Похвала должна быть щедрой, подлинной и справедливой.

 

Преимущества и недостатки

 

В бизнесе часто заходит речь о необходимости видеть преимущества и недостатки людей, процессов и продуктов. Можно составить список чьих угодно преимуществ и недостатков, в том числе и своих собственных. Можно составить и другие списки, например, какие качества требуются соискателю, какие качества желательно воспитать в команде или в самом себе. Можно также составить список функций нашей организации, отдела, конкретного человека. Перечислить требуемые технические навыки, знания, возможности межличностного общения. Такое подробное описание является одним из методов укрепления осознанности.

Этот же список пригодится и для того, чтобы подняться в осознанности уровнем выше. Для этого нужно оценить все эти преимущества и недостатки, различные качества, функции, навыки по уже знакомой нам десятибалльной шкале (можно оценить их теперешний или же желательный уровень).

 

Оценка

 

Системы оценки широко распространены, отнюдь не пользуются популярностью, сковывают людей, не вызывают доверия и т. д., и все же без них не обойтись. В культуре, основанной на обучении, а не на критике, эти системы могут принести большую пользу всем заинтересованным сторонам, но если они применяются только к прежним результатам, а не к будущему потенциалу или если осуждение берет в них верх над описанием, то пользы никому не будет.

Ситуации и задачи различных компаний настолько несхожи, что я бы не рискнул предложить единую систему оценки. Скажем в общем: система вряд ли окажется совсем уж никудышной, если будет строиться согласно приведенным выше принципам обратной связи и с учетом приведенных ниже правил самооценки.

 

Самооценка

 

В бизнесе большое значение придается оцениванию других людей – коллег, подчиненных, даже начальников, – но, на мой взгляд, самая продуктивная форма оценки – само оценка. Рейтинги умений и качеств, предоставляемые другим или полученные от других, можно воспринимать как обратную связь, как ценную информацию, оставляющую нам свободу выбора, но не как приговор и не как истину в последней инстанции, отнимающую у нас эту свободу. С другой стороны, документальная фиксация, к примеру видеозапись, может показать конкретное событие, но и эту реальность следует использовать как источник информации, а не повод для критики. Самооценка не несет в себе негативных последствий критики извне и направляет ответственность туда, где она требуется для эффективных действий и самосовершенствования. Позвольте привести пример.

 

Качества

 

Я могу перечислить навыки и качества, наиболее важные для исполнения моей работы, в более или менее произвольном порядке. В первой колонке напротив каждого качества я могу проставить сам себе оценку, а во второй – указать тот уровень, до которого я надеюсь развить это качество.

Вот как я вижу самого себя.

 

 

Составляя этот список, я, несомненно, повысил самоосознанность, но с точки зрения коучинга я добился даже большего. Баллы в первой колонке отражают реальность, а во второй – реалистичную, конкретную, поддающуюся измерению, позитивно сформулированную и достаточно амбициозную цель. Мне остается лишь выбрать позицию, над которой я буду работать, и установить себе временные рамки, и на том первые две стадии процесса самокоучинга будут завершены.

Я потрачу еще какое-то время, составляя список возможностей, с помощью которых я мог бы развить выбранное мной умение или качество. Если речь идет о качестве, может пригодиться список позитивных поступков людей, в избытке обладающих этим качеством. Дело в том, что меры по приобретению навыков обычно заключаются именно в поступках, в новых формах поведения, а сами качества развиваются несколько дольше. Как только новое поведение станет для меня устойчивым, я буду вправе поставить себе более высокую оценку за данное качество.

Наконец, я задам себе вопросы, стимулирующие рациональный выбор, и составлю план действий.

 

Оценка команды

 

Различные варианты этого упражнения можно применить к самому себе, к другим людям и к командам. Особенно интересно бывает попросить членов команды составить список желательных для нее качеств и проставить своей команде оценки по каждому из них. Несовпадение этих цифр открывает возможность для обсуждения критериев, по которым люди выносят оценки. Стоит также обсудить, насколько совпадают впечатления различных членов команды о команде в целом.

