Понятие и виды инновационных стратегий. Инновационный аспект базовых стратегий роста

Как показано на рисунке 7, товарная политика связана с инвестиционными целями роста, удержания/защиты позиций на рынке, изменения бизнеса, «сбора урожая» и отказа от бизнеса, а рисунок 8 иллюстрирует, как товарная политика увязывается с различными стратегиями конкуренции.

В то время как цель роста связана со всеми стратегиями товарной политики, она в первую очередь ассоциируется с развитием новых товаров. Однако не только прибыльный рост, но и непосредственно выживание фирмы может зависеть от введения новых товаров, хотя часто они создаются по другим причинам, например для использования избыточных производственных мощнос­тей или для утилизации побочных продуктов производства. Обе указанные цели также могут содействовать рентабельному росту при условии, что фирма удов­летворяет другим требованиям успеха.

Рисунок 7. Стратегии развития товара относительно инвестиционных целей

Рисунок 8. Товарная политика относительно соответствующих стратегий конкуренции

Инновационная стратегия – одно из средств достиже­ния целей организации (корпорации, фирмы), отлича­ющееся от других средств своей новизной, прежде всего для данной организации и, возможно, для отрасли, рын­ка, потребителей.

Стратегии вообще, и инновационные в частности, на­правлены на развитие и использование потенциала орга­низации и рассматриваются как реакция на изменение внешней среды. Поэтому многообразие инновационных стратегий обусловливается составом компонентов внут­ренней среды предприятия. Инновационными стратеги­ями могут быть: инновационная деятельность организа­ции, направленная на получение новых продуктов, тех­нологий и услуг; применение новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении; переход к но­вым организационным структурам; применение новых видов ресурсов и новых подходов к использованию тра­диционных ресурсов. Таким образом, относительно внут­ренней среды инновационные стратегии подразделяются на несколько крупных групп: продуктовые (портфельные, предпринимательские или бизнес-стратегии, направлен­ные на создание и реализацию новых изделий, техноло­гий и услуг); функциональные (научно-технические, про­изводственные, маркетинговые, сервисные); ресурсные (финансовые, трудовые, информационные и материаль­но-технические); организационно-управленческие (техно­логии, структуры, методы, системы управления). Это спе­циальные инновационные стратегии.

Теория и практика стратегического и проектного управ­ления выработали ряд универсальных стратегий, получив­ших широкую известность. Такие стратегии обычно на­зывают «базовыми» или «эталонными». Они направлены на развитие конкурентных преимуществ фирмы, в силу чего их называют также «стратегиями развития» или «стра­тегиями роста» фирмы. Базовые стратегии развития чаще всего делятся на следующие группы: стратегии интенсив­ного развития; стратегии интеграционного развития; стра­тегии диверсификационного развития; стратегии сокра­щения. В каждой из этих групп имеются непосредственно инновационные стратегии. Другие стратегии имеют тот или иной инновационный аспект. Базовые стратегии отража­ют общепринятые направления развития конкурентных преимуществ фирмы. Их используют в качестве типовых каталогов при подборе альтернативных стратегий.

Инновационные стратегии создают особо сложные усло­вия для проектного, фирменного и корпоративного уп­равления. К таким условиям относятся:

• повышение уровня неопределенности результатов. К до­вольно сложному стратегическому управлению добавля­ются сложности, связанные с резким повышением уров­ня неопределенности результатов по срокам, затратам, качеству и эффективности, что заставляет развивать та­кую специфическую функцию как управление иннова­ционными рисками;

• повышение инвестиционных рисков проектов. Инвести­ционные риски повышаются за счет новизны решаемых задач, то есть добавления инновационной составляющей К сложностям проектного управления добавляются труд­ности, вызываемые структурой портфеля инновацион­ных проектов, в котором преобладают среднесрочные и особенно долгосрочные проекты. Требуется более сложная работа по привлечению инвестиций, так как приходится искать более рисковых инвесторов. Также требуется более гибкая согласованность инновацион­ных и инвестиционных процессов. Другими словами, перед управляющей системой данной организации по­является качественно новый объект управления - ин­новационно-инвестиционный проект;

