Критические замечания, обсуждение контекста и вклада школы власти

К настоящему моменту наше критическое рассмотрение каждой школы сложилось в некую общую схему по крайней мере в одном отношении. Процесс формирования стратегии имеет дело с властью, но с не одной только властью. Рассматриваемая

216 ' Глава8

нами школа, как и все прочие, несколько преувеличивает или преуменьшает значе­ние определенных факторов. В Данном случае недооцениваются интегративные силы, такие как лидерство и культура, впрочем, как и само понятие стратегии.

Более того, если мы отмечали позитивную роль политических методов в осуще­ствлении назревших организационных перемен, тормозящихся устоявшимися и более легитимными формами влияния, то верно и обратное — они также могут быть источником серьезных сбоев и дезорганизации в работе. Правда, большин­ство исследователей (не говоря уже о тех, кто с удовольствием использует полити­ческие приемы на практике) склонны относиться к ним с некоторой аффектацией, что нередко заслоняет и другие не менее важные моменты. Например, увлечение макровласти альянсами может привести к весьма серьезным проблемам в сообще­стве крупных организаций (тайные сговоры и закулисные дела). Но в научной ли­тературе данный аспект практически не рассматривается. Многие из нас пережи­вают пору безудержного, безоглядного увлечения этими концепциями.

Отметим попутно, что анализ процесса формирования стратегии вне полити­ческих и властных его измерений представляется нам далеко не полным. Особенно большое значение они приобретают (а) во времена серьезных перемен, когда неми­нуемо происходят существенные изменения в политике и властных отношениях, что часто приводит к конфликтам; (б) в крупных устойчивых организациях (для макровласти) и (в) для сложных, в высокой степени децентрализованных организа­ций высококвалифицированных работников (для микровласти) (университеты, ис­следовательские лаборатории и кинокомпании), в которых многие действующие лица обладают властью и намереваются отстаивать свои интересы. Политические методы также часто используются (г) во время длительных периодов застоя, ха­рактеризующихся блокировкой стратегических изменений, возможно, по причине жесткой позиции власть предержащих, а также (д) во время периодов дестабили­зации, когда организация не в силах сколько-нибудь ясно определить направление собственного развития, так что принятие решений часто превращается в ситуацию, когда все сваливается в кучу и все возможно.

Школа власти внесла значимый вклад в развитие арсенала стратегического ме­неджмента (понятия «коалиции», «политических игр» и «коллективной страте­гии»). Она также обратила внимание на важность использования политических методов для осуществления стратегических перемен тогда, когда приходится вы­ступать против ведущих действующих лиц, стремящихся законсервировать ситуа­цию, сохранить status quo. Конечно, политика может быть и фактором противодей­ствия стратегическим изменениям, но, пожалуй, не столь эффективным, как силы культуры, к обсуждению которых мы и переходим в следующей главе.

9______

ШКОЛА КУЛЬТУРЫ

Построение стратегии как КОЛЛЕКТИВНЫЙ ПРОЦЕСС

Глава 9

Это очень просто, Анджин-сан. Надо только изменить свое представление о мире.

Джеймс Клэйвелл, Сегун

К

ультура есть ^ркальноеютражение власти. Власть «берет в руки» объект, называемый организацией, и дробит его на части;^льтура же связывает совокупность индивидов в единую сущность под назв^™ем~б^анйзация. Как следствие, первую интересует прежде всего собственная выгода, а вторую — всеобщая польза. Соответственно и литература школы, которую мы называем куль­турной (ее представители считают источником формирования стратегии общр-ственную силу культуры), зеркально отображает построения школы власти. Если внимание последней сосредоточено на влиянии внутренней политики на продвиже­ние стратегических изменений, то первая концентрируется в основном на роли куль­туры в поддержании стратегической стабильности организации и — реже — в актив­ном сопротивлении стратегическим переменам.