К примеру, команду из пяти человек попросили составить список наиболее важных, с их точки зрения, командных качеств. В итоге получился такой список:

 

 

Из этих списков составляется затем единый, «сотрудничество» и «сплоченность» понимаются при этом как одно и то же качество, также и «гибкость» и «приспособляемость». Каждого члена команды просят дать команде оценку по каждому из этих критериев. Каждый пишет на отдельном листке, и лишь затем составляется единая таблица, так что участники опроса не влияют друг на друга. Результат следующий:

 

 

В данном случае участников не просят указывать личные данные или оценивать свой вклад в команду по каждому из этих критериев. Их не просят также оценивать вклад других членов команды. Попытка провести такого рода рейтинг может привести к бурным дебатам, ссорам, разоблачениям тайных романов и появлению скелетов из шкафов, но если бы я подбирал команду для поиска сокровищ или же для приключения, в котором придется рискнуть жизнью, я бы постарался выяснить и это, и многое другое!

Эти цифры сразу же показывают, что над проблемами доверия в коллективе следует поработать, что юмор Джо нравится далеко не всем, особенно недовольны женщины, что Сьюзан порой не видит достаточной поддержки, а Дэвид чувствует себя одиноким. Открывается широчайшее поприще для коучинга как со стороны сотрудников, так и со стороны приглашенного коуча, а также следует провести в группе обсуждение возможностей, достичь согласия относительно шагов, которые команда решит принять для повышения оценок по конкретным качествам.

 

Коучинг обеспечивает личный контроль. Первопричина стресса на рабочем месте – недостаток личного контроля.

 

 

Оценка слабых сторон

 

Коучинг, направленный на выработку определенных качеств у команды или у отдельного человека, дает возможность провести позитивную переоценку слабых сторон и с гораздо большей вероятностью поможет достигнуть успеха, нежели прямая попытка искоренить эти недостатки. Еще и по этой причине в процессе коучинга желательно установить цели, а уж потом оценивать реальность. На основе этой базовой модели можно построить сколько угодно упражнений по коучингу применительно к самым разным ситуациям. Все в ваших руках!

 

 

Совершенствование команды

 

Небольшое число людей, чьи навыки дополняют друг друга, разделяющих общую цель, стремление к конкретному результату и методы совместной работы, за которую они несут взаимную ответственность. Катценбах[15]и Смит. «Мудрость команды» (The Wisdom of Teams)

 

Мы начали исследовать методы коучинга, помогающие команде добиться более высокой эффективности, но, чтобы получить максимальную отдачу от членов команды, нужно разобраться с динамикой ее развития. Я прибегну к простой модели из трех стадий. Ее нетрудно понять, и каждая стадия отчетливо прослеживается в большинстве видов спорта и бизнеса. Существуют и более сложные, изощренные модели, но, по моему опыту, они не столь полезны на практике. Данная модель применима и к малочисленным командам, и к целым народам. Команды числом более 15–20 человек обычно разбиваются на полгруппы, но некоторые характеристики остаются общими и для команды в целом, и для подподподкоманды.

 

Высокоэффективные команды

 

Эта модель удачно соотносится с упражнением на выявление командных характеристик, которое я приводил в предыдущей главе. С учетом пожеланий, высказанных опрошенными членами команды, мы могли бы прийти к выводу, что эффективная команда должна иметь высокие баллы в таких категориях, как:

 

Поддержка

Сотрудничество

Доверие

Адаптируемость

Терпение

Дружба

Преданность

Отвага

Юмор

Энтузиазм

Совместимость

Самоотверженность

 

Команда, получившая десять баллов в каждой из этих категорий, была бы поистине высокоэффективной, высокорезультативной, словом, замечательной командой. Как же поднять свою группу до такого уровня? Одни полагают, что это вопрос «химии» и везения, другие усомнятся, действительно ли такая команда будет лучше всех, ведь многие считают, что для наилучшего результата требуется также внутренняя конкуренция, даже трения. Но люди так думают просто потому, что другого не видели. Идеальные команды редко, но встречаются – и в бизнесе, и в спорте.

