Этап – Аудит развития персонала.

Аудитор рассматривает возможности среднесрочного и долгосрочного использования человеческого потенциала предприятия применительно к отдельным должностям с позиции стратегии организации, интересов работника и состояния внешней среды.

Аудит оценивает возможности использования человеческого потенциала с позиции стратегического плана организации по трем аспектам:

– общие условия развития персонала, т.е. проводится анализ стратегии и менеджерских мощностей предприятия;

– качество средств и методов стратегического управления персоналом, т.е. анализируется доступная информация, позволяющая составить представление о настоящем положении дел, перспективах использования кадрового потенциала, прогнозах изменений во внешней среде;

– оценка возможных рисков.

С позиции интересов работника аудиторская экспертиза осуществляется в двух направлениях: развитие компетентности работника (повышение квалификации) и возможность продвижения по служебной лестнице (карьера).

К сожалению, многие фирмы экономят на обучении, в то время как наиболее преуспевающие компании выделяют на нужды образования до 10 % фонда оплаты труда. Обучение выходит на одно из первых мест в перечне средств повышения конкурентоспособности работодателя. Процесс обучения персонала начинается с определения потребности организации в обучении сотрудников.

Аудитор знакомится с программами повышения квалификации фирмы и делает выводы относительно:

– наличия потребностей в обучении работников, в том числе новых сотрудников, а также менеджеров;

– постановки целей обучения, т.е. уточняются в наглядных и измеримых величинах прогнозируемые результаты обучения;

– выбора методов и проведения собственно обучения;

– изменения результатов до и после обучения и конечной оценки эффективности программы.

Для оценки программы повышения квалификации следует использовать следующие обобщающие критерии:

– реакция участников – понравилась ли программа участникам, удовлетворены ли они ее содержанием и результатами;

– степень освоения знаний, навыков и умений, предложенных программой – в частности, по данным «входного» и «выходного» тестирования;

– уровень удачных изменений в поведении на работе, улучшения личного исполнения работы (сравнение оценок выполнения работы «до» и «после» учебной программы);

– влияние обучения на результат деятельности фирмы – текучесть кадров, производительность, объем продаж и т.п.

Эффективность мероприятий по развитию персонала можно рассчитать по формуле:

 

Э = П – К * З, (6.8)

 

где П – балансовая прибыль организации за отчетный период;

К – коэффициент эффективности;

З – фактические затраты на развитие персонала в отчетном периоде.

Величина коэффициента эффективности определяется руководством, исходя из поставленных перед программами развития целями.

Информацию аудитор может получить от линейных менеджеров, их подчиненных, не участвовавших в программе и от лиц из внешнего окружения, испытавших на себе влияние программы, например, клиентов. На основании полученной информации аудитор может установить направлено ли профессиональное совершенствование на обновление работопригодности, рост удовлетворенности трудом и производительности работников.

К методам оценки относятся: специальные записи; интервью; анкеты; тесты; оценочные матрицы.

Следующий аспект развития должности в интересах работника – это карьера.

Карьера есть индивидуально осознанные изменения позиции и поведения, связанные с относящимся к работе опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека; поступательное изменение навыков, способностей и профессиональных возможностей, связанных с деятельностью.

Планирование карьерного развития особый вид практической деятельности субъекта управления, состоящий в разработке стратегических решений, предусматривающих выдвижение целей и стратегий, направленных на приобретение организацией устойчивого конкурентного преимущества в повышении конкурентоспособности персонала.

Для общей организации процесса планирования могут быть использованы три подхода:

– планирование «сверху вниз» – руководство организации устанавливает цели и разрабатывает планы по направлениям карьерного развития для субъектов различных уровней;

– планирование «снизу вверх» – субъекты первичного уровня управления карьерой вырабатывают собственные цели и планы, которые направляются субъекту вышестоящего уровня для утверждения;

– планирование «цели вниз – план вверх» – вышестоящее руководство исходя из возможностей организации определяет цели управления карьерой на внутреннем рынке труда, на достижение которых ориентированы планы субъектов первичного уровня управления и эти планы утверждаются руководством организации.