Обращение к культуре — не новая идея. В каждой области исследования есть свое центральное понятие: в экономике — рынок, в политологии — политика, в стратегическом менеджменте'— стратегия. Человеческая культура уже давно явля­ется основным понятием антропологии. С антропологической точки зрения, к куль­туре относится все, что нас окружает, — от еды и питья до музыки и общения. В то же время культурой называется тот уникальный способ, каким мы производим все эти вещи, то, что отличает одну организацию от другой, одну отрасль от другой, один народ от другого. Мы увидим, что двойственность культуры — ее всеобъем­лющий характер и одновременно уникальность — обнаруживается и применитель­но к стратегии управления.

В сфере менеджмента «открытие» культуры состоялось в 1980-х гг. благодаря ус­пехам японских корпораций. Казалось бы, японцы действовали совершенно иначе, чем принято в США, но, с точки зрения технологий, они беззастенчиво копировали все американские достижения. Различия же в результатах определяются господству­ющей в Японии культурой и ее проявлениями в крупных корпорациях Страны восхо­дящего солнца.

Попытки объяснить японский феномен вылились в особое направление аме­
риканской экономической литературы, а орды консультантов озаботились повы­
шением «культурного уровня» компаний США. Но их деятельность отнюдь не
углубляет наше понимание стратегического процесса, поскольку затрагивает пре­
имущественно проблемы структуры организации и мотивации работников.
Взгляд на стратегический менеджмент с позиций культуры сформировался поз-
^ же (к слову сказать, подюалпонск^ к стратегии управления

близок уже pac^Ntoi^HH^^

Культуру можно изучать с позиций стороннего наблюдателя или изнутри, с по­зиций ее исконных представителей (разделение, соответствующее двум ветвям когнитивной школы). Первый занимает объективную позицию в отношении того, почему люди ведут себя определенным образом, и объясняет их действия уникаль-

Школа культуры ЗМ 9

ност^ю социальных и экономических отношений. Второй полагает культуру субъективным процессом интерпретации, не имеющим никакого отношения к абст­рактной, универсальной логике.

Цели в антропологии исходно доминировал объективный подход, а затем на­ука восприняла и субъективный, то в стратегическом менеджменте дело обстояло с точностью до наоборот. Мы начинаем с рассмотрения понятия культуры и пере­числения посылок культурной школы, а затем познакомимся с работой группы шведских авторов, которые в 1970-х гг. первыми разработали целый ряд понятий, связанных с интерпретативной стороной культуры. К сожалению, эти интерес­нейшие и глубокие исследования мало известны за пределами Скандинавии. Далее мы обсудим новый взгляд на фирму, известный как теория «ресурсной основы». Придерживающиеся его авторы утверждают, что организация сохраня­ет свои конкурентные преимущества только в том случае, когда они опираются на редкие и неповторимые ресурсы, ресурсы вне конкуренции. Наконец, мы пока­жем, что эти объективные характеристики составляют ту самую уникальность организации как культурной системы. Главу завершает критика и оценка вклада и контекста школы культуры.

Сущность культуры

Антропологи отнюдь не единодушны в определении культуры, но нас интересуют только принципиальные контуры этого понятия. Культуру составляют интерпрета­ции мира, человеческая деятельность и отражающие их артефакты. Выходя за пре­делы индивидуального познания, эти интерпретации существуют в коллективном сознании, в социальном процессе. Нет частных, персональных культур. Индивиду­альной может быть деятельность, но ее значимость является коллективной.

Таким образом, для нас организационная культура ассоциируется с коллектив­ным познанием. Она становится, если можно так выразиться, «мнением организа­ции», общими убеждениями, которые отражаются в традициях и привычках, а так­же и более осязаемо — в бытующих в организации преданиях, ее символах, даже сооружениях и продуктах. Об этом хорошо сказал Э. Петтигрю, который увидел в организационной культуре «ясно выраженную социальную ткань», которая, подоб­но соединительным тканям в теле человека, прикрепляет «кости» организационной структуры к «мышцам» организационных процессов (Pettigrew, 1985:44). В каком-то смысле культура представляет собой жизненную силу организации, душу ее физическоготела.

