Инновационные маркетинговые стратегии в сфере массового производства

 

Основные черты и сферы деятельности. Крупные фирмы, осуществляющие массовое производство обладают большой ресурсной силой и, естественно, им свой­ственно силовое конкурентное и инновационное поведение на рынке, которое принято называть виолентным. Фир­му, ведущую себя таким образом, называют виолентом.

Эти фирмы обладают крупными размерами, большой численностью работающих, множеством филиалов и дочерних предприятий, полнотой ассортимента, способностью к массовому производству. Их отличают большие расходы на НИОКР, производство, маркетинговые и сбытовые сети. Для этого требуются серьезные инвестиции. Их постоянная проблема – загрузка мощностей.

Продукция виолентов обладает высоким качеством, связанным с высоким уровнем стандартизации, унификации и технологичности, низкими ценами, свойственными массовому производству. Многие виоленты представляют собой транснациональные компании, создают олигополистический рынок.

Сферы деятельности виолентов ничем не ограничены. Они могут встречаться во всех отраслях: машиностроении, электронике, фармацевтике, обслуживании и т.д. Четко их типы можно выделить лишь по этапам эволюционного разви­тия виолентов в зависимости от динамики развития:

1) «гордый лев» – тип виолентов, для которых характе­рен самый динамичный темп развития. Эту группу мож­но разделить на подгруппы: «лидеров», «вице-лидеров» и остальных;

2) «могучий слон» – тип с менее динамичным развити­ем, расширенной диверсификацией компенсации за по­терю позиции лидера в отрасли;

3) «неповоротливый бегемот» – тип виолентов, утра­тивших динамику развития, чрезмерно увлекшихся ши­рокой диверсификацией и распыливших силы.

Роль виолентов в экономике и инновационном процессе. Крупные организации постоянно подвергаются критике за консерватизм, бюрократизацию, расточительность, неуп­равляемость. Однако при всех своих недостатках они явля­ются стержнем любой современной развитой экономики. От общего числа фирм США, Западной Европы, Японии они составляют не более 1-2%, но они же создают от ¹/₃ до ¹/₂ валового национального продукта (ВНП) и выпус­кают более половины всей промышленной продукции.

Наряду со слабыми сторонами, виоленты, несомненно, обладают многими преимуществами.

Область научно-технической деятельности виолентов, как и государственных компаний, – предсказуемый, текущий, программно-целевой научно-технический прогресс (риско­ванные прорывы в неизвестное – шанс эксплерентов). В основном виоленты участвуют в проведении плановых по­исковых и прикладных НИР (иногда и фундаментальных, особенно в фармацевтической промышленности), в созда­нии новых моделей и модернизации (улучшении) ранее выпускаемой техники. Это инновационные продуктовые стратегии.

Для крупных фирм жизненно важное значение имеет по­стоянное сокращение издержек. Инновационное решение этой проблемы заключается в переходе на новые ресур­сосберегающие технологии, которые они создают сами или, что случается более часто, перенимают у разработ­чиков и первых инноваторов.

Не отказываются виоленты подключиться к производств новых продуктов на этапе созревания их массового рынка

Эволюционный путь развития. Новые крупные фирмы чаще всего появляются в новых от­раслях или подотраслях, а в международном масштабе – новых, динамично развивающихся странах. Создание виолента требует крупномасштабных инвестиций. Именно таким образом появилось много крупных организаций в ряд; отраслей век назад, сформировались виоленты в индустри­альных странах (например, в Японии, Южной Корее), по­явились они и в новейших отраслях (компьютерной, био­технологии). Для успеха на рынке крупная корпорация должна осуществить взаимосвязанные инвестиции в трех на­правлениях:

1) создание крупного производства;

2) создание общенациональной, а затем и интернациональной сбытовой и маркетинговой сети;

3) создание эффективного управленческого аппарата.

Россия известна в мире как поставщик всевозможных новых идей и изобретений. Но она также известна тем, что из-за отсутствия своевременных инвестиций очень редко доводит эти идеи до крупного производства. Первый паровоз, так и оставшийся на Урале, «сухая» технология производства цемента, непрерывная разливка стали, телевизор, радар и т.д.

Виоленты приобретают черты «гордых львов» – фирм четким производственным профилем и малой диверсифицированностью (не проникает в смежные отрасли подотрасли). Однако в выпуске «своего» массового товара «львы» относятся к технологическим лидерам. Особенности их позиций на рынке: технические или организационные преимущества в важном и перспективном сегменте рынка. Например, Philips главенствовал в производстве ламп, Toyota –компактных автомобилей, СП «Хруничев-Локхид» – ракетоносителей для тяжелых коммерческих спутников.

