Разработка стратегии, стратегических планов и прогнозов основывается на интеграционном анализе внешней и внутренней среды и системном подходе к изучению конкретных конфигураций факторов окружающей среды, рыночной ситуации и внутреннего потенциала компании. Каждой организации присуща своя специфическая комбинация данных факторов и проблем развития. Менеджмент компании должен учитывать неразрывность связей внешнего окружения и внутренней среды компании, их взаимозависимости.
Классические методы совместного анализа организации и окружающей среды давно и широко применяются в стратегическом управлении в виде методик SWOT и TOWS. Эти методы названы по аббревиатуре основных направлений анализа — S (Strength — сильные стороны организации) (Weaknesses — слабые стороны организации), (Opportunities — возможности) (Threats — угрозы). Оба подхода (SWOT и TOWS) основываются на определении взаимодействия организации, окружающей среды и изучении перспектив развития. Различия между подходами заключаются в исходной позиции разработчиков стратегии. Если анализ начинают с изучения и описания организации, ее сильных и слабых сторона, а затем внешней среды, то говорят о применении модели SWOT.
Если же менеджеры изучают угрозы и возможности внейшей среды и штем адаптируют к ним сильные и слабые стороны организации, то применяется методики TOWS.
Лишь на первый взгляд между двумя подходами нет разницы. На самом ноле это концептуально различные методологии. SWOT исходит из возможностей активного влияния организации на окружающую среду и больше подходит для крупных устойчивых компаний, которые могут реально вли-нть на рынок. В этом случае они могут влиять на среду в соответствии со своими реальными возможностями.
TOWS наоборот больше подходит для рынков с сильной конкуренцией и для компаний малого и среднего бизнеса. Концепция этого подхода основывается на адаптации к окружающей среде.
Разработка стратегии может быть осуществлена, только после стратегического анализа, в результате которого будут оценены (рис. 4.2):
• сильные и слабые стороны организации;
• угрозы и возможности окружающей среды;
• тенденции развития организации и окружающей среды;
• критические факторы внешней среды, влияющие на организацию и определяющие ее жизнеспособность;
• критические факторы потенциала организации, факторы наиболее уязвимые и чувствительные к внешним и внутренним изменениям.
Сущность системного подхода к стратегическому анализу SWOT и TOWS основывается на тщательном изучении перекрестных связей между элемен -тами матриц и построении стратегий по основным направлениям (рис. 4 .2):
— стратегии, увеличивающие потенциал и конкурентоспособность организации;
— стратегии, усиливающие конкурентоспособность организации и одновременно устраняющие слабые стороны;
— стратегии, усиливающие конкурентоспособность организации и одновременно противодействующие внешним угрозам;
— стратегии, противодействующие отрицательной синергии взаимного влияния слабых сторон и угроз организации;
— стратегии, использующие положительную синергию усиления сильных сторон и стратегических возможностей организации.
Модели SWOT и TOWS должны обязательно содержать количественные или количественно-качественные характеристики. Если факторы описаны качественно, обоснованные стратегии разработать невозможно, так как анализ этих факторов невозможен.
При проведении перекрестного анализа возникает много вариантов. Неследует механически составлять их комбинации. Проведению перекрестного анализа должно предшествовать прогнозирование сценариев развития внешней среды. В соответствии с основными сценариями определяются наиболее важные факторы. Следует проводить анализ посредством выявления стратегий, соответствующих, в первую очередь, тенденциям развития внешней и внутренней среды и наиболее важным (критическим) факторам развития.
Обычно на практике матрицу SWOT или TOWS начинают анализировать после выдвижения миссии и стратегических целей фирмы. Но предварительно следует провести интеграционный анализ внешней и внутренней среды и только после этого переходить к разработке целей, так как стратегические цели неразрывно связаны с ситуацией во внешнем окружении и с внутренним потенциалом компании. Если поступать иначе, вся матрица теряет объективность и ее подстраивают под выдвинутые руководством цели, нередко в ущерб здравому смыслу.
Интегральный анализ внешней, внутренней и отраслевой среды проводится следующим образом:
1. Разрабатываются сценарии прогноза внешней среды, определяются наиболее важные факторы внешней среды, влияющие на фирму.
2. Выбирается концепция анализа и тип матрицы SWOT или TOWS.
3. Проводится анализ внешнего окружения и внутреннего потенциала, заполняются разделы матрицы.
4. Упорядочиваются факторы в разделах матрицы, выявляются наиболее значимые для фирмы и тенденции их развития, усиление или ослабление в перспективе.
5. Определяются перекрестные взаимосвязи между факторами.
6. Формулируются стратегические цели, направления развития и миссия фирмы.
7. Разрабатываются стратегии, усиливающие позиции компании, противодействующие угрозам и слабым сторонам организации, использующие стратегические возможности.
8. Выделяется группа стратегий, влияющих на наиболее важные, КФУ и критические факторы развития, создающие эффекты синергии.
9. Оцениваются затраты на стратегии и сопоставляются с возможностями компании.
10. Выделяется группа стратегий, которые обеспечивают максимальный уровень достижения целей и рост стратегического потенциала компании.
11. Оцениваются затраты и рассчитываются полные экономические результаты и экономическая эффективность стратегий.
12. Выбирается стратегия или комплекс стратегий, обеспечивающие максимальные результаты и эффективность в стратегическом периоде.
ЧАСТЬ 3 РАЗРАБОТКА КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ И СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПЛАНОВ
Глава 5