Чем теснее"связаны друг с другом интерпретации и действия, тем глубже они укореняются в культуру, причем на поверхности существует множество очевид­ных связей между ними. Например, неформальный стиль одеждь! в компаниях, производящих программное обеспечение, — это выражение убежденности, что крахмальные сорочки и галстуки убивают творчество. На более глубоком уровне связи между трактовками и действиями понять труднее — не только для сторон­них наблюдателей, но и для функционирующих внутри данной культуры индиви­дов. Менеджеры компаний Toyota и Hewlett Packard, конечно, смогут процитиро­вать отражающие доминирующие в них культурные ценности официальные кредо

Глава 9

/

организаций. Но способны ли они подробно изложить суть своей культуры или объяснить, как она влияет на поведение сотрудников? Мы подозреваем, что такого рода знания находятся выше уровня сознательного понимания.

~" Гшта^льт^^ рр угкптгкзяяИЯ^Т С£}-

злательного понимания. Как отметил Джерри Джонсон, организации с сильны­ми культурами характеризуютсятгабором «принимаемых на веру допущений», которые «защищены сетью культурных артефактов», включая поведение людей по отношению друг к другу, их разговоры, которые «вписывают страницы настоящего в историю организации», используемый ими язык и т. д. (Johnson,

1992:30)

Эту особенность культуры прекрасно передает еще одно шестистишие о нашем стратегическом слоне, появившееся на свет после того, как нам впервые удалось сформулировать идею школ стратегий (и когда в связи со стратегией нам вспомни­лось стихотворение Г. Сакса) на проходившей на юге Франции научной конферен­ции. Принадлежащие перу Джона Эдвардса строфы относятся к культурным аспек­там стратегического процесса:

Седьмой решил, что нет нужды

Ощупывать предмет,

А просто надо оценить оставленный им след.

Потом принюхался слепец, прислушался, и вдруг

Слоновий образ перед ним

Явился тут как тут (Edwards, 1977:13).

Другими словами, незрячие порой способны почувствовать культуру лучше, чем люди со стопроцентным зрением!

Для описания сильной культуры организации — разделяемых всеми ее членами твердых убеждений, отличающих данную компанию от других, — мы будем пользо­ваться словом «идеология». Так, если, скажем, культура компании Burger King мо­жет ассоциироваться с приготовлением гамбургеров и т. п., то идеология McDonald's в течение долгого времени отождествлялась с почти фетишистской верой в эффек­тивность, обслуживание и чистоту.

Каждой политической системе, как правило, свойственна определенная идеология (капитализм, социализм и т. д.). Каждое общество и этническая груп­па характеризуются уникальной культурой (японская, калифорнийская и т. д.), как, впрочем, и отрасли промышленности (авиалинии, банки и т. д.). Фактичес­ки идея «отраслевых рецептов» (Grinyerand Spender, 1979; Spender, 1989) опи­сывает отраслевые культуры — то, «как принято в данной отрасли производить и продавать продукты» (например, в индустрии быстрого питания во главе с McDonald's).

Очевидно, что все эти уровни культуры и идеологии — в обществе, отрасли и организации — взаимно влияют друг на друга. К примеру, японская культура прояв­ляется в сильной идеологии японских корпораций и в не меньшей степени на-оборот. К. Рот и Д. Рикс обращают внимание на воздействие национальных культур на ин­терпретацию организациями внешней среды, что обусловливает специфику страте­гических реакций одной и той же компании в разных странах (Roth and Ricks, 1994).

Школа культуры,221

А Ф. Ригер продемонстрировал влияние национальных культур на структуры и сти­ли принятия решений в национальных авиакомпаниях (Rieger, 1987).