Все действия по укомплектованию персоналом (планирование, периодические оценки и т.п.) должны служить удовлетворению потребностей как организации, так и отдельных работников. Это выгодно как организации, с точки зрения улучшения выполнения работниками обязанностей, так и служащим за счет более полной, напряженной и интересной работы и возможности сделать карьеру.

Индивидуальность личности (ценности, мотивы и потребности) важный фактор выбора карьеры.

Аудитор проверяет, насколько предприятие осознает важность развития карьеры, предлагаются ли работникам разнообразные возможности, которые могут включать простые программы обучения или детализированные консультационные услуги для совершенствования индивидуальных планов продвижения по службе. Услуги наиболее ценные в том случае, когда предлагаются регулярно, открыты для всех работников, модифицируются, если их оценка показывает, что необходимые изменения достижимы.

Общая цель этих программ – сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.

Аудит персонала направлен на поиск резервов системы карьерного роста, что может помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, подготовку информации о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия при согласовании индивидуальных и корпоративных целей. Нахождение таких резервов может уменьшить устаревание человеческих ресурсов, которое так дорого обходится предприятию.

Аудитор оценивает:

– степень информирования сотрудников о вакантных местах и о необходимой для этого квалификации;

– указана ли система, в соответствии с которой работники могут претендовать на эти места;

– оказывается ли помощь работникам в планировании карьеры;

– имеется ли осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Следует оценить проблемы развития карьеры по отдельным группам работников, например, определить причины ранних затруднений, связанных с карьерой (молодые специалисты), проблемы, связанные с серединой карьеры или с ее завершением (предпенсионный период). В каждом из этих случаев аудитор ищет факторы риска социального характера и предлагает пути их снижения.

Количественную характеристику состояния работы с кадровым резервом могут дать следующие показатели:

1 Эффективность подготовки руководителей внутри организации:

 

 

2 Текучесть резерва:

 

 

3 Средний срок пребывания в резерве:

 

 

4 Готовность резерва:

 

 

Задача аудитора – нахождение «узких» мест в совмещении личных ожиданий в области своей карьеры с возможностями, доступными в данной организации. Для этого применяется двоякий подход:

– с одной стороны, оценивается процедура планирования карьеры в организации, предусматривает ли план продвижений средства для достижения желаемых результатов;

– с другой – выясняется, как учитываются желания и возможности самих работников в области обучения, тренингов и профессионального развития.

В практике кадровой работы преуспевающих фирм распространены различного вида консультации: неформальное консультирование кадровиками, консультирование непосредственными руководителями, а зачастую и приглашение внешнего консультанта. Аудитор дает оценку результативности такой помощи и предлагает пути ее совершенствования.

4  этап – Стратегический аудит планирования персонала.

Планирование персонала – составная часть планирования на предприятии. На решения по вопросам персонала существенно влияют и другие планы предприятия: план производства, план НИР, финансовый план, план оборота. Эти и все другие планы предприятия малоэффективны, если они не учитывают кадровые решения.

Планирование персонала – это целенаправленная деятельность по обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчет его квалификационной структуры, определение общей и дополнительной потребности персонала в предстоящем периоде.

Процесс планирования персонала состоит из трех этапов:

– оценка наличия ресурсов;

– оценка будущих потребностей;

– разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Оценка наличного персонала. Необходимо определить, сколько человек занято выполнением каждой операции; оценить и качество труда работников. Должна быть разработана система требований к трудовым навыкам с указанием количества работников, обладающих ими.

Оценка будущих потребностей – прогноз численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей, что является важной и сложной задачей.

Разработка программ удовлетворения будущих потребностей означает составление конкретных графиков проведения мероприятий по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей, т.е. потребностей предприятия.

В планировании персонала необходимо выделять две ступени:

– полный статистический анализ наличных кадров на основе подробной их классификации по должности, полу, возрасту, квалификации, виду оплаты и др.;

– прогнозирование потребности в кадрах на основе анализа тенденций, выявленных постоянным изучением кадров с учетом роста народонаселения, изменений в структуре образования, миграционных потоков и др.

