Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


 орпоративные ценности и будущее




 

—реди служащих, особенно тех, кто помоложе, начала также про€вл€тьс€ т€га к самореализации. ќни хот€т, чтобы их работа имела какую-то ценность, имела смысл и цель, и задача набить карманы акционеров уже не кажетс€ безусловно самодостаточной.  омпани€м приходитс€ пересматривать свою этику, свои ценности, учитывать потребности всех: и акционеров, и служащих, и клиентов, и общества, и окружающей среды.

Ёту проблемы все чаще поднимают слушатели наших курсов дл€ служащих и управл€ющих.  омпании подумывают об изменени€х в стиле управлени€, но служащие уже не подумывают, а пр€мо требуют. „тобы не разочаровать молодых, тех, кого ћаслоу называет Ђболее зрелымиї, нужно поскорее приниматьс€ за дело. –еформы не осуществ€тс€ в один день, а времени в запасе немного. ѕо правде говор€, времени очень мало, а проблема настолько важна, что в этом издании € добавил несколько глав, посв€щенных специально ей. ѕроработка ценностей превращаетс€ в главную задачу коучей, и дл€ нее требуетс€ более глубокий уровень понимани€.

 

¬ыбор менеджерского стил€

 

»з четырех основных факторов, определ€ющих поведение менеджера, необходимость развити€ персонала стоит на последнем месте. Ќа первом месте Ц срочность задачи, далее следует страх, потом Ц качество работы или продукта, а за развитием персонала остаетс€ жалкое четвертое место. Ќедостаток времени и избыток страха побуждают командовать и контролировать, в то врем€ как забота о качестве работы и о развитии взывают к коучингу.

Ќеудивительно, что коучингом зачастую жертвуют в пользу решени€ сиюминутных задач и необходимости обеспечить акционерную прибыль, но порой все же звучит тревожный звонок Ц как правило, благодар€ изменившимс€ требовани€м более молодых сотрудников.

 

”веренность в себе Ц основа эффективной работы.

 

”же на собеседовании те вы€сн€ют, какие их ждут тренинги, возможности личного развити€ и стиль менеджмента. Ћюди не подыскивают себе работу на всю жизнь, им это не нужно, они предпочтут уволитьс€, если не будут удовлетворены важные дл€ них потребности. —амой важной потребностью стало укрепление веры в себ€, и молодые люди ищут того, что ей способствует. »м требуетс€ управление в стиле коучинга. Ѕолее того: значительна€ часть многообещающих молодых сотрудников уже достигла того уровн€, когда на первый план выходит потребность в самоуважении, в то врем€ как постиндустриальный западный мир (а с ним и многие топ-менеджеры) в основном пребывает еще на стадии потребности в статусе и признании. — этой ситуацией св€заны две проблемы. ¬о-первых, боссы полагают, что их сотрудники наход€тс€ на том же уровне пирамиды ћаслоу, если не ниже, и не понимают, насколько дл€ молодых важна вера в себ€. ¬о-вторых, кое-кто из молодых менеджеров тер€ет уважение к боссам, поскольку они вид€т, что начальство менее развито психологически, чем они сами. ѕотребность руководства в статусе, командно-контрольный стиль управлени€ станов€тс€ объектами шуток или презрени€.

¬ера в себ€ Ц весьма полезный критерий дл€ проверки того, как наше поведение вли€ет на других людей. ѕусть это не всегда при€тно, но мы сможем и проще, и точнее оценить свои отношени€ с другими людьми, если определим, повышаем мы или понижаем самоуважение собеседника. Ћюбой вид инструкций, критика, ограничение выбора, любое про€вление власти, замалчивание, подрывают самоуважение другого человека.  оучинг, доверие, открытость, уважение, искренн€€ похвала, свобода выбора и, разумеетс€, успех повышают самоуважение.

 

ћаслоу и руководство

 