Посылки школы культуры

Ниже мы подытоживаем основные посылки культурной школы — если хотите, ее собственную систему верований*.

1. Формирование стратегии — это процесс социального взаимодействия, осно­
ванный на общих для членов организации убеждениях и понимании.

2. Верования индивида есть результат процессов приобщения к определенной
культуре или социализации, как правило, не выраженных явно и невербаль-
ных/хотя иногда усиливаемых более формальным воспитанием.

3. Следовательно, члены организации способны лишь отчасти охарактеризо­
вать убеждения, на которых базируется их культура, в то время как ее источ­
ники и объяснения могут оставаться для них малопонятными.

4. Как следствие, стратегия принимает форму прежде всего перспективы»/
и только во вторую очередь позиции, укоренившейся в коллективных
устремлениях (не обязательно явно выраженных) и отраженной в моделях,

У защищающих глубинные ресурсы и возможности организации, образующие основу ее конкурентных преимуществ. Таким образом, основной характе­ристикой стратегии выступает предначертанность (даже если она не вполне осознанна).

5. Культура и в особенности идеология содействуют, скорее, не стратегиче­
ским изменениям, а сохранению текущей стратегии; в лучшем случае они

^допускают корректировки в рамках общей стратегической перспективы ор­ганизации.

Культура и стратегия

Вплоть до 1980 г. организационная культура рассматривалась в контексте управле­ния только скандинавскими исследователями, а затем стали появляться интерес­ные работы и в других странах. В Англии под руководством Эндрю Пёттигрю было проведено детальное исследование британской химической компании ICI, выявившее важные культурные факторы управления (Pettigrew, 1985); в США взаимосвязь организационной культуры и стратегических изменений исследовал С. Фельдман (Feldman, 1986), а Дж. Барни (Barney, 1986) попытался найти ответ на вопрос о том, насколько правомерно рассматривать культуру как источник ус­тойчивых конкурентных преимуществ. Получили признание научной обществен­ности докторские диссертации канадцев М. Ферсироту (Firsirotu, 1985) и Ф. Риге-ра (Rieger, 1987). Первый поднял тему «стратегической перестройки организации как культурной революции» на примере одного из канадских грузовых автопере-

* Схожая формулировка, но болееШодробная и включающая некоторые аспекты когнитив­ной школы, встречается у Дж. Джонсона (Johnson, 1987:50-57).

Глава 9

 

возчиков (см. также: Allaire and Firsirotu,l985), второй исследовал (уже упоминав­шееся выше) влияние национальной культуры на отрасль авиаперевозок.

Безусловно, давно известны работы о культуре как источнике сопротивления стратегическим изменениям, концепция заинтересованных групп как дизайн влас­тных отношений, литература о доступных методах дизайна культуры, которая, по нашему мнению, относится к школе планирования, о чем ясно говорит следующая цитата: «Для того чтобы привести в соответствие вашу корпоративную культуру и деловую стратегию, частью процесса стратегического планирования должны стать процедуры, напоминающие описанные выше [четыре шага]» (Schwartz and Davis, 1981:41).

Таким образом, связи между понятиями «культура» и «стратегия» многочис­ленны и разнообразны. Ниже мы, опираясь на существующую литературу, опишем некоторые из них.

1. Стиль принятия решений

Культура влияет на принятый в организации стиль мышления и анализа, воздей­ствуя, следовательно, и на процесс формирования стратегии. Так, в 1920-е гг. А. Слоун инициировал реорганизацию компании General Motors, цель которой со­стояла в том, чтобы ограничить дух свободного предпринимательства определенны­ми рамками. В новой культуре первостепенное значение придавалось тщательному анализу и взвешенному принятию решений. Много лет спустя Джон Де Лориан, рассказывая о своем пребывании в должности одного из руководителей GM, описы­вал культуру, целиком сконцентрированную на обеспечении как можно более «глад­кого» принятия решений. Накануне любого собрания каждый руководитель «был обязан ознакомиться с текстом предстоящей презентации. Не должно было быть никаких сюрпризов... мы прочитывали одни и те же материалы по меньшей мере трижды: во время предварительного изучения, на презентации и в протоколах со­брания» (цит. по: Wright, 1979:27-28).