 

Стадии развития команды

 

Первоочередная задача лидера команды – отчетливо понять стадии, через которые она проходит в своем развитии. Это позволит ему направлять и ускорять процесс. Хорошо понятная всем модель командного развития носит своеобразное название Firo B. Наверное, читателям любопытно будет узнать историю этого названия. Доктор Уилл Шутц был одним из основоположников терапии в открытых группах встреч (энкаунтер-групп) и сотрудничал в институте «Эсален»[16](Калифорния) с другими легендарными фигурами – Маслоу, Перлзом[17]и Роджерсом, отцами гуманистической психологии. Метод Firo B носит имя той комнаты для семинаров, которую Шутц занимал чаще других, – это помещение было чуть побольше, чем Firo A. Я побывал в «Эсалене» в 1970 г. и принимал участие во многих групповых встречах в Firo B. Позднее я стал продюсером и одним из режиссеров фильма «Приходите сюда все» (Here Comes Everybody), действие которого происходит в «Эсалене», а Уилл Шутц играет самого себя – руководителя группы встреч.

На сеансе групповой терапии участникам бывает трудно обнажить свои слабые и уязвимые стороны, пока они не почувствуют себя в безопасности, поэтому в обязанности руководителя группы входит создать чувство безопасности, причем как можно скорее. Уилл добивался такой атмосферы, действуя в соответствии с разработанной им моделью, и эта модель может по праву претендовать на звание самой простой, доступной и вместе с тем релевантной модели развития команды. Уилл назвал идеальное состояние команды стадией любви, но, поскольку некоторым деловым людям любви не надо, я предпочту называть ее стадией кооперации.

Как же в таком случае охарактеризовать те стадии, через которые команда проходит на пути к высшему состоянию кооперации?

 

Инклюзивность

 

Первый этап – стадия инклюзивности, когда люди определяются, могут ли они быть и могут ли они считаться членами команды. Тревожность и интроверсия свойственны всем, но в некоторых людях их маскирует компенсационный механизм обратного поведения. В нас сильны потребность быть принятым и страх отвержения. Возможно, с вами такое в детстве случалось: родители решили переехать и вы посреди учебного года оказались в новой школе. Помните этот ужас одиночества и доходящую до отчаяния настойчивую необходимость обрести друга, одного лишь друга, этого будет достаточно, чтобы почувствовать себя включенным в общую массу, уподобиться другим, привлечь симпатии. На этой стадии члены команды не очень умственно продуктивны, потому что они более всего сосредоточены на собственных эмоциональных потребностях и заботах. При наличии признанного лидера члены группы будут ждать от него принятия и руководства. Они хотят уподобиться, жаждут адаптации. Установленный лидером на этом этапе тон и поданный им пример важны, поскольку они быстро превратятся в норму для всей группы. К примеру, если лидер демонстрирует открытость и честность, раскрывая собственные чувства и даже слабости, другие участники группы обычно тянутся за ним, и таким образом устанавливается хорошая практика отношений. Первая стадия – этап нащупывания верного тона. Хороший лидер постарается пойти навстречу тревогам отдельных участников, и тогда группа как целое сможет продвинуться вперед. К счастью, у большинства людей эта фаза не затягивается, хотя кое-кому понадобятся недели, а то и месяцы, чтобы почувствовать себя частью команды. Те, у кого с детства окрепло ощущение собственной безопасности и уверенности (а позиции лидера обычно занимают люди именно такого склада), должны проявить терпимость и поддержать менее счастливых в этом смысле людей.

