Построение кооперативных стратегий

«Сети», «коллективные стратегии», «совместные предприятия» и другие «стратеги­ческие альянсы», а также «стратегические источники», — таков новый словарь терми­нов стратегического управления. Т. Эльфринг и Г. Вольберда считают, что сторонники данного направления постепенно объединяются в самостоятельную, так называемую «пограничную школу» стратегического менеджмента (Elf ring and Volberda, 1998).

По мере быстрого распространения кооперации формирование стратегии посте­пенно перестает быть исключительным достоянием одной-единственной организа­ции и становится обоюдным процессом, в котором принимают участие несколько партнеров. Возможность создания коллективной стратегии предполагает, что при ведении переговоров каждая отдельная фирма должна учитывать сложность орга­низационных отношений в деловой сети. В этом процессе, несомненно, присутству­ют моменты планирования и позиционирования, но, как мы увидим впоследствии, на заднем плане явно просматриваются властный и в особенности переговорный аспекты стратегии. Рассмотрим отдельные элементы этого процесса.

ДЕЛОВЫЕ СЕТИ. Тот факт, что организационные связи разветвляются вширь и особенно вглубь, нашел отражение в сетевой модели (создание которой относят к исследованиям, проводившимся в Шведском университете г. Упсалы в середине 1970-х гг.). Организации действуют не в изолированном пространстве, а в сложной паутине различного рода взаимодействий с другими лицами, включая сюда поставщиков, конкурентов и клиентов (Hakansson and Snehota, 1989:190). По­добный взгляд в значительной мере подрывает традиционную «робинзонаду» по­нимания формирования стратегии, в которой «эгоцентрические организации» рас­сматриваются как «сталкивающиеся с безликой окружающей средой отдельные единицы» (Astley, 1984:526).

Глава8

 

КОЛЛЕКТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ. Данный термин был предложен Грэхемом
Эстли и Чальзом Фомбруном для описания «коллективной» природы процесса
формирования стратегии участников сети (Astley and Fombrun, 1983). Ученые ут­
верждают, что помимо корпоративных стратегий (о какой именно сфере бизнеса
идет речь?) и деловых стратегий (на какой основе должны мы конкурировать в
каждом случае?) организации должны разрабатывать учитывающие сложную сис­
тему взаимозависимостей стратегии на коллективном уровне. Г. Эстли идет еще
дальше, утверждая, что при формировании стратегии «сотрудничество» должно
Доминировать над «конкуренцией». "

Всеобщие взаимосвязи пронизывают корпоративное сообщество снизу довер­ху, каждая организация оказывается интегрированной в систему коллективных единиц, сама природа которых не допускает одиночных, изолированных дей­ствий. Такой ситуации в гораздо большей степени отвечает дух сотрудничества, когда организации постепенно отказываются от ориентации на конкурентный ан­тагонизм. Следует уделить внимание институционализации подобной всеобщей лояльности, поскольку именно эти факторы играют все большую роль в совре/-менном корпоративном сообществе (As£fei/,1984:533).

Одним из первых примеров такого рода могут служить недавние события в банковской отрасли: «...осознание общих интересов субъектами различных сег­ментов отрасли выражается в широком распространении сетей банкоматов. По мере того как к электронным сетям подключается все большее число банков и сбе­регательных учреждений, межгосударственный банковский бизнес становит­ся реальностью, ограниченной лишь в терминах национального регулирования трансакций» (Fombrun and Astley, 1983:137).

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬЯНСЫ. Концепция деловых сетей и коллективных стратегий наравне со все шире распространяющейся практикой разного рода со­юзов компаний инициировала шквал публикаций и исследований по поводу стра­тегических альянсов. Речь идет о различного рода кооперативных соглашениях (как, например, об объединении усилий и обмене результатами научно-исследо­вательских разработок при совместном производстве нового продукта), которые заключались, как правило, между поставщиками и покупателями или между парт­нерами (остававшимися конкурентами в других сферах деятельности). «Совмест­ные предприятия» — это стратегические альянсы, в которых партнеры занимают равные позиции в новом деле. С другой стороны, термин «кооперативные согла­шения» означает ситуации неравного сотрудничества — такие, например, как дол­госрочные контракты, лицензии, франчайзинг и соглашения на условиях сдачи объекта «под ключ». И если совместные предприятия были популярны всегда, то другие кооперативные соглашения получили быстрое распространение в 1980-1990-х гг., когда буквально каждый день возникала какая-то новая форма сотруд­ничества. Перечень подобных альянсов приводится в табл. 8.1.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ВНЕШНИЕ ИСТОЧНИКИ. Одной из наиболее мод­ных в настоящее время форм кооперативных соглашений является практика обра­щения к так называемым стратегическим внешним источникам (аутсорсинг) — прямая противоположность ориентации на внутренние ресурсы и действия. Не­сколько раньше мы уже обсуждали проблему «производить или закупать». Соглас-

Школа власти

Таблица 8.1. Различные типы стратегических альянсов

Источник: Ре/саг and Л///О, 1994:56.

