Школа наукового управління (раціоналістична)

Вона належить до класичного напряму в менеджменті. Основоположник — Фредерік Тейлор (1856—1915), якого називають «батьком наукового менеджменту». У його роботах міс­тяться конкретні рекомендації щодо поліпшення праці робітників і використання засобів виробництва, введен­ня чіткого регламенту і стандартів на засоби праці, інструменти, робочі операції і рухи; чіткого обліку ро­бочого часу, використання диференційованої оплати праці тощо. Свої погляди щодо нормування і стимулювання праці та ролі менеджерів Ф. Тейлор узагальнив у кни­гах «Управління підприємством» (1903) та «Принци­пи наукового управління» (1911).

Ф. Тейлор пропагував активне управління вироб­ництвом, суть якого вбачав у тому, щоб робота кожного виконавця була спланована керівником хоча б на день наперед і щоб кожний працівник мав інструктивні кар­тки з визначенням конкретного завдання, засобів, мето­дів і прийомів його виконання. Найголовнішим в управ­лінській роботі Ф. Тейлор вважав уміння визначати і реалізовувати цілі.

Школа раціональної бюрократії. її основоположник — німецький учений Макс Вебер (1864—1920). Він вва­жав, що управління організаціями слід здійснювати на суто раціональній, знеособленій основі. Це дає змогу чітко визначати посадові обов'язки та відповідальність працівників і реально оцінювати їх роботу. Менеджери на такому підприємстві не мають бути його власника­ми, які часто діють надто ризиковано і суб'єктивно, а повинні працювати згідно з правилами і процедурами, що гарантує передбачуваність їхньої поведінки.

Школа адміністративного управління. Вона нале­жить до класичного напряму менеджменту. Заснував її француз Анрі Файоль (1841—1925). Він досліджував ор­ганізацію загалом, а не окремі напрями її діяльності, вив­чав і описував суто управлінську працю, чого до нього не робив ніхто. Файоль виділив п'ять функцій управління: планування, організування, координування, мотиву­вання та контролювання.

Школа людських стосунків. Крім Мері-Паркет Фоллет, її представниками були Честер Барнард (1886—1961) і Елтон Мейо (1880—1949). Барнард досліджував неформальні організації у межах формальних і створив тео­рію прийняття влади, згідно з якою люди самі вирішу­ють, чи виконувати їм накази. Як правило, накази ви­конуються тоді, коли це приносить особисту вигоду ви­конавцям.

Прихильники концепції «людських стосунків» стверджували, що економічні інтереси людей не єдині спонукальні мотиви, що людину можна також заохоти­ти до праці задоволенням її соціальних і психологічних потреб. Йшлося про прагнення до особистого визнання, формування почуття колективізму, власної значущості тощо.

На підставі концепції «людських стосунків» було розроблено рекомендації щодо того, як слід керувати підлеглими, як змусити їх змиритися з подальшою ін­тенсифікацією праці та ін.

Школа людських ресурсів. Використання її поло­жень дає змогу краще забезпечувати основну людську потребу в задоволенні працею і повніше виявляти всі потенційні можливості працівника. ЇЇ основоположни­ки — Абрахам Маслоу (1908—1970) і Дуглас Мак-Грегор (1906—1964).

Так, Маслоу зосереджувався на вив­ченні потреб індивідуумів, на основі чого розробив іє­рархію потреб працівників і теорію мотивації, яка бу­ла побудована на таких припущеннях щодо людської натури: людські прагнення потребують задоволення; людські дії спрямовані на повне задоволення бажань, але часто індивіди не мають змоги це зробити. Маслоу наголошував, що не слід переоцінювати значення гро­шей у стимулюванні працівників, необхідно також створювати сприятливу робочу атмосферу, за якої пра­цівники можуть виявляти усі свої здібності. доволення зростаючого попиту, однак цього було недо­статні і для ефективного управління бізнесом за умов його «ущільнення» у другій половині XX ст.

Мак-Грегор застерігав від спрощеного підходу до проблеми людських стосунків, що було притаманне класичному менеджменту. Спираючись на власний дос­від роботи менеджером і консультантом, а також на праці Маслоу, він сформулював теорію X і теорію Y (табл. 1.3). Вчений-практик вважав, що класичний ме­неджмент спирається на положення теорії X, школа людських стосунків намагається їх модифікувати, але відповідають дійсності положення теорії Y.

Таблиця 1.3 Основні положення теорій X та Y

 

Теорія X

Теорія Y

- пересічний індивід не любить працювати й уникає роботи; - оскільки більшість людей не любить працювати, то для досягнення цілей організації керівники повинні змушувати підлеглих трудитись, контролювати їх дії й карати за провини; - пересічний працівник має невеликі амбіції, уникає відповідальності та хоче, щоб ним керували. Найбільше він цінує свою безпеку

- праця для людини є такою ж природною, як гра чи відпочинок; - неправильно розглядати контроль і примус як єдино можливі способи спонукання до роботи. Цілеспрямована людина демонструє ефективне самоуправління і самоконтроль; - за певних умов пересічний індивід не тільки готовий відповідати за доручену справу, а й бере на себе додаткову відповідальність; - більшість працівників виявляють високий рівень майстерності та винахідливості; - у сучасних умовах інтелектуальний потенціал середнього працівника використовується не повністю

Поведінкова, або біхевіористська (англ. ЬеЬауіоиг — поведінка) школа. Вона належить до гуманістичного напряму. Головне завдання її прихильників (Фредерік Герцберг, Кріс Арджіріс, Девід Мак-Клелланд та ін.), які взяли за основу класифікацію потреб А. Маслоу, — визначення та аналіз мотивів поведінки працівника і його взаємодії з іншими людьми в організаційному ото­ченні. Надбання цієї школи використовують донині практично всюди; вони дають змогу підсилити мотива­цію людей до праці.