 

Самоутверждение

 

Как только большинство участников группы почувствуют себя включенными в нее, включается другая динамика, динамика индивидуального самоутверждения, характерная для второй стадии. Настало время каждому показать свои силы и установить границы. Так ведут себя животные: они метят территорию (самцы), и горе тому, кто вторгнется в чужие пределы. На этой стадии вырабатывается «порядок клевания», который в бизнесе любезно именуется распределением ролей и функций, но эти слова приукрашивают истину. В команде идет ожесточенное состязание, которое порой подстегивает личные успехи, но обычно за чей-то счет. На этой стадии участники стремятся выявить и опробовать свои преимущества, и недостаток слаженности команда компенсирует производительностью. Это существенная и нужная стадия развития, но тут лидеру приходится нелегко. Ему бросают вызов: прежде чем согласиться с лидером, товарищи по команде пытаются убедиться в том, что можно и не соглашаться. Сначала каждый упражняет волю, готовя ее таким образом к внешнему использованию в команде. Хороший руководитель поощряет членов команды к принятию на себя ответственности, тем самым удовлетворяя их потребность в самоутверждении. Нужно, чтобы лидер принимал вызов, но, к сожалению, многие лидеры воспринимают вызов как угрозу, они стараются не замечать его и утверждают лишь собственный авторитет, чтобы «контролировать процесс». Тут требуется равновесие.

Руководители тренингов называют эту фазу в пятидневном групповом тренинге «днем убийства тренера». Обычно эта фаза начинается под вечер второго дня, однако на третий день хороший лидер ухитряется «воскреснуть». Если эта фаза совпадает с визитом постороннего человека, лектора, ему придется туго, и на то имеются очевидные причины. Все это обязательный и вполне нормальный элемент групповой динамики, но слишком часто, особенно у нас, сдержанных британцев, внутренняя динамика подавляется во имя соблюдения приличий, и на то, чтобы раскрыться, у членов группы уходит гораздо больше времени.

Как я уже говорил, на этой фазе команда становится продуктивной, и это может сыграть с ней дурную шутку: она не увидит необходимости полнее раскрыть свой потенциал. Большинство фирм и спортивных команд не продвигается дальше этого этапа главным образом потому, что на этой стадии находится все наше западное общество. Пойти дальше значит выйти за пределы нормы, однако это сделать проще, чем многим кажется, – с помощью коучинга, разумеется.

 

Кооперация

 

В начале главы мы разобрали наиболее позитивные качества, проявляющиеся на стадии кооперации. Я вовсе не хочу сказать, что в эту пору команда представляет собой сплошь «сладость и свет». Опасность этой фазы заключается в излишней сосредоточенности на группе, ее члены начинают чувствовать себя комфортно, а потому становятся чересчур лояльными и споры умолкают. Для максимальной эффективности команда должна не только плотно сотрудничать, но также и сохранять определенный градус внутренних напряжений. Хорошие лидеры умеют поддержать такое состояние.

 

 

В таблице в скобках указаны альтернативные определения для тех же стадий развития команды, а также некоторые из наиболее существенных характеристик команды. Однако тут еще многое нужно уточнить.

К примеру, если команда достигла стадии кооперации, а у одного из ее членов выдался плохой день, другие окружат его поддержкой. Если то же самое случится на стадии самоутверждения, большинство в глубине души порадуется горестям конкурента. На стадии инклюзии мало кто заметит состояние коллеги, и оно не вызовет никаких ответных эмоций.

С другой стороны, на стадии сотрудничества все разделят радость одного из коллег по поводу его личного успеха; на стадии самоутверждения этот успех вызовет зависть и ревность, а на стадии инклюзии менее успешные члены группы могут даже счесть чужой успех угрозой для себя.