Компьютеризация кадровой работы позволяет проводить быстрый анализ любого признака. Если эти данные собираются на протяжении достаточного периода времени и их анализ регулярен, прогнозирование количества работников, которых надо принять, перевести на более высокую должность, обучить или уволить в данном году, не представляет особой сложности.

Возможности системы планирования персонала определяются характером информационной базы, содержанием банка данных. Информационная система, обслуживающая потребности кадровой политики, должна включать (помимо общих анкетных сведений) данные об уровне квалификации и диапазоне его возможных изменений, прогноз продвижения персонала в ближайшей (3‑5 лет) и отдаленной перспективе, определение требований к дополнительным профессиональным навыкам, которыми располагают работники наряду с основной специальностью.

Аудитор оценивает соответствие процедур и содержания кадрового планирования стратегическим целям и задачам организации.

 

Аудит найма

 

Цель аудита найма – экспертиза правильности реализации кадровой политики организации в вопросах подбора и найма персонала.

Найм – это капиталовложение, связанное как с прямыми затратами на подбор персонала так и косвенными, обусловленными необходимостью проверки качества полученных результатов. Значимость целей оправдывает необходимость аудита найма.

Последний этап найма – включение в рабочий процесс, адаптация на новом месте.

Аудитор исходит из того, что успешность найма зависит от:

– наличия информации о потребности в персонале (качественный, количественный, временной аспекты);

– целей организации;

– знания ситуации на внешнем рынке труда;

– действующих норм трудового законодательства;

– мобильности работников;

– демографической ситуации.

Оценка выполнения функции подбора кадров может быть произведена по следующим показателям:

– время существования вакансии;

– отношение числа откликнувшихся на объявление о вакансии к числу получивших приглашение на участие в конкурсе на нее;

– отношение количества получивших приглашение к количеству принятых на работу;

– отношение числа принятых к числу оставшихся на работе через количество удовлетворяющих руководство из общего числа принятых на работу;

– отношение стоимости приема и отбора к числу приступивших к работе;

– число заполненных вакансий за счет собственных работников в общем количестве вакансий;

– отношение общих расходов на заработную плату вновь принятых специалистов к стоимости их подбора.

Оценка качества набранных работников (Кн) осуществляется следующим образом:

 

Кн = (Рк + Пр + Ор): Ч, % (6.9)

 

где Рк – усредненный показатель качества выполняемой работы набранными работниками (в %);

Пр – процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;

Ор – процент новых работников, оставшихся работать по истечении одного года;

Ч – общее число показателей, учитываемых при расчете.

Например, Рк рассчитан по 20 параметрам, рейтинг каждого в среднем составил 4 балла по 5‑балльной шкале (т.е. 80 %); Пр = 35 % и Ор = 85 %. Тогда Кн = (80 + 35 + 85): 3 = 66,7 %.

Стоимость найма. В процессе набора персонала принимают участие работники самого предприятия и внешние агенты. Имеют место также непосредственные расходы, связанные с организацией набора (прямые затраты). Совокупные затраты на найм персонала достаточно велики.

Затраты, связанные с наймом персонала, можно разделить на три категории.

1   Зарплата, включая все расходы на социальное обеспечение, сотрудников организации, связанных тем или иным образом с процессом набора. Эту часть затрат также можно представить в виде трех групп:

а)   операционные затраты, речь идет о зарплате:

– руководителей и сотрудников, принимающих участие в подготовке решений по набору, переговорах, профессиональных испытаниях, и т.д.);

– будущих коллег кандидатов;

– других заинтересованных лиц и возможных подчиненных.

б) зарплата службы управления персоналом:

– специалисты по набору: кадровики, секретари, психологи и психотехники и т.д.;

– административные службы: менеджеры, служащие;

– медико‑социальные службы: врачи, медицинские сестры, работники социальной службы;

– специалисты отдела труда и заработной платы;

– эксперты по вопросам продвижения, оценки, управления карьерой.