Школа науки управління. її представники викорис­тали кількісний підхід до менеджменту. Отримала свій розвиток у роки Другої світової війни, коли виникла пот­реба в об'єднанні зусиль менеджерів, урядовців, учених різних сфер знань для розв'язання складних проблем ве­дення війни.

Кількісні методи ґрунтуються на використанні мате­матики, статистики, а також інформаційного забезпечен­ня з метою розроблення та обґрунтування управлінських рішень. Значно підвищили ефективність цих методів су­часні комп'ютерні системи, які дали змогу застосовувати для вирішення складних, формалізованих задач новітні інформаційні технології.

Аналіз підходів до управління прихильниками різ­них шкіл показує, що увага науковців концентрувалась навколо якогось одного явища: виробничих завдань, по­ведінки людини, сутності управлінської діяльності.

 

2. У 60—70-ті роки XX ст. сформувалися два підходи до управління організаціями, які інтегрували попередній досвід, — системний і ситуаційний.

Системний і ситуаційний підходи розглядали ор­ганізацію як відкриту систему, поєднану численними зв'язками із зовнішнім середовищем. Вони отримали загальне визнання і стали основою сучасної парадигми менеджменту.

Управлінська парадигма (в перекладі з грецького - приклад, взірець) — домінуюча в конкретних соціально-економічних умовах система концепцій, принципів і методів управління, яка забезпечує ефективність моделей постановки і розв'язання управлінських проблем.

У межах обох підходів виникло багато концепцій уп­равління, які відображали спроби науковців визначити найважливіший чинник (чи певну їх сукупність) внут­рішнього чи зовнішнього середовища організації, впли­ваючи на який можна досягти суттєвих конкурентних переваг.

Концепція управління — система ідей, поглядів, уявлень щодо форм, методів і напрямів управлінського впливу, використання якої забезпечує результативність і ефективність діяльності об'єкта управління (організації) у конкретних соціально-еко­номічних умовах.

Управлінська парадигма може охоплювати множи­ну концепцій, проте їх вихідні ідеї відповідають основ­ному постулату парадигми.

Система (в перекладі з грецької — утворення, складання) — сукупність взаємопов'язаних елементів, що взаємодіють між собою і зовніш­нім середовищем у процесі досягнення поставлених цілей.

Будь-яка система складається з багатьох самостійних елементів, що мають специфічні ознаки, властивості та особливе призначення і виявляють їх лише при взаємо­дії з іншими елементами.

Системи характеризуються:

— цілісністю: система виступає як цілісний об'єкт, більшою чи меншою мірою відокремлений від зовніш­нього середовища;

— взаємопов'язаністю: всі елементи системи прямо чи опосередковано пов'язані один з одним, і зміна їх складу змінює взаємозв'язки решти елементів. Система не обов'язково поліпшується, якщо вдосконалюється і стає ефективнішим якийсь її елемент — ефект при цьо­му може бути зворотним;

— ієрархічністю: кожний елемент системи може розглядатись як підсистема вищої за рівнем системи. Наприклад, фірма є підсистемою корпорації, система управління персоналом є підсистемою загального менеджменту;

— синергізмом: всі елементи системи в сукупності забезпечують вищу ефективність, ніж сумарна ефектив­ність окремо взятих частин;

— адаптивністю: здатність системи адекватно реагу­вати на зміни зовнішнього середовища і пристосовува тись до них.

— гомеостатичністю: підтримання суттєво важли­вих для системи параметрів у допустимих межах.

Взаємодія організації із зовнішнім середовищем від­бувається в такій послідовності:

— надходження інформації про стан ринку, на яко­му працює організація;

— надходження інформації про внутрішні складові організації;

— аналіз керівництвом отриманої інформації і прийняття рішень;

— надсилання розпоряджень, наказів працівникам організації щодо дій для досягнення поставленої мети;

— мотивування працівників;

— виконання працівниками певного обсягу робіт;

— досягнення мети;

— вплив мети на зміну ринкової ситуації та її внут­рішнього середовища.

Згідно із системним підходом ефективність кожної організації забезпечується не одним її елементом, а є результуючою тісної взаємодії усіх складових.

Важливим висновком системного підходу є те, що еволюція системи відбувається в результаті пристосу­вання до нових умов. Однак, на відміну від природних систем, соціотехнічні системи (організації) можуть (і по­винні) діяти на випередження, передбачаючи майбутні зміни у зовнішньому середовищі. Це можливо завдяки наявності керуючої підсистеми, яка спрямовує розвиток організації у напрямі, що забезпечує їй формування кон­курентних переваг, а отже — підвищує її ефективність.

Лекція 3: