Механізми, які може використовувати керівництво в аналізі ситуації, призводять до того, що підстави для прогнозу і розробки програм можуть бути як раціональними (усвідомленими), так і нераціональними (мало піддаються алгоритмізації й опису).
Відповідно до цього ми можемо виділити два типи кадрової політики (підвиди активної): раціональну й авантюристичну.
При раціональній кадровій політиці керівництво підприємства має як якісний діагноз, так і обґрунтований прогноз розвитку ситуації і має у своєму розпорядженні засоби для впливу на неї. Кадрова служба підприємства має у розпорядженні не тільки засоби діагностики персоналу, але і прогнози кадрової ситуації на середньостроковий і довгостроковий періоди. У програмах розвитку організації містяться короткостроковий, середньостроковий і довгостроковий прогнози потреби в кадрах (якісний і кількісний). Крім того, складовою частиною плану є програма кадрової роботи з варіантами її реалізації.
При авантюристичній кадровій політиці керівництво підприємства не має якісного діагнозу, обґрунтованого прогнозу розвитку ситуації, але прагне впливати на неї. Кадрова служба підприємства, як правило, не має у своєму розпорядженні засоби прогнозування кадрової ситуації і діагностики персоналу, однак у програму розвитку підприємства включені плани кадрової роботи, найчастіше орієнтовані на досягнення цілей важливих для розвитку підприємства, але не проаналізованих з погляду зміни ситуації. План роботи з персоналом у такому випадку будується на досить емоційному, мало аргументованому, але, може бути, і вірному уявленню про цілі роботи з персоналом.
Проблеми при реалізації подібної кадрової політики можуть виникнути в тому випадку, якщо підсилиться вплив факторів, що раніше не включалися в розгляд, що приведе до різкої зміни ситуації. З погляду кадрової роботи необхідно буде провести перенавчання персоналу, однак швидка й ефективна перепідготовка може бути успішно проведена, наприклад, на підприємстві, що володіє скоріше молодим персоналом, чим на підприємстві, що має дуже кваліфікований, добре спеціалізований персонал літнього віку.
Типи кадр пол.-ки
Існують 2 вузькі визначення кадр пол.-ки: 1)це с-ма принципів і норм; 2)набір конкретних правил, побажань, обмежень. Існують 2 підстави поділу типів кадр пол.-ки: 1)за рівнем усвідомленості правил і норм: *пасивна проявляється тоді,коли орг-я не має чітко вираженої програми дій стосовно П, коли кадрова робота зводиться до ліквідації негативних наслідків, особливо в конфл ситуаціях, коли кер-во, працюючи в режимі екстреного реагування, прагне загасити конфлікт будь-якими засобами без спроб зрозуміти причини та можливі наслідки, коли немає прогнозу кадр потреб, оцінювання праці та П, а також діагностики кадр ситуації в цілому; *реактивна викор кер-вом орг-й, у яких здійснюється контроль за симптомами негативного стану в роботі з П, причинами роз-ку кризи: виникнення конфл, відсутність каліф роб сили й мотивації до високопродуктивної праці. При такій пол.-ці кер-во здійснює заходи щодо локалізації кризи, виявляє причини, що призвели до виникнення кадр проблеми, діагностує поточ ситуації та використ заходи екстренної допомоги, п-во має діагностуючі с-ми, але не може запобігти кризі; *превентивна виникає, коли кер-во має обґрунтовані прогнози роз-ку ситуації, але не має засобів для впливу на неї. Кадр служби таких орг-й здійснюють діагностику П, а також прогнозують кадр ситуації на середньострок період, потребу в кадрах, розробляють цільові кадр програми; *активна викор кер-вом, яке має не тільки прогноз, але й засоби впливу на ситуацію, а кадр служба здатна розробляти антикризові кадр програми відповідно до параметрів внутр та зовн ситуації. Залежно від того, що є основою для прогнозів та програм активна пол.-ка поділ на 2 види:
1)раціональна(усвідомлена)-кер-во та кадр служба мають не тільки якісний аналіз та обґрунтований середньострок та довгостроковий прогноз роз-ку ситуації, але й володіє засобами для впливу на неї; 2)нераціональна(авантюристична) малопідлягає алгоритмізації та опису. Кер-во не має якісного діагнозу та обґрунтованого прогнозу роз-ку ситуації, але прагне впливати на неї. Кадр служба, як правило, не володіє засобами прогнозування кадр ситуації та діагностики П, але вносить у програми розвитку орг-ї плани кадр роботи, орієнтовані на досягнення цілей, хоч і важливих для орг-ї, але не проаналізованих з погляду зміни ситуації.