 

ТИПЫ АЛЬЯНСОВ	ПРИМЕРЫ
Совместное ведение реклам­ной кампании	American Express и Toy 'Ry Us (совместные действия в области телевизионной рекламы и продвижения това­ров)
Партнерство в области научно-исследовательских разработок	Cytel и Sumitomo Chemicals (альянс с целью разработ­ки следующего поколения биотехнологических пре­паратов)
Соглашения о передаче в пользование системы сервиса».	Cigna и United Motors Works (соглашение об оказании финансовой помощи неамериканским фирмам и госу­дарственным организациям)
Совместное использование системы распределения продукции	Nissan и Volkswagen (Nissan продает автомобили Volkswagen в Японии, а последняя — продукцию пар-нера в Европе)
Передача технологий	IBM и Apple Computers (соглашение по разработке операционных систем)
Совместное участие в торгах	Boeing, General Dynamics и Lockheed (совместные дей­ствия, приведшие к победе в конкурсе на производ­ство модернизированного тактического истребителя)
Совместное производство	Ford и Mazda (разработали и производят аналогичные машины на одних и тех же производственных/сбо­рочных линиях)
Совместная разработка естественных ресурсов	Swift Chemical Co., Texasgulf, RTZ и US Borax (базиру­ющееся в Канаде совместное предприятие по добыче полезных ископаемых)
Партнерство государственных и промышленных организаций	DuPont и Национальный институт рака США (DuPont работал с Институтом рака на первой фазе клиничес­ких испытаний IL (изопланарные инжекционные ин­тегральные логические системы)!
Внутрикорпоративное отделение (совместная дочерняя компания)	Cummins Engine и Toshiba Corporation (создали новую компанию для разработки и маркетинга продукции из нитрида кремния)
Обмен лицензиями	Hoffman-LaRoche и Glaxo заключили соглашение о продаже на территории США противоязвенного пре­парата «Zantac»

но Р. Венкатесану, в тех случаях, когда «компании-поставщики имеют явно выра­женные конкурентные преимущества — значительные масштабы производства, более низкие издержки или же более сильную мотивацию, — необходимо отказать­ся от собственного производства комплектующих в пользу внешних источни­ков» (Venkatesan, 1992:98). Иными словами, если производство некой продукции (услуг) не относится к числу ваших стержневых компетенций, целесообразно обра­титься к внешним поставщикам.

Деловые сети, альянсы, коллективные стратегии, внешние источники, — разви­тие всех этих процессов приводит к тому, что когда-то четкое разделение компаний исчезает. По мере того как сетевые структуры вытесняют малоподвижные иерар-

ГлаваВ

хии как внутри компаний, так и на открытых рынках, границы между ними посте­пенно стираются, становятся условными. Указанные обстоятельства приводят к тому, что сложность процесса созидания стратегии постоянно возрастает (на по­рядки, если верить тому, что написано в нашей книге),

АЛЬЯНСЫ КАК ИНСТРУМЕНТ ПОЛИТИКИ? Все вышеизложенное, как следует из подзаголовка данного раздела, касается понимания стратегии как пере­говорного процесса. Но в какой степени эти соображения относятся к названию главы? Иными словами, в какой степени мы можем рассматривать подобные аль­янсы не столько в экономических категориях, сколько в терминах власти? И что там насчет политики?

По большей части в данной главе обсуждаются экономические проблемы — те же самые конкурентные стратегии, пусть и в несколько более сложных ситуациях (см. фрагмент из книги Г. Хэмела и др. «Принципы коллаборативных преиму­ществ»). Однако здесь могут быть и некие иные, скрытые мотивы.

Как мы уже отмечали, многие альянсы содержат в себе, пусть и непреднамеренно, политическую составляющую, а значит, противостоят чисто экономическим, конку­рентным силам. Создание стратегических союзов предполагает взаимную выгоду сто­рон, а потому является исключительным событием. И в этом случае на смену конку­рентным взаимодействиям, по крайней мере на время, приходят более стабильные отношения. Некоторые альянсы преследуют цель ослабления накала конкурентной борьбы и защиты рынка. Конечно, существуют и откровенно политические союзы — например, когда крупные стабильные фирмы предпринимают совместное выступле­ние с тем, чтобы «поставить на место» небольшие «молодые» компании. А что можно сказать о тех случаях, когда альянсы заключаются между компаниями, которые во всех иных ситуациях непременно были бы конкурентами? А. Бранденбургер и Б. Нале-буфф называют такие отношения «коокуренцией» (Brandenburgerand Nalebuff, 1995). Под поверхностью кооперативных отношений нередко скрывается острое соперниче­ство. Однако здесь, несомненно, присутствуют и сглаживающие конкуренцию отно­шения сотрудничества. Сможет ли фирма в достаточной мере точно разделять эти мо­менты или же в один прекрасный день нас спеленают некой смирительной рубашкой сетевых структур (что, по мнению многих обозревателей, уже происходит в отношени­ях между большим бизнесом и правительственными кругами, особенно во Франции)? Нам просто следует быть более внимательными к политическим последствиям тех или иных экономических шагов. В этом и состоит суть позиции школы власти.

Заключение