ѕринципам высокоэффективного руководства посв€щена часть III, но уже здесь € хотел бы показать руководство через призму теории ћаслоу. ћногие люди, рвущиес€ руководить другими, не имеют иной мотивации, кроме всеобщего и пон€тного желани€ завоевать уважение и повысить чувство собственной значимости. я уверен, что насто€щий руководитель больше думает о Ђ«ачем?ї, нежели о Ђ ак?ї. ѕроиллюстрируем это самым простым примером. Ѕазовые потребности нужно удовлетворить в первую очередь, так предположим, что вы томитесь жаждой и ведете своих родных к ручью. ¬роде бы, все прекрасно и благородно. ќднако убедились ли вы в том, что члены вашей семьи тоже хот€т пить? » в самом ли деле вы лучший проводник в семье, или же ваш младший брат точнее ориентируетс€ на местности? Ќе стремились ли вы в первую очередь заслужить одобрение родителей и восхищение мелюзги? ј может быть, идеальным проводником стала бы мать, котора€ не только знает дорогу, но и понимает, с какой скоростью нужно шагать, чтобы не загнать младших членов семейства? ѕосоветовались ли вы с премудрым старым дедом, который лучше всех разбираетс€ в превратност€х погоды и в повадках опасных зверей? Ќе пришлось ли вам напомнить о своей физической силе или мужском превосходстве, чтобы вз€ть власть в свои руки? Ќе следовало ли воспользоватьс€ этой возможностью дл€ того, чтобы поручить роль проводника кому-то из младших и укрепить таким образом его уверенность в себе? ¬ы встали во главе семьи потому, что почувствовали в себе достаточно сил, чтобы справитьс€ с любым хищником, какой может встретитьс€ вам по дороге, или же потому, что захотели поиграть в геро€, если таковой хищник встретитс€? ј может быть, дело обстоит еще хуже: вы предпочли находитьс€ в авангарде, потому что волки крадутс€ по п€там и схват€т того, кто послабее, того, кто идет последним?

»так, привести людей к воде с виду вроде бы заведомо хороший поступок, но за ним может сто€ть люба€ комбинаци€ побуждений. ≈сли бы вы прин€ли во внимание все факторы, а не только те, которые интересуют лично вас, не оказалось бы это выгоднее и дл€ других участников похода? » все же посоветуйтесь перед выходом, причем не только с дедом, но и со всеми членами семьи. ¬озможно, идеальным решением будет предоставить роль проводника младшему брату, с тем чтобы мать шла р€дом с ним, регулиру€ темп, а вы пойдете в середине, готовый отразить любое нападение. —огласовав таким образом все действи€, вы бы поступили как насто€щий лидер. Ќу и как вы справились с этим простым заданием?

 

—татус и признание

 

ƒумаетс€, когда человечество находилось на стадии удовлетворени€ базовых потребностей, люди куда меньше играли в игры и куда реже подчин€лись дурному руководству, чем сегодн€. ћы ищем любви и признани€ и выбираем такую стратегию поведени€, котора€ может нам это обеспечить. Ћидеры, дл€ которых важнее всего эта лична€ потребность, стараютс€ подать себ€ в качестве симпатичных людей, достаточно кротких, чтобы заслужить любовь, и достаточно сильных, чтобы прин€ть на себ€ ответственность за других. “акие лидеры ищут попул€рности и потому стараютс€ не давить на подчиненных. Ќо как часто за спиной у такого симпат€ги стоит человек с ружьем, и вместе они дивно разыгрывают манипул€торский спектакль Ђдобрый полицейский Ц злой полицейскийї. –аботать у по-насто€щему доброго руководител€ при€тно, не слишком напр€жно, чувствуешь себ€ в безопасности, и командной работе удел€етс€ достаточно внимани€. Ќо вот беда: перемены, а с ними и лучшие результаты что-то задерживаютс€.

 ак ни симпатичен этот лидер, будьте настороже, когда он начнет продвигатьс€ вверх по лестнице статуса и признани€. ќн (как правило, это Ђонї) вдруг сделаетс€ на себ€ непохож: напористый, требовательный, подавай ему прогресс и результаты, о которых он прежде и не беспокоилс€. ќн и одеватьс€ станет лучше, приобретет новую дорогую машину. ќн пошел в гору, а по-человечески стал хуже. “ут-то вам и захочетс€ сменить место работы, потому что, если в прошлом начальник вел себ€ на равных, отныне он уже вам не при€тель и не сходит с вами в паб выпить по кружечке пива. «аметим, что подобные перемены происход€т вне зависимости от наличи€ или отсутстви€ навыков лидерства, эмоционального развити€ или общих знаний.

ѕроблема в том, что ни один человек не может прочно зан€ть конкретный уровень пирамиды ћаслоу. ћы колеблемс€ между несколькими уровн€ми в зависимости от изменчивых внешних и внутренних факторов.  аждый из нас Ц это сложна€ комбинаци€ внутренних личностей (подробнее об этом в главе 24), занимающих разные уровни и вступающих друг с другом в конфликт. Ќам самим трудно с этим справитьс€, а еще труднее окружающим, которые имеют дело с нашей непредсказуемостью. ƒело еще усложн€етс€ оттого, что внутренние конфликты происход€т на подсознательном уровне, так что человек сам не вполне понимает, что он делает и почему.

 





ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2017-02-28; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 362 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

ƒаже страх см€гчаетс€ привычкой. © Ќеизвестно
==> читать все изречени€...

2171 - | 1911 -


© 2015-2024 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.015 с.