2)орієнтація на власний або зовн П:
*відкрита, її застосовують молоді орг-ї, які ведуть, як правило, агресивну пол.-ку завоювання р-ку та орієнтуються на швидке зростання та стрімкий вихід на передові позиції у своїй галузі. Їх пол.-ка стосовно набору П х-зується прозорістю для потенційних співробітників на будь-якому рівні упр-ня. Така орг-я викор переважно бюрократичну модель с-ми мен-ту П. Вона готова і навіть прагне прийняти або переманити будь-якого працівника іншої орг-ї, якщо він має відповідну кваліфікацію;
*закрита можлива в орг-ях, які орієнтовані на створення певної корпоративної атмосфери, форм-ня особливого духу приналежності, а також якщо вони вірогідно працюють в умовах дефіциту кадрів. Така орг-я використовує переважно патерналістську модель с-ми мен-ту П й орієнтується на приймання нових працівників тільки з низового посадового рівня, а заміщення посад серед та вищого рівнів упр-ня здійснюється з поміж співробітників орг-ї.
Порівняємо закриту і відкриту кадр пол.-ку за такими процесами: 1)набір П: у відкритій- ситуація високої конкуренції на р-ку праці, працівників залучають ззовні; у закритій-відсутність впливу нових роб рук, дефіцит роб сили; 2)адаптація П: у відкритій-за рахунок швидкого включення в конкретні відносини п-ва; у закритій-через наставників або опікунів за рахунок згуртованості колективу; 3)навчання і роз-к П: у відкритій-провод у зовн центрах і сприяє запозиченню нового; у закритій-провод у внутрікорпорат центрах і сприяє форм-ню єдиного погляду заг технологій. Це навчання адаптоване до роботи конкретної орг-ї; 4)просування П: у відкритій-неможливість росту, бо переважає тенденція набору нових працівників; у закритій-призначення на вищестоячі посади проводиться внутрі орг-ї, відбувається планування кар’єри; 5)мотивація і стимулювання П:у відкритій-перевага надається матер стимулюванню; у закритій-нематер стимулювання(стабільність, безпека, статус); 6)впровадження інновацій: у відкритій-постійний інноваційний вплив з боку нових співробітників; у закритій-необх постійно ініціювати процес розробки інновацій.
Оцінка потреби в П
Планування потреби в П-частина заг процесу планування в орг-ї.
Х-р оцінок потреби в П
Оцінка потреби орг-ї в П може носити кількісний і якісний х-р. Кількісна оцінка потреби в П, грунтується на аналізі передбачуваної організ ст.-ри, вимог технології в-ва (форма орг-ї спільної д-ті виконавців), маркетингового плану (план вводу до ладу п-ва, поетапність роз-ку в-ва), а також прогнозі зміни кількісних х-к П (з урахуванням, н-д, зміни технології). Важливою є інформація про кількість заповнених вакансій. Якісна оцінка потреби в П-складніший вид прогнозу, оскільки вслід за аналізом, аналогічним для цілей кількісної оцінки, повинні враховуватися ціннісні орієнтації, рівень к-ри і утворення, проф навики і уміння того П, який необх орг-ї. Особливу складність представляє оцінка потреби в управлінському П. В цьому випадку необх врахувати, як мінімум можливості П "визначати раціональні оперативні і стратегічні цілі функ-ня п-ва і здійснювати форм-ня оптимальних управлінських рішень, що забезпечують досягнення цих цілей".
Важливий момент в оцінці П-розробка організ і фін планів укомплектування, які включають:
•розробку програми заходів щодо залучення П;
•розробку або адаптацію методів оцінки кандидатів;
•розрахунок фін витрат на залучення і оцінку П; реалізацію оцінних заходів;
розробку програм роз-ку П;
•оцінку витрат на здійснення програм роз-ку П.
