Басшы тиімді жұмыс істеуі үшін еңбекті мотивациялаумен шұғылдануы тиіс. Мотивация құралдарының мынадай топтары болады:
- мәжбүр ету (бұйрықтар, директивалар, жарлықтар т.б)
- көтермелеу немесе ынталандыру (материалдық және моральдық ықпалдар)
- сендіру (насихаттау, идеологилық және тәрбиелік ықпал ету, кеңес беру, ақылдасу)
- қатыстыру.
Осылардың ішіндегі белсенді ынтымақтастықтың 2 формасы ретінде қарастырылады:
1. сендіру – ықпал етудің ең тиімді әдістерінің бірі болып табылады. Яғни өз көзқарасын тиімді жеткізу. Орындаушы не істейтінін не үшін істейтінін түсінеді. Яғни басшы жұмысшыларды билікке үлестерін қосқызу арқылы басшының мүмкіндігін арттыруға сендіреді. Басқа сөзбен айтқанда, басшы өзінің еңбегінің жануын жұмысшыларға тәуелді екенін мойындайды. Сендірудің ең танымалы үлгісі ретінде сатып алушы мен сатушының қарым-қатынасын айтуға болады. Ал әлсіз тұсы – жай әсер етуі және анықталмағандығы.
2. қатыстыру – басшы көп күш жұмсамайды, орындаушыны басшылық мақсатын мақұлдауға сендіру үшін басшы оның күшін бағыттайды және еркін ақпарат алмастыруға мүмкіндік береді. Эксперттік билік басшы ретінде де жұмысшы ретінде де бір позицияға бірігіп, екеуіде қатыстыруға шынайы сенуі мүмкін. Шешім қабылдауға қатыстыру көбіне жоғарғы қажеттіліктер деңгейінде – билік, табысқа жетуде, өз-өзін көрсетуде қолданылады. Сондықтан бұл тәсілді жұмысшы өзі таңдаған немесе басшылық таңдаған мақсатқа бағыттап жұмыс істеуде белсенді мотивациялаушы фактор ретінде қолданған дұрыс.
Ықпал жасаудың ең тиімді түрлерінің бірі болып сендіру, өз көзқарасын тиімді жеткізу саналады. Сендіру эксперттің билігі мен билік үлгісіне негізделген. Сендіруді ұйымдарда қолданудың ең үлкен басымдылығы ықпал жасалушы адамның жұмысты орындауын тексерудің қажетсіздігінен оның көп жағдайда өзінің қажеттілігін қанағаттандыру үшін минималды талаптан жоғары жұмыс орындауы. Ал Бұйрық алған, қызмет міндеттелген қызметкер көбіне оны минимум деңгейде орындайды.Кейде бұл әдістеме тиімді болып көрінеді, бірақ онымен байланысты мәселелер бірнеше апта немесе айдан кейін көрініс табады. Алайда сендіру басымдылықтары тек потенциалды тиімділікке ие. Кейбір жағдайларда міндеттеу ұйым мақсатына жетуде тиімдірек болуы мүмкін.
Басқаруға еңбеккерлерді қатыстыру арқылы ықпал ету сендіруден де маңыздырақ. Басшы қызметкерлерге өз пікірі мен қалауынша жұмыс жасауы үшін ешқандай күш жұмсамайды. Қызметкерді басшы мақсатын қабылдауға сендіру орнына,ол қызметкердің күш жігерін бағыттайды және ақпараттың еркін алмасуына ықпал етеді. Өздері қатысып қабылдаған шешімдердің орындалуына қызметкер әрине ынталы қатысады.Бірақ кейбір зерттеулер бойынша басқаруға еңбеккерлердің қатысуы барлық жағдайларға қолданылмайды. Себебі анықсыздықты ұнатпайтын қызметкерлер қатаң авторитарлы бақыланатын жағдайларда жұмыс жасауды қалайды әрі жақсы қызметін орындайды.
Йымдарда жаңа технологиялар белсенді енгізіліп жатыр. Сіздің ойыңызша не приоритетті:ұйымдағы адами ресуртарын басқару ма немесе технологияларды басқару ма?
Адамдар – бұл кәсіпорынның ең бағалы ресурстары. Көптеген мемлекеттерде қазіргі кезде «қызметкер» және «кадрлар» терминдерінің орнына «адам ресурстары» терминінің қолданылуы кездейсоқ емес. Бұндай жағдайда адамдар кәсіпорынның стратегиялық мақсаттарына жетуі үшін компанияның жетістігі ретінде, бағалы ресурстар ретінде қарастырылады.
Адам ресурстарын басқару мемлекеттің қандай жүйе бойынша дамып келе жатқандығына қарамастан, оның шешуші қызметі болып табылады. Әрине, бұл Қазақстанға да қатысты мәселе. Сондықтан ұйым қызметкерлері жұмысының нәтижесін дұрыс бағалай білген жөн.
Өз қасиет белгілеріне қарай адам ресурстары басқа ресурстардан өзгеше болып келеді және ол ұйымды басқаруда негіз бола алады. Сондықтан, ұйым қызметкерлерінің жұмыс нәтижесін бағалауға ерекше көңіл бөліп, бағалау әдістерін жан-жақты білу керек. Себебі, бұл мәселе тек біздің Қазақстанда ғана емес, бүкіл жер шарында маңызды мәселе болып табылады.
Бұл жағдайларда өндіріс тиімділігін жоғарлатудың негізгі факторлары ретінде технологияны тұрақты жетілдіру болып саналады, ал жұмыскер болса тек өндірістік процеске керек белгілі бір шекарада қимылдайтын, анық белгіленген тәртіп бойынша жұмыс істейтін қосымша тірек ретінде ғана қабылданады. Осыған байланысты адам ресурстарын басқару қағидалары да жасалды және жазылды. Біліктілігі төмен жұмысшы күшінің көптігіне байланысты лауазымдар кәсіби даярлығы нашар адамдар ғана атқара алатындай етіп жұмыс орны жобаланады. Жұмысты бастаудың алдында, оны орындау үшін көп басшылардың келісімін алу қажет болғандықтан, бұл жағдай басқару қызметінің өсуіне және басқарушылық иерархияның дамуына алып келеді.
Дамыған елдерде бұл мәселені зерттеуге үлкен көңіл бөлінеді. Мысалы, АҚШ-та «мамандарды (қызметкерлерді) басқару» пәні 200-ге жуық жоғарғы оқу орнында оқылады. Жапондықтар өздерінің өмір сүруін табиғи ресурстарға емес, адам ресурстарына байланысты деп түсінеді және де олар өздеріндегі ең басты байлық адам деп есептейді.
