Внешний контроль со стороны организаций

В своей пионерской работе «Внешний контроль над организациями» Дж. Пфеф-фер и Г. Салансик набросали «эскиз» теории макровласти (которую было бы точ­нее назвать, пожалуй, «внешним контролем со стороны организаций»). Авторы утверждают, что организации «могут адаптироваться в соответствии с требовани­ями внешней среды или... могут попытаться изменить окружение так, чтобы уже оно соответствовало их способностям» (Pfefferand Salancik, 1978:106). Первого взгляда придерживается школа внешней среды, второго — школа_гмакрр9дас1И. Позиция последней состоит в акценте на активные воздействия или переговоры с субъектами внешнего окружения. Такая постановка вопроса позволяет Дж. Пфефферу и Г. Салансику перейти к описанию тех способов, при помощи ко­торых организация может осуществлять ясные, осознанные стратегии политичес­кого характера. Действительно, значительная часть обсуждаемых ими стратегий никак не менее генерическая, чем стратегии школы позиционирования. А в неко­торых случаях они просто совпадают! Например, если слияние рассматривается школой позиционирования как Экономическая стратегия, здесь оно считается по­литическим инструментом, реализующим политические цели — власть и конт­роль. У. Мултон и Г. Томас обсуждают как преднамеренную стратегию даже бан­кротство (Moulton and Thomas, 1978).

Различия школ состоят в том, кого и как Дж. Пфеффер и Г. Салансик включают в сопоставимый с точкой зрения М. Портера и других авторов школы позициони­рования внешний контекст организаций. Так, они «объединяют» заинтересованные

206 Главав

группы компании и ее акционеров, а термин «рынок» заменяют термином «внешняя среда». Таким образом, число действующих лиц и сил на «горизонте» организации существенно возрастает.

Дж. Пфеффер и Г. Салансик полагают, что традиционная картина рынка как открытой «арены», на которой, по выражению М. Портера, организации «не стес­няются в борьбе за свои позиции», в развитых экономиках вытесняется организа­ционными, регулятивными и профессиональными системами, связанными между собой достаточно сложными отношениями. В данных обстоятельствах первооче­редной организационной проблемой становится:

...управление обменом и взаимоотношениями с разнообразными группами, интересы которых затрагиваются действиями компании. Растущая взаимозависимость компа­ний определяет положение, когда организационные и межорганизационные эффекты опосредуются не столько безличными силами рынка, сколько регулированием и поли­тическими переговорами... Переговоры, политические стратегии, управление инсти­туциональными отношениями организации, — именно эти вопросы приобретают все большее значение (Pfefferand Salancik, 1978:94).

Как следствие, организации имеют в своем распоряжений три базовые стратегии:

• Решение каждой проблемы в отдельности по мере их возникновения. Данную
стратегию можно трактовать как еще один вариант «последовательного вни­
мания к целям» (Cyert and March, 1963), но теперь уже на уровне макровлас­
ти. Вместо того чтобы справиться с проблемами одним решительным усили­
ем, организация преодолевает барьер за барьером, к примеру сначала пытается
решить насущные финансовые проблемы, а затем уже предпринимает дей­
ствия, направленные на укрепление рыночных позиций (96).

• Руководствуясь стратегическими соображениями, организация регулирует
информационные потоки. Данная стратегия позволяет ей манипулировать
ожиданиями и влиять на итоговый результат. «Уровень удовлетворения или
разочарования группы определяется ее ожиданиями, ее прошлыми приобре­
тениями, а также успехами конкурирующей группы. Так, наемные работни­
ки могут отказаться от требования об увеличении заработной платы, если
предприятие находится на грани банкротства, а поставщики, кредиторы и
владельцы также терпят убытки. Однако если окажется, что их обманули и
что собственники на самом деле тайно получают прибыли, возможен взрыв
возмущения. В интересах организации сделать так, чтобы каждая группа или
организация чувствовала, что она получает максимум из возможного. Конк­
ретные же сведения о "приобретениях" той или иной группы — самая страш­
ная тайна организации» (96).

• Организация может восстанавливать одну группу против другой. Например,
«требование муниципальных работников повысить заработную плату может
быть противопоставлено требованиям жителей города о снижении налогов» (97).

Некоторые организации стремятся к уменьшению внешних зависимостей или же по крайней мере к достижению соглашения со сторонними организациями для того, чтобы действовать в данной среде сообща. Современные стратегии предполагают адаптацию структуры и информационных систем, в то время как стратегии, направ-

Школа власти

ленные на сокращение зависимости и достижение контроля над внешними фактора­ми, предполагают слияния (абсорбация внешних сил), лоббирование выгодных для себя действий правительства (например, тарифное или иного рода регулирование коммерческой деятельности) и т. д. Возможно и использование неформальных или закулисных методов. В начале XX в. довольно широкое распространение получили различные виды объединений нескольких организаций, что позволяло обратить их конкурентную взаимозависимость во взаимное же преимущество через соглашения о фиксированных ценах и разделе рынков. Впоследствии многие из этих методов были объявлены незаконными, однако большая часть их используется и поныне, хотя и в скрытой форме (что привело к тому, что они стали просто вездесущими).

В целом, на одном из полюсов организационного континуума организация становится инструментом в руках внешних могущественных групп, когда ее дея­тельность определяется внешними по отношению к ней мотивами, например ее владельцем (Mintzberg, 1982). На противоположном полюсе группируются орга­низации, сравнительно закрытые для внешних воздействий, — монополии, когда, к примеру, ни одна из заинтересованных групп не оказывает реального влияния. Таким образом, организация становится скорее источником, чем предметом вдия-ния. Между полюсами находятся организации, которые испытывают на себе воз­действие нескольких фокусированных групп влияния, а потому оказываются пе­ред лицом довольно сложной, разделенной системы власти. В приводимом ранее примере с группами внутри пеницетарного учреждения (а попросту тюрьмы) — это раскол между сотрудниками, которые рассматривают его как средство наказа­ния, и служащими, воспринимающими его как инструмент социальной реабили­тации заключенных. Или же это корпорация с концентрированным в одних руках управлением, которая сталкивается со столь же сильным профсоюзом или одним чрезвычайно влиятельным и важным клиентом. Главной задачей макровласти, ко­нечно же, является достижение второго статуса, т. е. сравнительно высокой степе­ни закрытости для внешних влияний.

Ряд довольно популярных прикладных работ в области макровласти посвящен главным образом анализу заинтересованных групп, стратегическому маневриро­ванию и выработке кооперативных стратегий. Ниже мы более подробно обсудим каждую из них. Сейчас же отметим, что все три концепции тесно связаны с теори­ями рассматривавшихся нами школ, а потому излагать их мы будем в терминах неких гибридных взглядов на стратегический процесс.