в) расходы других функциональных служб:

– оперативный учет (бюджет);

– бухгалтерия (оплата счетов);

– организационные услуги планового отдела (обоснование численности, природы рабочих мест, прогнозы численности);

– служба информационного обеспечения (подготовка и обработка документов, в т.ч. бюджета набора).

2 Прочие затраты, соответствующие прямым расходам, по которым должны быть выписаны счета (например: расходы на объявления, гонорар консультантов, дорожные расходы агентов по подбору и кандидатов, аренда помещения для собеседования и тестирования). Эти расходы могут быть значительными. Например, при подборе работника высшего звена расходы на объявление часто составляют от 10 до 20 % его годовой зарплаты, а гонорар агентства по подбору персонала – от 12 до 20 % этой же зарплаты. Когда для набора специалистов наиболее высокого уровня предполагается привлечение «охотника за головами», объявления о вакансиях исключены, при этом тарифы агентств значительно повышаются.

3  Затраты, связанные с расходами на функционирование административных служб по набору: медосмотр, канцелярские расходы, стоимость тестового и экзаменационного оборудования и его амортизация.

Затраты на адаптацию. Затраты на набор персонала, составляют только часть стоимости вхождения на предприятие нового лица. Аудиторская экспертиза должна также включить в себя анализ затрат на социализацию (привыкание, обучение, адаптацию).

Любое вновь принятое лицо, вне зависимости от типа организации и сферы трудовой деятельности, проходит последовательно три фазы:

– информационную фазу;

– фазу обучения профессии;

– фазу личного вклада в предприятие.

Информационная фаза начинается с момента поступления в организацию и соответствует периоду, который новый работник посвятил освоению своих должностных обязанностей и документов своего предшественника, представлению сотрудникам, с которыми он будет непосредственно работать, а также изучению информации о предприятии и собственных функциональных обязанностях. В течение этой фазы, которая длится от нескольких дней до нескольких месяцев, новый сотрудник играет главным образом пассивную роль. Его эффективность в этот период рассматривается как низкая.

Вторая фаза соответствует этапу освоения профессии. Новый работник начинает решать задачи, для которых он был нанят. Эта фаза длится до того момента, когда он приобретет практические навыки в своей профессии, т.е. сможет осуществить задачу самостоятельно, избегая принципиальных ошибок.

Третья фаза – фаза «личного вклада». Новый работник приобретает достаточный опыт для критического подхода к своей работе и начинает проявлять инициативу. Именно во время этой третьей фазы появляется возможность констатации первых результатов и исправления допущенных ошибок.

В процессе переговоров с руководством организации аудитор может оценить стоимость адаптации, в том числе:

– оценку среднего времени, необходимого новому работнику для ознакомления с должностью;

– описание главных фаз адаптации;

– оценку количества времени, уделенного работнику новыми коллегами;

– кривую, отражающую эволюцию эффективности новичка как функцию времени (Рисунок 6.2).

 

Рисунок 6.2 – Зависимость эффективности работника от времени адаптации

 

Стоимость адаптации представлена площадью фигуры, заключенной между кривой и уровнем 100 % (заштрихованная область на рисунке). Достаточно при подсчете стоимости оценить количество дней или месяцев, составивших эту площадку и на этом основании назначить ежемесячную зарплату новичку (с учетом всех издержек).

Надо также учитывать и другие факторы, например, повышенный расход материалов у новых рабочих, ошибки у нового бухгалтера, которые надо будет исправлять и т.д.

Время неэффективности (площадь, заштрихованная над кривой) является превосходным показателем, для того, чтобы сравнить разные политики адаптации; определить не только общий срок адаптации, но также скорость роста эффективности в период освоения.

Оценить значимость затрат на адаптацию З_а возможно соотношением:

З_а = Стоимость адаптации / Стоимость набора.

Когда предприятие осуществляет программу набора и адаптации, результаты финансового года ухудшаются из‑за этих расходов, которые составляют капиталовложение.