 

Пирамида Маслоу

 

Иерархию Маслоу мы подробно изучили в главе 13 и видим, что три высшие потребности индивидуального развития согласуются с моделью Firo B. Команда, состоящая из людей на уровне самореализации (если бы было возможно создать такую команду!), мгновенно достигла бы головокружительных высот сотрудничества, и результаты ее труда превзошли бы все ожидания. Команда, членам которой важнее всего самоуважение, работала бы прекрасно на индивидуальном уровне, однако каждый предпочел бы «делать свое». Если для членов команды важно признание и чужое мнение, они вступят в ожесточенную конкуренцию, благодаря чему кто-то даст замечательный результат, а кто-то окажется среди проигравших.

 

 

Те, кто пришел в команду в поисках принадлежности, будут слишком уступчивы и до противности сочувственны, вот только помогать они примутся на словах, а не на деле. Разумеется, в жизни три фазы развития команды накладываются друг на друга, и состояние конкретной команды колеблется при каждом изменении ее состава.

 

Макрокосм

 

Думается, читателю эти стадии развития команды и соответствующие им характеристики знакомы по работе или спортивным играм. Но напрягите воображение и постарайтесь охватить макрокосм: все западное индустриальное общество находится сейчас на стадии самоутверждения, и понемногу пробиваются первые предвестия стадии кооперации (забота об экологии, европейская интеграция). Коллапс Советской империи стал неизбежным следствием попытки загнать общество на стадию сотрудничества в обход естественного развития от стадии к стадии, а попытки пересмотреть границы Восточной Европы и некоторых других регионов стали проявлением временного отката к проблемам инклюзивности. Для многих людей и народов удовлетворение базовых потребностей в выживании и безопасности все еще остается основной задачей.

Итак, если мы согласимся с тем, что такова основная модель развития независимо от размеров и вида команды, станет ясно, что каждый из нас волен противиться этим процессам и таким образом отсрочить общее развитие или же поощрять их и тем самым ускорять.

 

Команды сегодня

 

В начале XXI в. труднее прежнего стало добиваться от команды максимальной отдачи. На то есть ряд причин.

• Постоянные трудовые коллективы сменяются более мобильными, то и дело формируемыми и перегруппировываемыми командами.

• Зачастую члены команды живут в разных странах, отчего контакт между ними осуществляется редко и не происходит сближения.

• Срок, за который люди должны прийти в команду, найти общий язык и выполнить деловую задачу, становится все короче.

• Деловые задачи усложняются.

• Многие совместно работающие группы могут ныне выполнить свою задачу, не сплачиваясь в команду.

 

Тем самым возрастает роль коучинга, который помогает людям лучше работать совместно. К примеру, коуч может помочь человеку понять, нужно ли ему входить в команду, и если нужно, то как и когда. Совместная работа может осуществляться и в группах, и в командах, и тем и другим нужен коучинг. В следующей главе мы рассмотрим, как наилучшим образом применить коучинг к работе с командой.

 

 

Коучинг команды

 

У начальника всего две задачи: добиться выполнения работы и способствовать развитию подчиненных.

 

Как считается, у руководителя две задачи: во-первых, добиться выполнения работы, а во-вторых, способствовать развитию подчиненных. Как мы уже говорили, большинство начальников до сих пор слишком занято первой задачей, и до второй у них руки не доходят. Однако если в качестве основного стиля управления применяется коучинг, обе задачи удается объединить. Так же и в команде, которая управляется методами коучинга: и работа делается хорошо, и команда в то же время развивается.

Коучинг команды, выполняющей какое-либо задание, основан на тех же принципах, что и коучинг отдельного человека. Чем выше индивидуальная и командная осознанность, тем лучше будет работать команда.

 

Выполнение работы

 

Представим себе команду, берущуюся за новое дело. Лидер может осуществлять совместный коучинг, задавая членам команды вопросы. В многочисленной группе можно задавать риторические вопросы, а членов группы объединять в мини-команды по два-три человека, поручив им выработать единый ответ и сообщить о своих выводах всей группе. Имеет смысл объединять в такие мини-команды людей, выполняющих в группе несхожие функции, – это стимулирует выдвижение новых идей. Сам лидер тоже может войти в одну из пар или троек.