• усиление потока изменений в организации в связи с инновационной реструктуризацией. Реализация любой инновационной стратегии связана с неизбежностью пе­рестройки предприятия или, как говорят, его рест­руктуризации, поскольку изменение состояния хотя бы одного элемента ведет к изменению состояния всех других элементов. Эти потоки стратегических измене­ний следует сочетать со стабильными текущими про­изводственными процессами. Потоки инновационных стратегических изменений необходимо проводить также с учетом различных жизненных циклов изделий, тех­нологий, спроса, товаров, организации. Возникают задачи управления потоками инновационных страте­гических изменений, то есть применения принципов логистики;

• усиление противоречий в руководстве организации. Вы­бор и реализация инновационных стратегий неизбежно вызывает противоречие интересов и подходов к управле­нию у различных групп руководства и отдельных руко­водителей организации. Требуется обеспечить сочетание интересов и согласование решений стратегического, на­учно-технического, финансового и производственного менеджмента, а также маркетинговых решений.

Каждая стратегия роста в процессе своей реализации образу­ет тот или иной поток стратегических изменений как внут­ренней, так и внешней среды фирмы. Многие из этих изме­нений новы и неожиданны для фирмы и ее контактной ауди­тории, то есть стратегиям присущ инновационный характер.

При стратегии интенсивного роста организация посте­пенно наращивает свой потенциал путем лучшего исполь­зования своих внутренних сил и лучшего использования предоставляемых внешней средой возможностей.

Известны три стратегии интенсивного роста. В первой из них, направленной на более глубокое проникновение на данный рынок с данным продуктом, инновационная со­ставляющая незначительна. Вторая стратегия, направлен­ная на развитие рынка, заключается в поиске нового рын­ка для данного продукта и закреплении на нем. Она содер­жит в основном маркетинговую инновацию. Третья стра­тегия, заключающаяся в развитии товара, состоит в мо­дернизации или создании нового товара для его реализа­ции на данном рынке. Здесь мы имеем дело с продукто­вой инновацией.

Стратегии интенсивного роста хорошо описываются мат­рицей Ансоффа «новые/старые товар и технологии – но­вый/старый рынок». Рассмотренные ситуации охватыва­ют все четыре квадранта матрицы:

1)при известных товарах и рынках наблюдаются лишь локальные инновации;

2) «старые товары и технологии - новый рынок» (инно­вационная маркетинговая стратегия);

3) «новые товар и технологии - старый рынок» (иннова­ционная продуктовая и технологическая стратегия);

4) квадрант с ситуацией «новые товары и технологии - новый рынок» относится к конгломератным диверсификационным стратегиям, когда мы имеем дело с комплекс­ным инновационным проектом: конструкторским, техно­логическим, маркетинговым, организационным и управ­ленческим.

Стратегии интеграционного роста это стратегия интегра­ции с поставщиками и снабженческими структурами (вер­тикальная интеграция вниз); стратегия интеграции с про­мышленными потребителями и сбытовыми структурами (вер­тикальная интеграция вверх); стратегия интеграции с от­раслевыми разрабатывающими и производящими организа­циями (горизонтальная интеграция). Все три стратегии ин­теграционного роста связаны с организационными инно­вациями.

В группу стратегии диверсификационного роста входит стратегия конструкторской диверсификации (еще ее на­зывают «центрированной», поскольку технология, отрасль и рынок не изменяются). Она направлена на поиск и использование заключенных в существующем деле (бизне­се) дополнительных возможностей для производства кон­структивно новых продуктов. При этом существующее про­изводство остается в центре дела, а новое возникает, ис­ходя из тех возможностей, которые заключены в освоен­ном рынке, используемой технологии (технология долж­на быть «плодотворной»), опоре на другие сильные сто­роны предприятия. Это стратегия внутриотраслевой и внутрирыночной продуктовой инновации, использующая эффект синергии.

Еще одна стратегия диверсификационного роста – это конгломеративная («чистая» или полная) диверсификация. Фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Портфель продукции обновляется радикально. Возникает ситуации «новая продукция - но­вый рынок»: в наличии и продуктовая и маркетинговая инновация; риск и сложность управления удваиваются.

Стратегии сокращения заключаются в выявлении и со­кращении нецелесообразных издержек, могут повлечь за собой инновационные мероприятия: применение новых эффективных материалов, технологий, методов управле­ния, организационных структур.