В управленческом учете существует прием, основанный на погашении затрат на адаптацию за вероятное время, которое рабочий проведет на предприятии: в случае увольнения работника, еще не погашенные расходы относятся к потерям.

Такая система делает более четким учет последствий некоторых решений по персоналу, в том числе связанных с затратами на ротацию и использование неэффективных человеческих ресурсов.

Миссии аудита найма.

Аудит найма осуществляется по трем направлениям:

Во‑первых, проверяется соблюдение организацией законов и правил, а также внутренних распоряжений.

Требования к исполнителям определяются положениями ТК РФ, к образованию – профессионально‑квалификационными справочниками, к состоянию здоровья регламентируются приказом Минздрава. Требования к психофизиологическим и личностным качествам разрабатываются на основе результатов профессиографических исследований трудовой деятельности человека и условий ее протекания.

При осуществлении приема на работу организация должна руководствоваться и соблюдать следующие принципы:

– комплексность, т. е. всестороннее исследование и оценка личности кандидата (изучение биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний и умений, деловых и личных качеств, состояния здоровья, мнения бывших коллег о нем);

– объективность, т. е. повторяемость результатов оценки указанных качеств кандидата при повторных отборах, а также сведение к минимуму влияния субъективного мнения консультанта, принимающего окончательное решение;

– непрерывность, т. е. постоянная работа по вербовке и отбору лучших специалистов, формирование кадрового резерва для руководящих должностей;

– научность, т. е. использование в процессе подготовки и проведения подбора последних научных достижений и новейших технологий, что позволяет избежать широко распространенной ошибки – субъективности оценки кандидата, сильного первого впечатления о человеке.

Среди правил надо также назвать извещение о вакансиях. Любой руководитель должен доводить до сведения службы департамента занятости список вакансий своего предприятия.

В данном случае возможно использование следующих способов:

– обнародование всех возможных должностей, открытых для повышения или перевода;

– опубликование основных подходов и критериев, по которым будет проводиться отбор на должность;

– опубликование всех требований, предъявляемых к работнику, который займет вакантный пост в результате отбора;

– распространение достаточного количества бланков заявлений;

– информирование всех заявителей о дальнейших действиях в случае принятия их на предполагаемую должность.

При наборе за счет внутренних источников чаще всего применяется:

– рассылка информации об открывающихся вакансиях всем работникам;

– обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Внешний набор осуществляется с помощью следующих методов:

– набор специалистов из учебных заведений;

– тщательный отбор претендентов, непосредственно обратившихся в организацию;

– найм кадров с помощью объявлений в средствах массовой информации;

– обращение в государственные и частные кадровые агентства.

Аудитор должен проверить наличие внутренних процедур набора работников, информированность о них среди соответствующих руководителей и, конечно, эффективность их применения.

Вторая миссия аудитора – проверка, в какой мере достигнуты количественные и качественные цели, и понять причины вероятных отклонений.

Расстановка персонала по рабочим местам (должностям) должна осуществляться не только в соответствии с количественными, качественными, временными и территориальными требованиями, но и с учетом интересов и склонностей работников.

Цель рациональной расстановки кадров – распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности.

Аудит также оценивает эффективность найма: получен ли результат с наименьшими затратами?

Третья миссия аудита найма носит стратегический характер и должна дать ответ на вопросы: Связана ли политика набора со стратегией фирмы? Эффективна ли она?

При приеме на работу исходят из того, что нанимают рабочую силу сегодня для будущих нужд. С этой целью необходимо, чтобы:

– при наборе были отобраны самые подходящие работники;

– издержки, связанные с привлечением рабочей силы, были незначительными по отношению к результатам;

– сохранялась структура кадров с одновременным притоком новых идей;

– не пострадал психологический климат организации;

– личные надежды работников были воплощены в жизнь.

В таблице 6.3 приведены примеры, указывающие на возможность обнаружения потенциальных проблем и диагностики отклонений.