Культура действует как вечный фильтр, последовательно отсеивающий посылки для принятия решений (Snodgrass, 1984). Иначе говоря, именно школа культуры оживляет интерпретативное крыло когнитивной школы в коллективном мире организации. В результате организации с разными культурами, но действую­щие в одном окружении, воспринимают внешнюю среду по-своему и, как отме­чалось в гл. 6, видят только то, что они хотят и готовы увидеть. Организация раз­вивает «доминирующую логику», действующую как информационный фильтр, который в процессе создания стратегия акцентирует одни данные и игнорирует другие (prahalad and bettis, 1986).

2. сопротивление стратегическим изменениям

Общая приверженность неким взглядам способствует постоянству в поведении ор­ганизации и, следовательно, препятствует изменениям стратегии. «Прежде чем бу­дет иметь место стратегическое обучение, организация должна как бы позабыть ста­рую [доминировавшую] логику... Условием разработки новой стратегии IBM был частичный отказ от исходных логических посылок» (Bettis and Prahalad, 1995:10). Доминирующие в организации глубокие убеждения и имплицитные допущения

Школа культуры?23

(культура) являются наиболее мощными внутренними препятствиями фундамен­тальным изменениям. Лучше других об этом сказал Карл Вейк: «Корпорация не обладает культурой. Корпорация и есть культура. Вот почему ее чрезвычайно труд­но изменять».

Дж. Лорш указывает, что культура не только выполняет функцию призмы, кото­рая, как бы ослепляя менеджеров, не позволяет им своевременно разглядеть изме­нения внешних условий. «Даже когда руководителям удается преодолеть близору­кость, они реагируют на происходящие события с позиций собственной культуры», оставаясь верными выработанным в прошлом убеждениям (Lorsch, 1986:98). Анало­гичные процессы имеют место и на уровне отрасли. Когда привычные рецепты утрачи­вают эффективность, организации с огромным трудом избавляются от шор даже в тех ситуациях, |согда технологические изменения уже перевернули все «с ног на голову». Объединяющие организации деловые сети благоприятствуют формированию общих ценностей и верований, повышающих их индивидуальную и совокупную инертность и определяющих схожие реакции в «текущих стратегических ситуациях» (Abrahamson and Fombrun, 1994:728-729). Другие авторы (Halberstam, 198Б; Keller, 1989) обращают внимание на аналогичные тенденции в США, когда компании отрас­ли проводят сравнения только друг с другом, что может усыпить бдительность в отно­шении угрозы со стороны производителей, не входящих в «деловую сеть».

3. преодоление сопротивления стратегическим изменениям

Проблема преодоления стратегической инертности организационной культуры яв­ляется предметом многих исследований. Так, Дж. Лорш считает, что высшее руко­водство должно признать важность гибкости и новаторства как неотъемлемой и важ­нейшей составляющей культуры компании (Lorsch, 1986:104). Автор предлагает ряд способов, облегчающих руководителям решение этой задачи, включая:

1) учреждение поста «старшего менеджера без портфеля», чья обязанность —
ставить вопросы, оспаривать укоренившиеся убеждения, выдвигать новые
идеи;

2) приглашение внешних управляющих, которые будут «поднимать важные
вопросы уместности культурных ценностей в изменяющихся условиях»;

3) организация «в компании образовательных программ для менеджеров сред
него звена с привлечением специалистов со стороны»;