Сила «львов» – концентрация на узком, но массовом и перспективном круге товаров; большие расходы на НИОКР и создание мощнейших научно-исследовательских структур, которые как ядро организации не исчеза­ют ни при каких обстоятельствах.

«Гордый лев» запускает крайне выгодный для него меха­низм самоускоряющегося роста. Он начинается с масси­рованного вторжения на рынок с новым качественным продуктом по доступным ценам. Так произошло, напри­мер, с программой Windows корпорации Microsoft, явля­ющейся самой распространенной операционной систе­мой для персональных компьютеров (ПК). Вскоре появи­лись первые миллионы пользователей.

Далее для уже известной операционной системы стало вы­годно писать конкретные приложения, чем сразу же заня­лись тысячи программистских фирм. Это стало для потреби­телей дополнительным аргументом в пользу приобретения программы Windows, через которую они получили доступ к массе совместимых с ней других программ.

Объем продаж вырос, число пользователей увеличилось, издержки на одну копию сократились, цена снизилась, что вновь подогрело интерес программистских фирм и т.д. С каж­дым витком самоускоряющегося роста «фирма-лев» все даль­ше отрывается от конкурентов. Динамичные «львы» наибо­лее агрессивны в конкуренции в верхнем эшелоне «пира­миды корпораций».

Потенциал роста того сегмента рынка, в котором дина­мично развивался «лев», рано или поздно иссякает. Актив­ная эволюция виолента заканчивается, и он переходит в позицию «могучего слона», когда фирма-виолент утра­чивает динамизм, но взамен обретает повышенную ста­бильность. В этом состоянии она может существовать ряд десятилетий. Устойчивость обеспечивается в основном тре­мя факторами: большими размерами; диверсификацией; наличием широкой международной сети филиалов.

«Могучему слону» в условиях стабильного существова­ния свойственна эффективная тактика «ловкого второго». Быть все время первым в выпуске новинок при жесткой конкуренции невозможно. Риск первопроходца велик, а крупное производство рисковать не может.

Часто «слоны» избегают роли первого при появлении но­вого товара на рынке, но они рядом, на вторых ролях.

Ведущие корпорации начинают действовать лишь тогда, когда успех новинки заметен. Они оттесняют компанию-новатора и выходят на первый план. Суть тактики «ловко­го второго» в том, что фирме не обязательно быть пер­вой, чтобы получить от нововведения наибольшую выго­ду. Открытие, изобретение имеют в основном научно-тех­ническое значение. Коммерчески выгодным оно становит­ся лишь при массовом тиражировании и применении в разных областях, то есть при глубокой диффузии. Как раз здесь проявляются преимущества «виолента-слона». Благо­даря широко диверсифицированному и массовому произ­водству именно «слон» извлекает наибольшую пользу из применения новинки в самых различных областях.

«В истории IBM успех часто обеспечивали не технологические новшества. К сожалению, в очень многих случаях мы были вторыми в их внедрении. Но технология оказалась менее важна, чем методы сбыта и продажи... Мы систематически продавали больше, чем те, кто имел лучшую технологию, поскольку знали, как объяснить дело клиенту, как помочь с внедрением машин и как привязать к себе клиента после покупки. Секрет нашего подхода к сбыту: «системное знание». (Т. Уотсон младший, глава IBM).

Для реализации указанного подхода «виолент-слон» создает у себя специальные структурные звенья стратегической разведки, следящей за продвижением и коммерциализацией чужих изобретений, что обеспечивает быстрое создание аналогов, по возможности превосходящих оригинал. Общая цель метода следования за лидером – снижение риска инновационной деятельности и уменьшение издержек на НИОКР за счет замены свободного поиска подражанием проверенным образцам.

Ситуация «льва» – быстро развивается весь бизнес. Ситуация «слона» – удачно развиваются лишь некоторые направления деятельности, а другие отстают. Со временем динамизм «слона» падает. Падает его созидательная способность. «Могучий слон» превращается в «неповоротливого бегемота». Сохраняя гигантский оборот, корпорация постепенно утрачивает способность добиваться соразмерной прибыли, а то и становится убыточной. Причины:

1) стратегические ошибки, связанные со слишком широкой диверсификацией и соответствующим распылением сил;

2) общий упадок отрасли, омертвление капитала, отсутствие перспективы производства.