Принцип актуальності резерву- потреба в заміщенні посад повинна бути реальною.
Принцип відповідності кандидата посади і типу резерву вимоги до кваліфікації кандидата при роботі на певній посаді.
Принцип перспективності кандидата- орієнтація на проф зростання, вимоги до освіти, віковий ценз, стаж роботи в посади і динамічність кар'єри в цілому, стан здоров'я.
При відборі кандидатів в резерв для конкретних посад треба враховувати не тільки заг вимоги, але і проф вимоги, яким повинен відповідати керівник того або ін відділу, служби, цеху, ділянки і т. д., а також особливості вимог до особи кандидата, засновані на аналізі ситуації в підрозділі, типі організ к-ри і т.д.
Джерелами резерву кадрів на керівні посади можуть стати:
•керівні працівники апарату, дочірніх акціонерних суспільств і п-в;
•головні і провідні фахівці;
•фахівці, що мають відповідну освіту і позитивно зарекомендували себе у вироб д-ті;
•молоді фахівці, що успішно пройшли стажування.
І рівень резерву кадрів-всі фахівці п-ва, наступний рівень-заступники керівників різн рангу. Осн резерв складають керівники різн рангів.
32. Етапи роботи з резервом
Етап 1. Аналіз потреби в резерві.
Перш ніж почати процедури формування резерву, необх:
•спрогнозувати зміну ст.-ри апарату;
•удосконалити просування працівників по службі;
•визначити ступінь забезпеченості резервом номенклатурних посад;
•визначити ступінь насиченості резерву по кожній посаді або групі
однакових посад (скільки кандидатур з резерву доводиться на кожну посаду або їх групу).
В рез-ті стає можливим визначити поточну і перспективну потребу в резерві. Для визначення оптимальної чисельності резерву кадрів необх встановити:
•потреба п-ва в кадрах упр-ня на найближчу або тривалішу перспективу (до 5 років);
•факт чисельність підготовленого в даний момент резерву кожного рівня незалежно від того, де проходив підготовку працівник, зарахований до резерву;
•наближений % вибуття з резерву кадрів окремих працівників, н-д через невиконання індивідуальної програми підготовки у зв'язку з виїздом в ін район та ін.;
•число керівних працівників, що вивільняються в рез-ті зміни ст.-ри упр-ня, які можуть бути використані для керівної д-ті на
ін ділянках.
Ці питання розв'язуються до форм-ня кадрового резерву і коректуються протягом всього періоду роботи з ним.
Для подальшого вдосконалення роботи по форм-ню резерву при складанні списків резерву необх враховувати наступні найважливіші моменти:
•категорії посад, які є базовими для створення резерву керівника конкретного підрозділу, диференціацію резерву залежно від
особливостей в-ва;
. можливість підбору заступників групи керівників. При цьому визначальним чинником повинна бути думка про їх перспективність для подальшого зростання по службових сходах по всіх оцінюваних якостях;
•персональну відповідальність керівників за раціональну розстановку певної категорії кадрів. Н-д, за розстановку майстрів і начальників ділянок в цеху повинен відповідати начальник цеху, за розстановку начальників цехів-керівник п-ва, за розстановку заступників начальників цехів і підрозділів п-ва-заступник керівника п-ва по кадрах.
Етап 2. Формування і складання списку резерву. Включає:
1)форм-ня списку кандидатів в резерв;
2)створення резерву на конкретні посади.
В процесі формування резерву слід визначити:
•кого можна і необх включити в списки кандидатів в резерв;
•хто з включених в списки кандидатів в резерв повинен пройти навчання;
•яку форму підготовки застосувати до кожного кандидата з урах його індивід особливостей і перспективи використання на керівній посаді.
Для форм-ня списку резерву використовуються наступні методи:
1)аналіз документальних даних -звітів, автобіографій, х-к, рез-тів атестації працівників і ін документів;
2)інтерв'ю (бесіда) за спец складеним планом або запитальнику або без певного плану для виявлення відомостей, що цікавлять (прагнень, потреб, мотивів поведінки і т. п.);
3)спостереження за поведінкою працівника в різних ситуаціях (на в-ві, в побуті і т.д.);
4)оцінка рез-тів труд д-ті-продуктивності праці, якості виконуваної роботи і т. п., показників виконання завдань керованим підрозділом за період, який найбільш х-ний для оцінки д-ті керівника;
5)метод заданого групування працівників-порівнюються якості претендентів з вимогами посади того або ін рангу: під задані вимоги до посади підбирається кандидат або під задану ст.-ру роб групи підбираються конкретні люди. Метод припускає форм-ня 3-х видів інформаційних масивів професіограм всієї номенклатури керівних посад, фактографічних даних і критеріїв якостей фахівців.
