Интеграционный стратегический анализ внешней и внутренней среды

Разработка стратегии, стратегических планов и прогнозов основывается на интеграционном анализе внешней и внутренней среды и системном под­ходе к изучению конкретных конфигураций факторов окружающей среды, рыночной ситуации и внутреннего потенциала компании. Каждой органи­зации присуща своя специфическая комбинация данных факторов и про­блем развития. Менеджмент компании должен учитывать неразрывность связей внешнего окружения и внутренней среды компании, их взаимозави­симости.

Классические методы совместного анализа организации и окружаю­щей среды давно и широко применяются в стратегическом управлении в виде методик SWOT и TOWS. Эти методы названы по аббревиатуре ос­новных направлений анализа — S (Strength — сильные стороны органи­зации) (Weaknesses — слабые стороны организации), (Opportunities — возможности) (Threats — угрозы). Оба подхода (SWOT и TOWS) основы­ваются на определении взаимодействия организации, окружающей сре­ды и изучении перспектив развития. Различия между подходами зак­лючаются в исходной позиции разработчиков стратегии. Если анализ начинают с изучения и описания организации, ее сильных и слабых сторона, а затем внешней среды, то говорят о применении модели SWOT.

Если же менеджеры изучают угрозы и возможности внейшей среды и штем адаптируют к ним сильные и слабые стороны организации, то приме­няется методики TOWS.

Лишь на первый взгляд между двумя подходами нет разницы. На самом ноле это концептуально различные методологии. SWOT исходит из возмож­ностей активного влияния организации на окружающую среду и больше подходит для крупных устойчивых компаний, которые могут реально вли-нть на рынок. В этом случае они могут влиять на среду в соответствии со своими реальными возможностями.

TOWS наоборот больше подходит для рынков с сильной конкуренцией и для компаний малого и среднего бизнеса. Концепция этого подхода осно­вывается на адаптации к окружающей среде.

Разработка стратегии может быть осуществлена, только после стратеги­ческого анализа, в результате которого будут оценены (рис. 4.2):

• сильные и слабые стороны организации;

• угрозы и возможности окружающей среды;

• тенденции развития организации и окружающей среды;

• критические факторы внешней среды, влияющие на организацию и определяющие ее жизнеспособность;

• критические факторы потенциала организации, факторы наиболее уязвимые и чувствительные к внешним и внутренним изменениям.

Сущность системного подхода к стратегическому анализу SWOT и TOWS основывается на тщательном изучении перекрестных связей между элемен -тами матриц и построении стратегий по основным направлениям (рис. 4 .2):

— стратегии, увеличивающие потенциал и конкурентоспособность орга­низации;

— стратегии, усиливающие конкурентоспособность организации и од­новременно устраняющие слабые стороны;

— стратегии, усиливающие конкурентоспособность организации и од­новременно противодействующие внешним угрозам;

— стратегии, противодействующие отрицательной синергии взаимного влияния слабых сторон и угроз организации;

— стратегии, использующие положительную синергию усиления силь­ных сторон и стратегических возможностей организации.

Модели SWOT и TOWS должны обязательно содержать количественные или количественно-качественные характеристики. Если факторы описаны качественно, обоснованные стратегии разработать невозможно, так как ана­лиз этих факторов невозможен.

При проведении перекрестного анализа возникает много вариантов. Не­следует механически составлять их комбинации. Проведению перекрестного анализа должно предшествовать прогнозирование сценариев развития внеш­ней среды. В соответствии с основными сценариями определяются наиболее важные факторы. Следует проводить анализ посредством выявления страте­гий, соответствующих, в первую очередь, тенденциям развития внешней и внут­ренней среды и наиболее важным (критическим) факторам развития.

Обычно на практике матрицу SWOT или TOWS начинают анализировать после выдвижения миссии и стратегических целей фирмы. Но предвари­тельно следует провести интеграционный анализ внешней и внутренней среды и только после этого переходить к разработке целей, так как стратеги­ческие цели неразрывно связаны с ситуацией во внешнем окружении и с внутренним потенциалом компании. Если поступать иначе, вся матрица теряет объективность и ее подстраивают под выдвинутые руководством цели, нередко в ущерб здравому смыслу.

Интегральный анализ внешней, внутренней и отраслевой среды прово­дится следующим образом:

1. Разрабатываются сценарии прогноза внешней среды, определяются наиболее важные факторы внешней среды, влияющие на фирму.

2. Выбирается концепция анализа и тип матрицы SWOT или TOWS.

3. Проводится анализ внешнего окружения и внутреннего потенциала, заполняются разделы матрицы.

4. Упорядочиваются факторы в разделах матрицы, выявляются наиболее значимые для фирмы и тенденции их развития, усиление или ослабление в перспективе.

5. Определяются перекрестные взаимосвязи между факторами.

6. Формулируются стратегические цели, направления развития и мис­сия фирмы.

7. Разрабатываются стратегии, усиливающие позиции компании, про­тиводействующие угрозам и слабым сторонам организации, использующие стратегические возможности.

8. Выделяется группа стратегий, влияющих на наиболее важные, КФУ и критические факторы развития, создающие эффекты синергии.

9. Оцениваются затраты на стратегии и сопоставляются с возможностя­ми компании.

10. Выделяется группа стратегий, которые обеспечивают максимальный уровень достижения целей и рост стратегического потенциала компании.

11. Оцениваются затраты и рассчитываются полные экономические ре­зультаты и экономическая эффективность стратегий.

12. Выбирается стратегия или комплекс стратегий, обеспечивающие мак­симальные результаты и эффективность в стратегическом периоде.

 

 

ЧАСТЬ 3 РАЗРАБОТКА КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ И СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПЛАНОВ

Глава 5