідної функціональної діяльності.

Повноваження — обмежене право використовувати ресурси ор-ганізації і спрямовувати зусилля працівників на виконання визна­чених завдань.

Повноваження завжди передбачають відповідаль­ність.

Відповідальність — необхідність, обов'язок посадової особи від­повідати за свої рішення та дії, виконуючи поставлені завдання.

Повноваження делегують відповідній посаді, а не ін­дивіду, який її обіймає. Через делегування встановлю­ються формальні відносини працівників в організації.

Делегування повноважень — передавання прав щодо прийняття рішень із вищого рівня до нижчого.

Залежно від ступеня делегування повноважень роз­різняють централізовані та децентралізовані організації.

За централізованої організації усі повноваження та відповідальність із певної функції зосереджені в одному підрозділі і є прерогативою керівника цього підрозділу. Це сприяє:

—підвищенню контролю та координації спеціалізо­ваних функцій;

—зменшенню кількості помилкових рішень;

—забезпеченню збалансованого розвитку всіх структурних підрозділів.

Однак, така раціональність ефективна лише на ран­ньому етапі життєвого циклу організації. Зі зростан­ням масштабів діяльності раціональність втрачає сенс через неможливість координації дій, зумовлених при­родним розширенням комунікаційних зв'язків.

Децентралізована організація передбачає делегу­вання повноважень на нижчі рівні управління. Висо­кий рівень децентралізації в організації означає, що:

—переважна більшість рішень приймається на нижчих рівнях управлінської ієрархії;

—рішення, що приймаються на нижчих рівнях, є важливими для організації;

—послаблюється централізований контроль за рішеннями, прийнятими управлінським персоналом.

Перехід до децентралізованих організаційних структур певною мірою зумовлений зростанням складності й мінливості зовнішнього середовища, підвищенням ро­лі стратегічних і маркетингових функцій в умовах гос­трої конкурентної боротьби, а також поширенням ін­формаційних технологій в управлінні. Внаслідок цього в організаціях відбувається розподіл функцій: мене­джери вищого рівня зосереджуються на стратегічних завданнях, а менеджери середнього і нижчого прийма­ють поточні рішення.

Тенденція до децентралізації в управлінні зумовила перехід від ієрархічних (пірамідальних) до плоских (го­ризонтальних) організаційних структур, які відрізняються кількістю рівнів управління та діапазо­ном контролю.

За ієрархічних структур діапазон конт­ролю невеликий, зате управлінська вертикаль бага­торівнева, причому прийняття рішень зосереджується на верхніх рівнях; за плоских — кількість рівнів уп­равління скорочується, зате розширюється діапазон уп­равління.

Делегування повноважень може бути:

—тривалим (керівник доручає працівнику самос­тійно виконувати завдання). У такому разі завдання оформляють як посадові обов'язки;

—частковим (разовим) дорученням (саме завдання залишається у функціональній сфері керівника).

Ефективне делегування має такі переваги:

розширює можливості керівника у вирішенні важливих справ, звільняючи його від рутинної роботи; стимулює розвиток здібностей, ініціативи, само­ стійності та компетенції підлеглих, сприяє застосуван­ню їх професійних знань і досвіду; підвищує оперативність прийняття та обґрунто­ваність управлінських рішень, оскільки їх приймають на тому рівні, де відомі подробиці виконуваної роботи; позитивно впливає на мотивацію праці підлег­лих, на їх задоволення роботою.

Проте делегування повноважень не завжди одно­значно сприймають підлеглі. У них може виникати сум­нів, чи не перекладає керівник на них виконання своєї роботи. З огляду на це делегування можна здійснювати лише за таких умов:

якщо у менеджера надто багато роботи і він не мо­же ефективно виконати її сам; якщо завантаження менеджера поточними спра­вами перешкоджає вирішенню системних чи концепту­альних завдань організації; якщо менеджер хоче дати підлеглому змогу роз­виватися; якщо менеджер впевнений, що підлеглий зможе виконати роботу належним чином.

Для забезпечення успішної діяльності організації необхідне розуміння підлеглими завдань керівника, з одного боку, і вміння керівника делегувати повнова­ження — з іншого.

Ефективність делегування зале­жить від:

бажання керівника делегувати; здатності керівника делегувати.

Основними причинами небажання керівників деле­гувати свої повноваження є:

перебільшення власної значущості, тобто дотри­мання принципу «я це зроблю краще»; нездатність керувати; брак довіри до підлеглих; страх ризику; відсутність вибіркового контролю для своєчасно­го виявлення наслідків неправильних дій підлеглих.

Небажання підлеглих брати на себе відповідальність пов'язане з:

відсутністю ініціативи, страхом перед необхідніс­тю самостійно вирішувати проблему; панічним ставленням до можливої критики; браком необхідної інформації і ресурсів; перевантаженістю роботою; невпевненістю в собі; відсутністю додаткових стимулів.

Здатність керівника делегувати повноваження зале­жить від уміння:

підібрати виконавця; подолати опір підлеглого; зацікавити підлеглого у виконанні дорученої ро­боти; чітко визначити межі, в яких підлеглому можна приймати самостійні рішення; проконтролювати виконання роботи.

При делегуванні повноважень слід впевнитись у то­му, чи розуміє підлеглий, чого саме від нього вимагають:

для чого роботу необхідно виконати; чому саме йому доручають її виконання; у які терміни робота мусить бути виконана; на які самостійні рішення він має право; на який попередній досвід він може спиратися; які звіти про роботу він зобов'язаний представити; на які засоби і яку допомогу він може розрахо­вувати; яким чином менеджер спостерігатиме за вико­нанням роботи.

Отже, ефективне управління сучасними організаці­ями неможливе без делегування повноважень. Децен­тралізація управління підвищує його оперативність, збільшуючи адаптивність організації. Однак надзви­чайно важливо визначити допустимий рівень децентра­лізації, поза яким організація втрачає керованість.

4. Структура управління має забезпечити не лише життєздатність, а й розвиток організації, синергічний ефект взаємодії її елементів. Тому в процесі побудови організаційної структури необхідно враховувати всі фактори, що впливатимуть на організацію, з метою за­безпечення максимальної відповідності структури уп­равління середовищу господарювання.

Виділяють чотири основні групи ситуаційних фак­торів, які впливають на формування організаційної структури: зовнішнє середовище; технологія роботи в організації; стратегія фірми щодо її цілей; поведінка працівників.

Зовнішнє середовище організації. Воно впливає на структуру організації складністю і мінливістю. Тому організаційна структура має бути гнучкою, щоб забезпечити високу оперативність прийняття управлінських рішень, а отже, кращі адаптаційні властивості фірми.

Технологія роботи в організації. Вплив на побудову організаційної структури вона здійснює у двох напрямах: розподіл праці та групування робіт; взаємозалежність робіт.

Між роботами в організації існує чотири типи взає­мозалежності: підсумкова, послідовна, пов'язана та групова (обопільна).

Підсумкова взаємозалежність передбачає відносну автономність кожного підрозділу і певний його внесок у загальну справу.

Послідовна взаємозалежність виникає за умови, коли один підрозділ повинен закінчити свою роботу ра­ніше, ніж вона надійде до іншого підрозділу (механіч­ний цех має надіслати деталі у цех складання).

Пов'язана взаємозалежність виникає, коли кінце­вий результат роботи одного підрозділу є початком ро­боти іншого, і навпаки.

Групова взаємозалежність є найскладнішою. Вона з”являється у випадках, коли робота характеризується високою мірою невизначеності і для її виконання по­трібні постійні консультації, наради всіх учасників.

Наявність багатьох пов'язаних та групових взаємозалежностей у роботі вимагає від фірми великих зусиль для інтеграції роботи її підрозділів, ускладнення зага­льної структури аж до переходу до цільових чи про­ектних груп.

Стратегія організації. Зі зміною стратегії перед орга­нізацією виникають нові проблеми, розв'язання яких безпосередньо пов'язане з перепроектуванням організа­ційної структури фірми. Наприклад, перехід організа­ції від стратегії, орієнтованої на виготовлення продукції (що мало місце у більшості вітчизняних підприємств до­недавна), до стратегії, націленої на задоволення потреб клієнтів, вимагає від неї радикальної перебудови і зміни основ своєї діяльності. Головними розпорядчими еле­ментами уже будуть не підрозділи, які виробляють про­дукцію, а підрозділи, що виявляють потреби споживача. Змінюється й ідеологія управління: заохочується ініціа­тивність, розвиваються горизонтальні зв'язки, зростає рівень децентралізації тощо.

Поведінка працівників організації. її вплив на фор­мування організаційної структури полягає в тому, що залежно від їх здатності та бажання брати на себе відпо­відальність за вирішення організаційних проблем орга­нізація будується на засадах або централізації, або де­централізації.

Лекція № 9