Поскольку наиболее эффективным способом контроля над внешними игроками является постоянное наблюдение за их действиями, внимание многих исследователей привлекают различные способы стратегического маневрирования организаций. Такого рода усилия были стимулированы работами М. Портера (прежде всего «Конкурентной стратегией», 1980), который уделяет значительное внимание этим вопросам (вот как звучат некоторые названия глав его книг: «Рыночные сигналы», «Конкурентные шаги»).
Обсуждение данных проблем, конечно, можно было бы включить и в раздел, посвященный школе позиционирования (анализ направленных на защиту рыночных позиций организации конкурентных шагов). Однако в ней они могли попросту затеряться. И не только потому, что глава эта и так слишком длинна, но и в силу ее направленности.
К. Клаузевиц писал о том, что «война — это продолжение политики другими средствами». Задача политики состоит в том, чтобы добиться определенных результатов без деструктивной физической конфронтации. Перечисляемые М. Портером меры и контрмеры адресованы преимущественно фирмам, которые закрепились на выгодных для них позициях и стремятся к сохранению равновесия, из которого они извлекают значительные выгоды. Маневрирование используется для того, чтобы подать соперникам сигнал о том, что «худой мир лучше доброй ссоры». Такова обратная сторона дипломатии: сочетание угроз и посулов, и все для того, чтобы добиться желаемого.
Школа власти 209
Соответственно стратегия здесь более хитроумие, чем позиция, причем предпринимаемые действия (ложные выпады и другие ходы, зачастую ориентированные на обман конкурентов, введение их в заблуждение) направлены против установленных в прошлом основ порядка. В посвященной данной проблеме литературе часто рассматриваются ситуации, когда компании начинают «подавлять соперников своим авторитетом». М. Портер в своих работах не использует термин «политика», однако, несмотря на то что те или иные действия могут иметь и экономические мотивы, они, вне всяких сомнений, родом из политического арсенала (т. е. мы имеем дело с политической стороной позиционирования).
Но процесс создания стратегий имеет ряд особенностей, которые, к сожалению, не рассматриваются ни в других разделах школы позиционирования, ни в работах М. Портера! Если в рамках школы позиционирования акцент делается на систематическом анализе, получении научных данных, тщательной разработке стратегии, то здесь успех в большей степени зависит от непосредственных впечатлений, быстроты реакции и хорошего чутья, прогнозирования будущих действий конкурентов. Вот почему мы рассматриваем этот материал в данном разделе. Стратегическое маневрирование и в самом деле может затеряться в школе позиционирования! Но это отнюдь не означает, что стратегическое маневрирование не может иногда рядиться в одежды анализа. Обратите внимание на слова М. Портера по поводу тех шагов, которые, по его мнению, доступны фирме в ситуации олигополии (см. вставку «М. Пор-, тер о стратегических маневрах»). А затем спросите себя, способна ли фирма реально осуществить столь подробно расписанные ходы.
Аналогичные проблемы стратегического маневрирования (возможно, несколько более агрессивного) анализировал и основатель Бостонской консультационной группы Б. Хендерсон. Исследователь акцентировал внимание на двух моментах: «Во-первых, руководство компании должно вынудить каждого из конкурентов немедленно отказаться от приложения максимальных усилий по привлечению клиентов и получению прибылей. Во-вТорых, такое принуждение основывается не столько на применении аналитических методов и дедукции, сколько на эмоциональных и интуитивных факторах» (Henderson, 1979:27). С другой стороны, предлагаемые Б. Хендерсоном правила разумного конкурентного маневрирования в значительной мере опираются на аналитические методы:
1. Вы должны, насколько это возможно, знать ставки готового к столкнове
нию конкурента. Особенно важно не то, что теряете или приобретаете вы,
но то, что теряет или приобретает ваш конкурент, поскольку именно это
является фактором, определяющим его склонность к компромиссу.
2. Чем меньше конкурент знает о ваших ставках, тем меньшему него преиму
ществ. В отсутствии точки отсчета он не имеет возможности определить ве
роятные пределы вашего рационального поведения.
3. Для того чтобы получить преимущество при переговорах с конкурентом,
совершенно необходимо знать его характер, ценности, мотивы и привыч
ный образ действий.
4. Чем более случайный характер будут носить ваши требования, тем сравни
тельно сильнее будет ваша позиция — при условии, что это не вызывает у
конкурента эмоциональной реакции.
Плавав