 

Таблица 6.3 – Примеры, указывающие на возможность обнаружения потенциальных проблем и диагностики отклонений

 

Аудит увольнений

 

Цель аудита увольнений – оценка устойчивости кадрового «ядра» организации.

Кадровым «ядром» является наиболее стабильная часть коллектива, т.е. наиболее квалифицированная его часть, имеющая большой стаж работы.

При организации кадровой работы необходимо учитывать, что различные группы работников предприятия имеют различные потребности и интересы, находятся в неравном положении, в связи, с чем необходим дифференцированный подход к различным группам. Различие создают такие факторы как пол и возраст, выполняемые функциональные обязанности, профессия и квалификация, условия и содержательность труда, уровень и тип оборудования, стаж работы общий и на данном предприятии, размер заработной платы, семейное положение и т.д.

Сочетание этих факторов определяет характеристику коллектива в целом и его подразделений, отдельных социально‑демографических групп.

Повышенного внимания требуют группы работников, имеющие сниженный социально‑трудовой потенциал по любому из признаков, создающих дифференциацию: молодежь и работники старшего возраста, женщины; лица, имеющие узкоспециализированную специальную подготовку, низкую квалификацию и образование, занятые в неблагоприятных условиях труда, малосодержательной работой, вновь устроившиеся, низкооплачиваемые, необеспеченные жильем, имеющие многодетные семьи, матери одиночки, беременные женщины, инвалиды, бывшие заключенные.

Уровень устойчивости коллектива складывается из:

– числа постоянных работников, образующих основу коллектива;

– численности работников, которые в результате проведенных мероприятий удовлетворили свои притязания к трудовой деятельности;

– неустойчивой части коллектива.

В условиях, когда основная масса работников, увольняющихся по собственному желанию, состоит из тех, кто имеет малый стаж работы на предприятии и низкую квалификацию, организация должна быть заинтересована в большей подвижности этой части работников. При высокой интенсивности движения возрастает вероятность перехода в состав «ядра» коллектива некоторой части из числа приходящих со стороны на открывающиеся вакансии новых работников, для которых данная организация может оказаться наиболее подходящей.

Отношение числа уволившихся по мотивам неудовлетворенности социально‑экономическими условиями труда и его организацией к среднесписочному составу работников характеризует текучесть кадров, обусловленную условиями предприятия.

Социологами применяется также показатель потенциальной текучести кадров, характеризующий наличие установки на перемену места работы. При этом потенциальная текучесть рассматривается как начальная стадия фактической текучести.

Готовность к перемене места работы возникает на базе неудовлетворенности рабочим местом и проходит три стадии:

– наличие неудовлетворенности;

– ориентация на уход без поиска нового места работы;

– ориентация на уход с выбором нового места работы.

Последняя стадия позволяет говорить о наличии потенциальной текучести. Важнее исследовать причины неудовлетворенности именно у работающих, а не у тех, кто уже уволился. По не которым данным время перехода потенциальной текучести в фактическую составляет около 1,5 лет.

Увольнение по собственному желанию работника предприятия результат решения, при принятии которого важную роль играют:

– приверженность работника своему предприятию;

– сопоставимость с предложениями извне.

Совокупность этих двух факторов сначала ставит перед работником вопрос, а затем позволяет принять решение об увольнении. Чтобы оценить вероятность риска и улучшить управление человеческими ресурсами фирмы, аудитору поручают оценить эти два фактора.

Фактор приверженности организации.

Этот показатель оценивает степень приверженности работника своему предприятию. Чтобы определить значение этого показателя, аудитор по согласованию с руководством отдела УП должен опросить работников.

Такие интервью позволяют отнести ответы к одному из трех уровней:

– нижний уровень: отсутствие приверженности организации (работник дискредитирует группу); постепенное вступление в группу;

– промежуточный уровень: освоение с профессиональной деятельностью; осознанное принятие системы ценностей компании;

– верхний уровень: общая идентификация с компанией.