Розрахунок потреби в П
Визначити необх чисельність робітників і їх проф і кваліфікаційний склад дозволяють: вироб програма, норми вироблення, заплановане підвищення продуктивності праці і ст.-ра робіт. Розрахунок чисельності П може бути поточним або оперативним і довготривалим або перспективним.
Поточна потреба в П.
Заг потреба п-ва в кадрах А визначається як сума:
А = Ч + ДП,
де Ч - базова потреба в кадрах, визначувана об'ємом в-ва;
ДП -додаткова потреба в кадрах.
Базова потреба підприємства в кадрах Ч визначається по формулі:
Ч = ОП/В,
де ОП- об'єм в-ва;
В- вироблення на одного працюючого.
Конкретніші розрахунки, як правило, виробляються окремо за наступн категоріями:
•робітники-відрядники (з урах трудомісткості продукції, фонду роб часу, рівня виконання норм);
•робітники-часовики (з урах закріплених зон трудомісткості роботи, норм чисельності П, трудомісткості нормованих завдань, фонду роб часу);
•учні (з урах потреби в підготовці нових роб і планових термінів навчання);
•обслуговуючий П (орієнтуючись на типові норми і штатний розклад);
•керівний П (визначається виходячи з норм керованості).
Додаткова потреба в кадрах ДП -це відмінність між заг потребою і наявністю П на поч розрахункового періоду. При розрахунку додатк потреби враховуються:
•роз-к п-ва (науково обґрунтоване визначення приросту посад у зв'язку із збільшенням в-ва)
ДП = Aпл—Аб,
де Апл мул і Аб— заг потреба у фахівцях в планований і базовий періоди;
•часткова заміна практиків, тимчасово посідаючих посади фахівців
ДП = А*Кв
де Кв, — коеф-т вибуття фахівців (практика показує, що це 2-4 % від заг чисельності в рік);
•відшкодування природного вибуття працівників, що посідають посади фахівців і керівників (оцінка демографічних показників кадр складу, облік смертності...);
•вакантні посади, виходячи із затверджених штатів, очікуваного вибуття працівників.
Довготривала потреба у фахівцях. Цей розрахунок здійснюється при глибині планування на період більше 3-х років.
При визначенні потреби у фахівцях на перспективу і відсутності детальних планів роз-ку галузі і в-ва застосовують метод розрахунку виходячи з коеф-та насиченості фахівцями, який обчислюється відношенням числа фахівців до об'єму в-ва. З урах цього показника А (потреба у фахівцях) виглядатиме т. ч.:
А = ЧрSKо
де Чр — середньоспискова чисельність працюючих;
Ко — нормативний коеф-т насиченості фахівцями.
Формування кадр резерву
Кадровий резерв- це група керівників і фахівців, що володіють здатністю до управлінської д-ті, відповідають вимогам, що пред'являються посадою того або ін рангу, що піддалися відбору і пройшли систематичну цільову кваліфікаційну підготовку.
Робота з резервом, як і багато ін технологій кадр роботи, є комплексною. Тобто вона включає в себе розрахунок резерву, його форм-ня., планування роботи з резервом. 1) Робота з резервом пов’язана з розрахунком потреби в П, аналізом кадр потенціалу, аналізом кадр ситуації в регіоні, організ проектуванням, діагностикою П, оцінкою праці, атестацією. 2)Також робота з резервом пов’язана з плануванням кар’єри, проведенням програм підготовки, програму мотивації, ротації.
Типи резерву
Можна виділити декілька типологій кадр резерву (за видом д-ті, швидкості заміщення посад, рівню підготовленості і т.д.). Залежно від цілей кадр роботи можна використовувати або одну, або ін типологію.
За видом д-ті: 1) Резерв розвитку -група фахівців і керівників, підготовлюваних до роботи в рамках нових напрямів (при диверсифікації в-ва, розробці нових товарів і технологій). Вони можуть вибрати один з двох напрямів кар'єри-проф або керівну кар'єру; 2)Резерв функціонування- група фахівців і керівників, які повинні в майб забезпечити ефективне функ-ня орг-ї. Ці співробітники орієнтовані на керівну кар'єру.
За часом призначення: 1) група А- кандидати, які можуть бути висунуті на вищестоящі посади в даний час; 2) група В- кандидати, висунення яких планується в найближчі 1-3 роки.
