Задача служби П, здійснюючої оцінку кандидатів при прийомі на роботу, полягає в тому, щоб відібрати такого працівника, який в змозі досягти очікуваного орг-єю рез-ту. Фактично оцінка при прийомі-це одна з форм попереднього контролю якості людських ресурсів орг-ї. Не дивлячись на те, що існує велика к-ть різних підходів до оцінки, всі вони страждають заг недоліком-суб'єктивністю, рішення багато в чому залежить від того, хто використовує метод, або того, кого він залучає як експерта.
Як правило, до ухвалення орг-єю рішення про прийом на роботу кандидат повинен пройти декілька ступенів відбору.
Ступінь 1. Попередня відбіркова бесіда. Бесіда може проводитися різн способами. Для деяких видів д-ті переважно, щоб кандидати приходили на майбутнє місце роботи, тоді її може проводити лінійний менеджер, в ін випадках це не важливо і її проводить фахівець відділу кадрів. Осн мета бесіди-оцінка рівня утворення претендента, його зовн вигляду і визначальних особових якостей. Для ефективної роботи менеджерам і фахівцям доцільно використовувати заг с-му правил оцінки кандидата на цьому етапі.
Ступінь 2. Заповнення бланка заяви. Претенденти, що успішно подолали попередню бесіду, повинні заповнити спец бланк заяви і анкету. К-ть пунктів анкети повинна бути мін, і вони повинні запрошувати інф-ю, що понад усе з'ясовує продуктивність майб роботи претендента. Інф-я може торкатися минулої роботи, складу розуму, ситуацій, з якими доводилося стикатися, але так, щоб на їх основі можна було б провести стандартизовану оцінку претендента. Питання анкети повинні бути нейтральні і припускати будь-які можливі відповіді, включаючи можливість відмови від відповіді. Пункти повинні витікати один з одного.
Ступінь 3. Бесіда по найму (інтерв'ю). Дослідження показали, що більше 90% рішень з відбору претендентів фірмами США приймаються на основі підсумків бесіди. Існує декілька осн типів бесіди по найму:
•за схемою -бесіди носять дещо обмежений х-р, одержувана інф-я не дає широкого уявлення про заявника, хід бесіди не може бути пристосований до особливостей кандидата, утрудняє його, звужує можливості отримання інф-ї;
•слабоформалізовані -наперед готуються тільки осн питання, можуть включатися і ін, незаплановані питання, гнучко змінюючи хід бесіди. Інтерв’юєр повинен бути краще підготовлений, щоб мати нагоду бачити і фіксувати реакції кандидатів, вибирати із спектру можливих саме ті питання, які в даний момент заслуговують більшої уваги;
• не за схемою -наперед готується лише список тем, які повинні торкнутися. Для досвідченого інтерв’юера така бесіда-величезне джерело інф-ї.
Ступінь 4. Тестування, проф випробування. Джерело інф-ї, яке може дати відомості про особливості, проф здібності і уміння кандидата. Рез-ти дадуть можливість описати як потенційні установки, орієнтації людини, так і ті конкретні способи д-ті, якими він вже фактично володіє. Тестування може дозволити сформувати думку про здібність кандидата до проф і посадового зростання, специфіки мотивації, особливостях індивід стилю д-ті.
Ступінь 5. Перевірка рекомендацій і послужного списку. Інф-я рекомендаційних листів або бесід з людьми, яких кандидат назвав як рекомендуючі, може дозволити уточнити, що конкретно і з яким успіхом кандидат робив на попередніх місцях роботи, навчання, проживання. Проте недоцільно звертатися за рекомендаціями в орг-ю, в якій працює кандидат. Це може сприяти розповсюдженню інф-ї, в якій кандидат не зацікавлений, і навряд дасть достовірну інф-ю для менеджера по П: дуже великий компонент емоційного відношення до людини, що звільняється з орг-ї. Доцільно звертатися за рекомендаціями на місця попередньої роботи, якщо термін звільнення перевищує 1 рік, а також до колег з ін орг-й, проф суспільств, з якими кандидат взаємодіяв з ділових питань.
