Важный принцип стратегического планирования — следует разрабатывать несколько вариантов стратегий и стратегических планов, соответствующих возможным прогнозным стратегическим сценариям развития фирмы в условиях возможных изменений внешней и внутренней среды, так как одна стратегия и план не могут учесть все возможные изменения. При изменении сценария развития менеджмент фирмы переходит к заранее разработанному альтернативному варианту стратегии и стратегического плана. Стратегический сценарий представляет собой прогноз состояния будущей внешней и внутренней среды при определенной комбинации наиболее значимых факторов, оказывающих влияние на фирму.
Например, если для фирмы основными факторами воздействия являются параметры спроса на ее продукцию, тарифы на энергоресурсы и налоги, то следует сформировать несколько сценариев наиболее вероятных комбинаций этих факторов и изучить ее развитие в этих условиях. Сценариев может быть несколько. Учитывать нужно как минимум три, отвечающие следующим условиям:
— благоприятная стратегическая конфигурация факторов, оптимистический прогноз развития (например, рыночный спрос будет увеличиваться не менее чем на 20% в год, тарифы на энергоресурсы будут расти менее, чем на 2% в год, налоги останутся без изменений, введут льготный налог на внедрение новой техники);
— угрожающая стратегическая конфигурация факторов, пессимистический прогноз развития (например, рыночные спрос будет снижаться с темпами не менее 10% в год, тарифы на энергоресурсы будут расти на 20% в год, налоги увеличатся в среднем на 15%);
— сбалансированная стратегическая конфигурация факторов (например, рыночные спрос будет расти 5 % в год, тарифы на энергоресурсы будут увеличиваться на 3% в год, налоги останутся без изменений).
В основных прогнозах нецелесообразно учитывать все маловероятные варианты. При анализе слишком большого количества сценариев (их число часто исчисляется десятками и даже сотнями), можно быстро потерять главное направление развития, надежные и обоснованные стратегии. Особенно это касается множества маловероятных пессимистических и оптимистических сценариев. Следует оперировать в первую очередь с наиболее вероятными наилучшими, наихудшими и реально ожидаемыми комбинациями факторов внешней и внутренней сред.
В практике стратегического планирования применяют терминологию прогнозов: оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный прогнозы. Из этого следует, что оптимистический и пессимистический варианты развития менее вероятны, чем «наиболее вероятный». Но так бывает далеко не всегда. Нередко оптимистический или пессимистический прогнозы оказываются наиболее вероятными.
В прогнозировании используют различные методы, включая экстраполяцию, регрессионный анализ, построение сценариев, моделирование, мозговую атаку, экспертные, Дельфи факторного анализа, формирование дерева проблем и решений.
Виды прогнозов включают:
1) прогнозы мегатенденций развития общества— глобальных изменений в обществе, влияющих на все его сферы развития. К этим тенденциям относятся:
— глобализация и интернационализация мировой экономики, исчезновение границ для международных корпораций и их альянсов (союзов),
— переход от индустриального к информационному человеческому сообществу в котором наиболее эффективное использование и контроль потоков информации является ключевым фактором успеха, информационный сервис начинает доминировать во всех областях жизни,
— растущая децентрализация экономики,
— переход к высоким технологиям в основных отраслях,
— сохранение и обострение экономических и социальных противоречий в обществе, поляризация богатых и бедных слоев, появление устойчивых слоев государств-лидеров, диктующих экономическую политику, политические условия и государств-аутсайдеров (отстающих),
— изменение моральных и нравственных систем ценностей;
2) макроэкономические прогнозы — прогнозы изменений в мировой экономике и экономиках стран в целом, включают:
— оценки темпов инфляции,
— ситуации в сфере налогообложения,
— индексы и рейтинги деловой активности. Например, индекс Доу-Джонса, основанный на средневзвешенной оценке стоимости акций 30 наиболее важных компаний, включая в частности General Electric (электротехническая промышленность и широкий спектр диверсифицированых компаний), Exxon Corp. (крупнейшая нефтяная компания), DuPont Со. (химическая промышленность) и др.;
3) техническое и технологическое прогнозирование, предусматривает оценки изменения технических характеристик оборудования, новых технологий, создаваемых продуктов. Например, прогнозы мощности котлов варки целлюлозы, пассажировместимости и грузоподъемности самолетов, количества копий, производимых в минуту ксероксом (копировальным аппаратом);
4) маркетинговое прогнозирование — прогнозы доли рынка компании, ее конкурентоспособности, динамики развития конкурентов, лояльности клиентов марке фирмы, изменений их предпочтений, целей, интересов и вкусов;
5) экономическое прогнозирование — оценки ожидаемых доходов, цен на ресурсы, себестоимости производства, уровня оплаты труда и других экономических показателей;
6) социальное прогнозирование — прогнозы, описывающие все, что связано с развитием личности работника и трудовых коллективов, включая квалификацию работников, условия и сложность труда.
Применение современных методов прогнозирования существенно повышает качество стратегического управления, но на практике менеджеры редко применяют научные методы прогнозирования, больше полагаясь на свою интуицию и качественный анализ в терминах: динамичный рост, замедление, застой, спад, кризис.
Среди методов разработки стратегических сценариев особое значение имеют методы построения деревьев сценариев на основе графов и методы многокритериального анализа риска.
Метод построения дерева сценариев основан на разработке модели, узлами которой являются критические для жизни фирмы события, например, появление новых конкурентов, изменение спроса, рост цен на ресурсы и другие значимые факторы. В зависимости от реализации того или иного события формируется новая ветвь развития. При серьезных изменениях внешней или внутренней среды фирмы возникает новый сценарий развития, который должен быть обеспечен соответствующим стратегическим планом.
Исходные положения сценарного менеджмента основываются на построении менеджерами моделей сценариев будущего фирмы в условиях ожидаемых изменений внешней и внутренней среды. Когда эти изменения предсказуемы с высокой вероятностью и общие тенденции процессов известны, то можно использовать методы количественного прогнозирования, основывающиеся на анализе трендов (тенденций) развития. Если же уровень неопределенности факторов, влияющих на развитие фирмы высок, характер их изменений неясен и противоречив, то целесообразно использовать методы сценарного менеджмента.
Риск фирмы представляет собой опасность, оцениваемую вероятностно, при выборе определенного варианта развития понести в будущем существенные потери в виде убытков, снижения конкурентоспособности, потери клиентов, ухудшения репутации, спаду темпов развития.
Существуют различные классификации рисков. По сферам возникновения — политические, социальные, экономические, технологические. По срокам действия можно различать: краткосрочные (до 1 года), среднесрочные от 1 до 3 лет и долгосрочные, сроком свыше 3 лет. Следует отметить, что стратегическим риском нужно считать все опасности и угрозы для фирмы, которые влияют на нее в целом и меняют ее положение на рынке. Стратегические риски могут быть краткосрочными по длительности, но изменять всю фирму — например, при смене менеджмента компании, выходе на новые рынки.
Классификация рисков разделяет их также на внешние риски, определяемые внешней средой, и внутренние, зависящие от менеджмента, организационной культуры, персонала, технологий и оборудования.
Также различают: допустимые риски, когда фирма даже при негативных исходах может себя восстановить; критические риски, которые влияют на судьбу фирмы в целом; и катастрофические риски, когда фирму придется ликвидировать, или она будет поглощена другой компанией.
Методы многокритериального управления экономическими рисками являются одними из основных в сценарном прогнозировании и включают оценку возможных результатов, прибылей или убытков в результате выбора фирмой той или иной стратегии. Даже в условиях всего нескольких стратегий этот выбор довольно сложен.
Глава 4
