Стратегии инновационных исследовательских и разрабатывающих организаций

Инновационная роль. Фирмы-эксплеренты – в основном небольшие организа­ции. Их главная роль в экономике – инновационная, со­стоящая в создании радикальных, «прорывных» нововве­дений: новых продуктов и новых технологий во всех от­раслях народного хозяйства. Как создатели радикальных но­вовведений фирмы-эксплеренты, или так называемые «хит­рые лисы» отличаются своей целеустремленностью, пре­данностью идее, высоким профессиональным уровнем со­трудников и лидера, большими расходами на НИОКР.

В России питомником фирм-эксплерентов является обо­ронный комплекс. Даже спустя 10 лет после начала кон­версии оборонные предприятия просто начинены различ­ными технологическими разработками, с помощью ко­торых можно революционизировать многие отрасли про­изводства. Об этом убедительно свидетельствуют много­численные награды, получаемые россиянами на между­народных научно-технических ярмарках, «утечка мозгов» за границу.

Эволюционный путь развития. Фирма-эксплерент в своем развитии сначала создается или существует как компания-пионер, которая ничем, кроме одержимости идеей, не отличается от множества других мелких и средних фирм. Однако она ведет настойчивый поиск принципиально новых технических решений. Все средства, по большей части привлеченные, тратятся на ОКР. На ры­нок первоначально ничего не поставляется. Заметим, что инновационный бизнес – это не занятие чистой наукой или изобретательством, хотя все это важно. Деятельность фирмы подчинена главной задаче – подготовке конкурен­тоспособного нового товара. И этот подготовительный, пс существу дорыночный этап, имеет скрытый характер.

Дональд Т. Валентайн, один из отцов-основателей плеяды фирм-эксплерентов в области электроники и производства компьютеров, в 1983 г. изучил возможность своего участия финансировании модного тогда биотехнологического бизнеса. Результат был отрицательным «Не было рынка; было выявлено очень мало проблем, которые можно было решить с помощью подобной технологии; во главе проектов стояли ученые. Мы осмотрели примерно 4 фирм без менеджмента, без идентифицированного рынка, без подготовленного продукта, но с огромным интересом к проведению исследований». Валентайн отказался от финансирования И, как выяснилось, с полным основанием: в течение первых же 3-х лет 90% компаний разорилось и, по крайней мере, до 1990 г. отрасль оценивалась как неприбыльная.

На первом этапе фирмы-пионеры, берущиеся за трудно, и рискованное дело внедрения или коммерциализации открытия и изобретения, бедны и слабы, нуждаются поддержке. В последние десятилетия, когда появились технологические центры и парки, венчурный капитал, си­туация изменилась к лучшему. Поддержка фирм-эксплерентов приняла организованный характер. Неизбежный при финансировании эксплерентов инновационный рис снижается с помощью различных способов.

Для большинства эксплерентов поиск нового товара оканчивается неудачей. Те же, кто удачно воплотил идею, вступают во второй этап развития – период бурного подъема

Внедрив в свои компьютеры новую элементную базу, американская фирма Сотрaq Computer всего за 7 лет смогла увеличить свой оборот со 111 млн долл. до 3 млрд долл. (рост почти в 30 раз!) и превратилась в крупный концерн с 6 тысячами занятых, заводами в США, Шотландии и Сингапуре.

Схожее взрывное развитие демонстрируют и другие удачливые производители компьютеров. Впервые войдя в число 500 крупнейших американских корпораций в 1980 г., «Вэнг» к 1987 г. короткий период торжества созданного этой фирмой класса мини-компьютеров, обогнала свыше 300 фирм и заняла 146-е место.

Благодаря изобретению персональных компьютеров «Apple» совершил столь же масштабный рывок всего за 5 лет.

