Текучесть кадров – это чистый результат ухода одних работников и прихода других на работу в организацию. Текучесть может довольно дорого обходиться работодателю. Издержки на текучесть включают: растущие затраты на социальную безопасность и пособия по безработице, оплату промежуточных отпусков, выходных пособий, простоев оборудования, затраты на набор и отбор, административные расходы. Кроме того, снижается производительность, поскольку требуется время, чтобы «новички» достигли уровня опытных работников, ушедших с производства. Работники, не приносящие пользы предприятию, должны переучиваться или увольняться и т.д.
Большинство исследователей проблемы текучести приходят к выводу, что работники покидают места, если их потребности не удовлетворяются на этом месте и возможно другое место, которое, как работник надеется, удовлетворит его в большей степени.
Для аудитора важно определить причины возникновения текучести. Один из методов состоит в том, чтобы проинтервьюировать работников перед тем, как они покинут предприятие, с тем, чтобы попытаться определить, почему они хотят его покинуть («выходное интервью»).
Другие методы включают телефонные или личные интервью спустя несколько недель после расчета.
Абсентеизм приводит к ряду издержек и вызывает практические проблемы. Издержки предприятия включают те виды выплат, которые осуществляются независимо от присутствия или отсутствия работника. Помимо того, приходится оплачивать внеурочный труд рабочего, который выполняет работу отсутствующего, что обходится дороже. Кроме того, здесь может простаивать дорогостоящее оборудование и падать производительность подразделения.
С текучестью и абсентеизмом тесно связаны и такие формы оценок как недовольство и жалобы, высказанные каким‑либо образом.
Рост количества и серьезность жалоб могут быть сигналом неудовлетворенности, которая, в свою очередь, может повести за собой рост абсентеизма и текучести. Эти факторы служат УП персоналом по созданию условий удовлетворенности работников.
Одним из способов оценки работы служб управления персоналом может быть анализ мнений работников.
Существенное увеличение и усложнение кадровой работы вызывает все более широкое применение аудита персонала, чем и оправдывается специфика применяемых в процессе его проведения методов. Аудит персонала позволяет выявить способность организации разрешать социально‑кадровые проблемы, оказывающие непосредственное влияние на служебную деятельность работников (Таблица 6.6).
Таблица 6.6 – Основные направления анализа качества управления персоналом
Обычно комплексный внешний аудит персонала проводится 3‑4 аудиторами и занимает 4‑6 месяцев.
Чтобы еще более усилить позиции службы управления персоналом, ей необходимо научиться говорить языком бизнеса, а таким языком являются цифры. Математическая методология требует применения как система, которая служит и как повседневный инструмент мониторинга, и как модель для осуществления анализа издержек в процедуре контроллинга.
Мониторинг управления персоналом – способ проведения специальных наблюдений за системой управления персоналом и кадровыми процессами.