При построении этой градации надо выявить ключевые позиции, анализируя интервью, но главным образом упорядочить эти позиции, чтобы можно было оценить уровень приверженности работника предприятию, т.е. создать шкалу ценностей.

Построение шкалы ценностей зависит от образовательного и профессионального уровня интервьюируемых работников. Чем однороднее изучаемая группа работников, тем достовернее результат. Поэтому шкала приверженности организации для специалистов отличается от таковой для рабочих и технического персонала.

Фактор сопоставимости с предложениями извне.

Этим фактором оценивается привлекательность компании для работника в сопоставлении с внешними возможностями и предложениями. В таблице 6.4 представлены критерии привлекательности предприятия для специалистов со средним специальным и высшим образованием.

 

Таблица 6.4 – Критерии привлекательности предприятия для специалистов со средним специальным и высшим образованием

 

Эта градация не является простым результатом ожиданий специалистов, но сочетанием их ожиданий и среды, в которой они вращаются.

Учет этих двух факторов позволяет охарактеризовать характеры наемных рабочих, более или менее солидарных с предприятием.

Аудит причин увольнения по собственному желанию относительно легко осуществим в отношении специалистов и более сложен для рабочих и служащих.

Аудит увольнений проходит в основном на стратегическом уровне.

В России наиболее распространенными причинами ухода работников по собственному желанию являются:

– использование не по специальности;

– неудовлетворенность профессией;

– неритмичность работы: частые простои и сверхурочная работа;

– сезонный характер работы;

– работа в горячих цехах, на открытом воздухе и др.;

– тяжелая физическая работа, однообразная, утомительная работа;

– неудовлетворенность санитарно‑гигиеническими условиями труда;

– неудовлетворенность режимом труда;

– неудовлетворенность размером заработка;

– отсутствие условий для повышения образования;

– желание совместить профиль работы с профилем учебы;

– плохие отношения с администрацией;

– отсутствие или недостаток жилой площади, неблагоустроенность жилья;

– отдаленность места жительства от работы, плохое обеспечение транспортом;

– неудобное сообщение с местом работы, отсутствие мест в детских садах и яслях;

– неудовлетворенность культурно‑бытовым обслуживанием, рождение ребенка, воспитание детей, уход за больными членами семьи;

– выезд за пределы данного города; прочие причины.

 

Аудит вознаграждений

 

Цель аудита вознаграждений – экспертиза соблюдения интересов работников и кадровой политики организации в вопросах вознаграждений.

Вознаграждение состоит из двух частей: прямые выплаты в денежной форме и косвенные выплаты в форме социальных льгот (Рисунок 6.3).

Денежное вознаграждение также состоит из двух частей: постоянной (базовый оклад и надбавки и доплаты) и переменной (премии за промежуточные и конечные результаты). Базовая зарплата остается постоянной в течение достаточно продолжительного промежутка времени и впрямую не зависит от текущих результатов работы сотрудника. Фактически это компенсация работнику за постоянное выполнение своих должностных обязанностей.

 

Рисунок 6.3 – Структура вознаграждений

 

Премии (бонусы или побудительные выплаты) обычно связаны с дополнительным вознаграждением за результативность труда. К ним относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях и т.д. – все то, что применяется для учета результативности работы сотрудников (Рисунок 6.4).

 

Рисунок 6.4 – Виды премий

 

Социальные льготы рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда. Сотрудники получают их за факт работы в данной организации. К ним относится медстрахование, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и прочие социальные выплаты, определенные законодательством или присуще только данной организации.

Прежде чем изменять или оптимизировать компенсационную политику компании, необходима предварительная работа по диагностике состояния системы компенсаций в компании. Необходимость такой процедуры определена давлением обстоятельств, связанных с изменениями:

– в потребностях наемных работников;

– в общественной и политической жизни;

– в экономической и юридической сферах.

Эту работу должен выполнить внутренний аудитор (если таковой имеется) или в процессе предварительной диагностики внешний аудитор.

Главные миссии аудита вознаграждений можно объединить по трем направлениям:

– аудит соответствия;

– аудит эффективности;

– стратегический аудит.