4) поощрение «систематической ротации менеджеров с точки зрения их функ­
ций и обязанностей» (107-108). Дж. Лорш также утверждает, что домини­
рующие в организации основные убеждения должны быть зафиксированы в
письменной форме: «Если менеджеры осознанно разделяют некоторые веро­
вания, последние будут не так сильно сужать их поле зрения и менеджеры
скорее поймут, когда перемены во внешней среде приводят к "износу" опре­
деленных аспектов культуры» (105). Он полагает, что руководители должны
периодически проводить культурный аудит, цель которого — выработка об­
щих для всей организации убеждений. Но проблема, как мы уже отмечали,
заключается в том, возможно ли таким образом по-настоящему убедить лю-
^ей в правильности той или иной идеи?

Глава 9

 

И. Бьоркман обращает внимание на исследования, доказывающие, что ради­кальная смена стратегии должна быть обусловлена фундаментальными изменения­ми в культуре (Bjorkman, 1989), осуществление которых, по мнению ученого, вклю­чает в себя четыре этапа:

1. Стратегическое отклонение (смещение). В большинстве случаев радикаль­
ным изменениям предшествует увеличение разрыва между системой взгля­
дов организации и характеристиками окружения; развивается «стратегичес­
кое отклонение» (Johnson, 1987).

2. «Размораживание» существующей системы убеждений. Как правило, стра­
тегическое отклонение в итоге приводит к снижению финансовых показате­
лей и осознанию организационного кризиса. В подобной ситуации казавши­
еся бесспорными верования подвергаются сомнению и пересмотру.
В результате в организации растут напряженность и разобщенность, проис­
ходит развал... системы однородных взглядов.

3. Эксперименты и переформулирование. После того как наступает разочарова­
ние в прежней системе взглядов, нередко наступает период замешательства.
Он может завершиться созданием новой стратегической концепции, осно­
вывающейся как на новых, так и на старых идеях, а также принятием в соот­
ветствии с этой концепцией экспериментальных стратегических решений.
Положительные результаты принятых решений укрепляют приверженность
новой модели поведения.

4. Стабилизация. Положительная обратная связь постепенно усиливает привер­
женность членов организации новой — доказавшей свою эффективность —
системе взглядов (257).

4. доминирующие ценности

О преуспевающих (или «лучших») компаниях говорят, что в них «доминируют» такие ключевые ценности, как высокий уровень обслуживания потребителей, качество, новаторство, обеспечивающие в свой черед конкурентные преимуще­ства.

Ценностям организации посвящена одна из самых популярных книг по менедж­менту — «В поисках эффективного управления» Т. Питерса и Р. Уотермана (Peters andWaterman, 1982). Интересно, что слово «стратегия» встречается в ней дважды, да и то в алфавитном указателе в названиях других книг. Внимание авторов сосре­доточено на использовании организациями конкурентных преимуществ и поддер­жании е в высшей степени устойчивых стратегических перспектив.

В одной из более ранних работ Т. Питере, Р. Уотерман и их коллега (Water­man, Peters, Philips, 1980) представили знаменитую систему «7-С», центральным понятием которой является культура (характеризуемая авторами как «суперор-данатные цели» — опять-таки начальная «С»!), окруженная стратегией, струк­турой, системами, стилем, служащими и специальными знаниями/опытом. По мнению ученых, успех организации определяется гармоничным сочетанием всех семи «С».

Школа культуры 225

5. культурные противоречия

Анализ стратегий слияний, поглощений и создания совместных предприятий, как правило, включает в себя исследование конфронтации различных организацион­ных культур. Этим «конфликтом культур» специалисты объясняли, например, не­эффективность имевшей место в 1980-х гг. волны слияний. Если объединение двух фирм целесообразно с «рациональной» точки зрения (производственной или ры­ночной), то причиной крушения их союза могут послужить далеко не столь очевид­ные культурные различия. Уникальность культуры любой и каждой организации обусловливает проблематичность реализации подобных стратегий.