С чем связан стремительный рост эксплерентов на этапе вывода нового товара на рынок? Все дело в потребительс­кой ценности нового товара. Инновации позволяют решить старые, ранее казавшиеся неразрешимыми, проблемы по­требителей или открывают перед ними новые возможности. При этом потребительская ценность нового товара оказы­вается очень велика, так как формируется путем сравнения с суммой затрат на старые товары, которые пришлось бы понести, чтобы достичь того же результата, какой обеспе­чивает новый товар. Это общее свойство так называемых прорывных инноваций. Поэтому относительно высокая цена нового товара обычно много ниже потребительской ценно­сти. Новинка обретает очень высокую конкурентоспособ­ность.

У производителя появляется возможность быстро нара­щивать объемы продаж и получать высокую прибыль (по­добный анализ причин успеха новых товаров на рынке впервые проделал К. Маркс).

У компаний-первооткрывателей после очевидного рыноч­ного успеха становится все больше последователей. Рынок нового товара растет. На новые возможности, наконец, об­ращают внимание ведущие корпорации. Значит, наступил этап массового производства. Естественно, фирму-первоот­крывателя вытесняют с рынка закаленные в конкурентной борьбе «виоленты-слоны».

В производстве персональных компьютеров первоначально отставший от своих мелких соперников гигант IBM быстро ликвидировал отрыв и всего лишь за 2 года превратился в лидера по их выпуску. Его доля, еще в 1982 г. уступавшая доле сильнейшей из фирм-пионеров, к 1984 г. в 3 раза превысила ее. Причина поражения эксплерента: IBM умело использовала внутрифирменные стандарты и обеспечила совместимость с машинами более высокого класса, что дало возможность потребителям в свою очередь использовать наработанный за десятилетия банк программ. Преимущество ветерана компьютеростроения перед новичками неоспоримо.

Прямую конкуренцию гигантов выдерживают лишь очень немногие эксплеренты. Истощение ресурсов еще долгое время сказывается на состоянии фирмы и делает его неустойчи­вым. Уступив же лидерство, эксплеренты превращаются во второстепенных производителей массовой продукции и за­нимают на рынке позицию вице-лидера, также опасную.

Лишь небольшое замедление роста электронной промышленности в конце 80-х годов привело на грань банкротства или потери самостоятельности знаменитые фирмы «Вэнг», Control Data, National Semiconductor, Nicksdorf. А к 1997 г. стало ясно, что шансы на выживание утратил и последний, самый знаменитый и удачливый из первооткрывателей персональных компью­теров – фирма «Apple».

Другой вариант вытеснения пионеров был на практике реализован в биотехнологии. Плодам первопроходческой деятельности здесь также воспользовались крупные фирмы. На сей раз их оружием была финансовая мощь – они просто скупили пионеров. К середине 90-х годов почти все успешно действующие биотехнологические компании были поглощены ведущими химическим или фармацевтическими корпорациями и продолжили свою деятельность уже в роли автономных подразделений концернов.

Фирма-эксплерент не относится к потере самостоятельности как к трагедии. Отцы-основатели фирмы при «дружественном» захвате обычно остаются руководителями подразделений, а за свои акции получают щедрую компенсацию. Главный же выигрыш состоит в появлении доступа к ресурсам крупной фирмы, без которых надежный успех часто невозможен.

В настоящее время в отличие от того, что было сто лет назад, немногие компании-эксплеренты проходят все же испытания конкурентной борьбы и становятся крупными специализированными фирмами, или новыми лидерам При все более узком круге радикально обновляющихся отраслей шансов выжить у эксплерентов немного. Чтобы успешно действовать на рынке после того, как новый товар стал массовым, эксплерент должен переродиться, т.е. сменить стратегию. Он должен либо сформировать четкую специализацию (патиентная стратегия), либо осуществить масштабные инвестиции в производство, управление и сбытовую сеть (виолентная стратегия).

Одна из самых успешных компьютерных фирм США – Compaq Computer уже на самых ранних этапах своего существования выдвинула лозунг: «Мы являемся не мелкой фирмой с большими планами, а крупной компанией в стадии формирования».