При форм-ні списків кандидатів в резерв враховуються такі чинники, як
•вимоги до посади, опис і оцінка роб місця, оцінка продуктивності праці;
•проф х-ка фахівця, необх для успішної роботи на відповідній посаді;
•перелік посад, займаючи які працівник може стати кандидатом на резервовану посаду;
•граничні обмеження критеріїв (освіта, вік, стаж роботи і т.п.) підбору кандидатів на відповідні посади;
•рез-ти оцінки формальних вимог і індивід особливостей кандидатів на резервовану посаду;
•висновки і рекомендації останньої атестації;
•думка керівників і фахівців суміжних підрозділів, ради труд колективу;
•рез-ти оцінки потенціалу кандидата (можливий рівень кер-ва, здібність до навчання, уміння швидко опановувати теорію і практ навички).
Найвагомішими чинниками і критеріями, що підлягають обліку при форм-ні с-ми якостей керівника на резервованій посаді, є:
1)мотивація праці-інтерес до проф проблем і творчої праці, прагнення до розширення кругозору, орієнтація на перспективу, успіх і досягнення, готовність до соц конфліктів на користь працівників і справи, до обгрунтованого ризику;
2)професіоналізм і компетентність-освітній і віковий цензи, стаж роботи, рівень проф підготовленості, самостійність в прийнятті рішень і уміння їх реалізувати, уміння вести переговори аргументувати свою позицію, відстоювати її та ін.;
3)особові якості і потенційні можливості-високий ступінь інтелігентності, уважність, гнучкість, доступність, авторитетність, тактовність, комунікабельність, організаторські схильності, нервово-псих і емоційна стійкість, моторні х-ки і т.д.
На стадії форм-ня списку резерву вирішуються такі задачі, як: 1)оцінка кандидатів; 2)зіставлення сукупності якостей кандидата і тих вимог, які необх для резервованої посади; 3)порівняння кандидатів на одну посаду і вибір більш відповідного для роботи на резервованій посаді.
За наслідками оцінки і порівняння кандидатів уточнюється і коректується попередній список резерву.
Етап 3. Підготовка кандидатів.
Для форм-ня резерву, як правило, недостатньо відібрати здібних до просування співробітників- важливо правильно підготувати їх до посади і організувати просування. Для профпідготовки можуть бути використані наступні методи:
•індивідуальна підготовка під керівництвом вищестоячого керівника;
•стажування на посаді у своєму та ін п-ві;
•навчання в інституті і на курсах залежно від планованої посади.
Для підготовки резерву розробляються і затверджуються адміністрацією 3 види програм:
Звичайна програма включає теорет підготовку-оновлення і поповнення знань з окремих питань науки і практики упр-ня в-вом; підвищення утворення кандидатів, зарахованих до резерву, пов'язаних з їх колишньою (базової) підготовкою; навчання спец дисциплінам, необх для підвищення ефективності упр-ня в-вом. Форма контролю-здача іспиту (заліків).
Спец програма передбачає розділення всього резерву по спеціальностях. Підготовка, що поєднує теорію і практику, здійснюється за такими напрямами: ділові ігри по загальнотехн і спец проблемах; рішення конкретних виробн задач зі спеціальностей. Форма контролю-розробка конкретних рекомендацій по поліпшенню в-ва та їх захист.
Індивідуальна програма включає конкретні задачі по підвищенню рівня ЗУН для кожного фахівця, зарахованого до резерву, за такими напрямами: виробн практика на передових вітчиз і заруб п-вах, стажування на резервній посаді. Індивідуальні плани кандидатів розробляються безпосередніми начальниками підрозділів і затверджуються керівниками п-ва. Систематичний контроль за виконанням індивід планів здійснюється керівниками підрозділів і працівниками служби УП, що відповідають за підготовку резерву
Соц-психологічна підготовка. Для полегшення процесу адаптації до нової посади необх включити кандидатів у нову для них с-му упр-ня п-вом (на новому рівні), детально познайомити їх з правилами і технологіями комунікації і ухвалення рішень, ввести у новій ролі в труд колектив. Для багатьох великою проблемою стає зміна статусу (був колегою, а став керівником), тому кадр службі необх продумувати процедури адаптації і для "молодого" начальника, і для його "нових" підлеглих.
Складнішим є входження в колектив співробітника, прийнятого в організацію "зі сторони"-через рекрутингові агентства або за самостійн набором. Йому доводиться адаптуватися у всій с-мі внутрішньоорганізаційних зв'язків і корпоративної к-ри, і людям.
Для полегшення цих процесів найсерйозніші компанії вводять спец програми, орієнтовані на підготовку резерву- найперспективніших в кар'єрному відношенні фахівців. Далеко не всі з них мали у минулому досвід керівної роботи або спец управл підготовку.
Новачки проходять орієнтаційні програми, що допомагають зрозуміти ст.-ру традиціїкомпанії, спеціалізовані управлінські тренінг. Досить ефективні в таких ситуаціях і тренінгу на командоутворення-вони допомагають швидшому взаємному пристосуванню нового начальника і наявного колективу Одночасно розв'язуються і проблеми більшого об'єднання колективу підрозділу і підвищення ефективності його роботи.
