Г. Управляйте повелением коалиций

Что может сделать руководство компании в ситуации, когда оно столкнулось (или предвидит возникновение противоречий) с коалицией, оппозиционной по отношению к выбранной им стратегии? Есть два основных пути:

1. Научиться управлять коалиционной структурой организации с целью ог­
раничить влияние оппозиции...

2. Пересмотреть стратегию и/или соответствующую ей политику таким об­
разом, чтобы снять конфронтацию...

В распоряжении руководства имеется несколько возможностей:

1. Управление последовательностью решения вопросов. Этот путь может вы­
звать образование самых различных коалиций...

2. Выделение важнейших вопросов. Во время деловых встреч, письменных об- *
ращений или церемоний необходимо постоянно подчеркивать значение от­
дельных вопросов, что способствует образованию более управляемой коа­
лиционной структуры. Коль скоро коалиции созданы и позиции определены,
тем или иным их участникам будет весьма непросто «отречься» от первона­
чально заявленных точек зрения...

3. Разбиение проблем на отдельные подвопросы. Разбиение способствует
уменьшению противодействия оппозиционной коалиции по той простой
причине, что для ее формирования и поддержания требуются время и
силы. Чем менее значителен вопрос, тем меньше найдется охотников
вступать в борьбу за то или иное его решение. Быстро сменяющие друг
друга мелкие вопросы также могут затруднить поддержание стабильнос­
ти коалиций.

Д. Прелпринимайте прямые лействия против оппозиционной коалиции

1. Создавайте упреждающие коалиции. Если руководство компании предви­
дит возникновение оппозиционной коалиции, оно само может организо­
вать «группу поддержки» своей стратегии из менеджеров среднего звена,
предварительно распространив в организации соответствующую инфор­
мацию. Члены упреждающей коаяиции вряд ли окажутся впоследствии в
рядах активно действующей оппозиционной группы...

2. Если оппозиционная коалиция уже сформировалась, создайте контркоа­
лицию. Инициатива первого шага в этом случае (со всеми ее преимуще­
ствами) остается на стороне оппозиции.

3. Измените положение лидеров оппозиционной коалиции в организации...
Информация, относящаяся к позиции организации, и связанные с ней
стандартные схемы взаимодействий могут облегчить менеджеру созда­
ние коалиции и управление ею... Так, перемещая или, в особых случаях,
даже понижая в должности лидера оппозиционной коалиции, можно ока­
зывать существенное воздействие на его потенциальную эффективность.

4. Кооптируйте членов коалиции. Назначение членов коалиции в советы ди­
ректоров, комитеты или рабочие группы приблизит их к новой информа­
ции о ситуации, а новые схемы социального влияния в итоге могут приве­
сти к пересмотру взглядов, приведших их в стан оппозиции.

Школа власти

Pound;?05

5. Усильте разъяснительную работу с членами коалиции... Данный метод
особенно эффективен в тех организациях, руководство которых не под­
держивает тесных связей с персоналом, т. е. общается преимуществен­
но с отдельными, ключевыми фигурами из числа подчиненных, которые,
возможно, не слишком эффективно информируют остальных работников
о предлагаемой руководством стратегии (при том, что сами эти посред­
ники сочувственно к ней относятся).

6. Избавление от лидеров коалиции. Лидеры оппозиционной коалиции час­
то имеют достаточно сильную мотивацию для того, чтобы не принимать
предлагаемую руководством стратегию. Ведь создание и руководство де­
ятельностью коалиции требуют от лидера значительных энергетических
затраяг... А потому устранение лидеров коалиции часто является эффек­
тивным способом борьбы с ней.

В том случае если при принятии решения руководство организации одержало верх над оппозиционной коалицией, ему необходимо подготовиться к серьез­ным трудностям при осуществлении стратегии, ведь у него нет полной под­держки среди сотрудников. В определенных ситуациях целесообразно при­знать поражение и изменить стратегию.

растущем числе ориентированных на ту или иную сферу их деятельности групп давления. Стратегия в перспективе макровласти заключается, во-первых, в уме­нии отвечать запросам внешних участников игры и, во-вторых, использовать по­следних на благо организации.