Этот метод помогает членам команды сформулировать цели. Каждый член команды вносит свою лепту в более четкое представление о реальности. Ресурсы и идеи всей команды используются при мозговом штурме возможностей, и общий рациональный выбор обусловливает выработку единого плана действий. Разумеется, лидер команды не только задает вопросы, как следует коучу, но и вносит собственный вклад. Этот процесс занимает больше времени, чем занял бы инструктаж, но зато и результаты работы окажутся несравненно лучше, ведь все члены команды будут действовать ответственно и осознанно и все их ресурсы будут использованы для выполнения задания.

В некоторых ситуациях лидеру команды следует прибегнуть к групповому коучингу, например при анализе прежних достижений. Можно осуществить коучинг в форме общей беседы, а можно попросить членов команды представить свои ответы письменно, а не устно. Тогда каждый сможет внимательно присмотреться к своему личному вкладу в общее дело.

Вопросы могут быть примерно такими.

• Какая часть работы отнимает у вас больше всего времени (представляет наибольшую трудность, вызывает больший стресс)?

• Сколько времени она заняла?

• В чем ее особая трудность?

• Что вы хотите в следующий раз сделать по-другому?

• Кому следует знать о намеченных вами изменениях?

• В какой поддержке вы нуждаетесь? От кого? Каким образом вы ее получите?

• Если бы вы сделали то-то и то-то, как бы это отразилось на результате (на коллегах; на качестве; на затратах времени)?

 

Ответы членов команды нужно сравнить и разрешить возникшие противоречия. Этот процесс весьма досконален, он выявляет подробности, обеспечивает ясность и понимание, привлекает все ресурсы команды, пробуждает инициативу и преданность делу, укрепляет самоуважение и самомотивацию.

Некоторым руководителям – лидерам команд все это кажется в лучшем случае необязательным, а в худшем – просто вздором. Кто-то по-прежнему уверен, будто вовлеченность, чувство принадлежности, самоуважение, общая ответственность, удовлетворенность качеством своего труда и жизни на рабочем месте представляют собой «роскошь не по карману», а для дела все это ни к чему. Те доводы, что я намерен здесь привести, вряд ли переубедят консерваторов, но со временем даже консерваторы, будем надеяться, задумаются, отчего же подчиненные всем недовольны и работают спустя рукава и почему никак не получается сплотить команду.

 

Коучинг на личном примере

 

Чрезвычайно важно начальнику установить «правильные» отношения с членами команды с самого начала, с первой встречи. Его поведение послужит ролевой моделью для подчиненных. Они станут подражать боссу, особенно сперва, на стадии инклюзивности, когда все хотят удостоиться его похвалы. Если лидер решил установить в команде открытые и честные отношения, он должен сам с первой минуты быть открыт и честен. Добиваясь, чтобы члены команды прониклись доверием к нему и друг к другу, он должен проявить доверие к ним и показать, что он сам достоин доверия. Если начальник полагает, что общение в нерабочее время сплотит его команду, он должен принять участие в этих мероприятиях, а может быть, и стать их инициатором.

Поскольку большинство людей и команд привыкло к автократическому управлению, лидер, начинающий общение на равной ноге, может привести их в некоторое замешательство. Кое-кто даже подумает, что этот начальник слабоват, неуверен в себе. Такое недоразумение лучше пресечь в зародыше, в первый же день объяснив подчиненным, какой стиль менеджмента предполагается установить, и предложив им задавать любые вопросы по этому поводу.

Начальник, лидер команды должен отдавать себе ясный отчет в том, насколько он готов вкладывать время и силы в развитие своей команды с прицелом на качественные долгосрочные отношения и отдаленный результат, а не только ради того, чтобы поскорее выполнить ближайшую задачу. Если руководитель поддерживает принципы командного строительства только на словах, он получит ровно то, что заслужил. Окупается только искренняя преданность процессу строительства команды.