Х-ки широко поширені в багатьох країнах. У НДР, н-д, фірми зобов'язані дати працівнику рекомендації, які по суті є тими ж х-ками. У цьому документі орг-я не має право вказувати недоліки працівника. В той же час в деяких рекомендаціях містяться як би між рядків певні непрямі вказівки на негативні риси працівника, помічені кадр службами. Бажано також змінити зміст листка з обліку кадрів. У документ можливе внесення таких пунктів: список патентів; сусп д-ть; позапроф навички, захоплення проф рівня; час, коли людина може приступити до роботи. На багатьох п-вах замість особистого листка з обліку кадрів використовують резюме-довідку, що характеризує людину.
Ступінь 6. Медичний огляд. Проводиться, як правило, якщо робота висуває особливі вимоги до здоров'я кандидатів.
Ступінь 7. Ухвалення рішення. Порівняння кандидатів. Представлення рез-тів на розгляд кер-ву. Ухвалення і виконання рішення.
Методи оцінки
Розг найпопулярніші методи оцінки П.
1. Центри оцінки П. Використовують комплексну технологію, побудовану на принципах критерійної оцінки. Викор-ня великої к-ті різних методів і обов'язкове оцінювання одних і тих же критеріїв в різн ситуаціях і різн способами істотно підвищує прогностичність і точність оцінки. Особливо ефективна при оцінці кандидатів на нову посаду (підвищення) і при оцінці управлінського П.
2. Тести на профпридатність.. Їх мета-оцінка психофізіологічних якостей людини, умінь виконувати певну д-ть. 55% опитаних використовують тести, деяким чином схожі на роботу, яку кандидату належить виконувати.
3. Заг тести здібностей. Оцінка заг рівня роз-ку і окремих особливостей мислення, уваги, пам'яті і ін вищих псих ф-й. Особливо інформативні при оцінці рівня здібності до навчання.
4. Біографічні тести і вивчення біографії. Осн аспекти аналізу: сімейні відносини, х-р освіти, фіз роз-к, головні потреби і інтереси, особливості інтелекту, товариськість. Викор також дані особової справи-своєрідного досьє, куди вносяться анкетні дані і відомості, одержані на підставі щорічних оцінок. За даними особ справи простежується хід роз-ку працівника, на основі чого робляться висновки про його перспективи.
5. Особові тести. Психодіагностичні тести на оцінку рівня роз-ку окремих особових якостей або віднесеність людини до певного типу. Оцінюють швидше схильність людини до певного типу поведінки і потенційні можливості. 20% опитаних відповіли, що вони користуються різн видами особистих і псих тестів в своїх орг-ях.
6. Інтерв'ю. Бесіда, направлена на збір інф-ї про досвід, рівні знань і оцінку проф важливих якостей претендента. Інтерв'ю при прийомі на роботу здатне дати глибоку інф-ю про кандидата, при зіставленні якої з ін методами оцінки можливе отримання точної і прогностичної інф-ї.
7. Рекомендації. Важливо звернути увагу на те, звідки представляються рекомендації, і на те, як вони оформлені. Відомі і солідні компанії особливо вимогливі до оформлення такого роду документів-для отримання рекомендації необх інф-я від безпосереднього керівника тієї людини, якій дана рекомендація представляється. Рекомендації оформляються всіма реквізитами орг-ї і координатами для зворотного зв'язку. При отриманні рекомендації від приватної особи слід звернути увагу на статус даної людини. Якщо рекомендацію професіоналу представляє людина, дуже відома в колі фахівців, то дана рекомендація буде більш обгрунтованою.
8. Нетрадиційні методи.. 11 % використовують поліграф (детектор брехні), психологічний стресовий показник, тести на чесність або відношення до чого-небудь, встановленому компанією; 18% застосовують для кандидатів алкогольний і наркотичний тести. Як правило, ці тести грунтуються на аналізах сечі і крові, що є частиною типового мед огляду під час вступу на роботу. Жодна з опитаних орг-й не використовує для своїх кандидатів тестів на СНІД; 22% користуються деякими видами психоаналізу в цілях виявлення майстерності кандидатів для можливої роботи в їх орг-ях.
