2. Основными чертами стратегии управления персоналом являются:
3. Составляющими стратегии управления персоналом являются:
Стратегия управления персоналом может охватывать различные аспекты управления персоналом организации
5.Реализация стратегии управления персоналом
6.Целью процесса реализации стратегии
7. В ходе выполнения стратегии решаются три задачи
8.Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются
Реализация стратегии управления персоналом включает
Глава 4. Планирование работы с персоналом организации
1. Основы кадрового планирования в организации. Сущность, цели и задачи кадрового планирования
Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностям и, склонностями и требованиями производства.
Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развить свои способности, повышать эффективность труда.
Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей.
Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой.
Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации.
Кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации.
Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:
· сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?
· каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?
· как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?
· каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения работ, требующих новой, более высокой квалификации, и поддержания их знаний в соответствии с затратами производства?
· каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?
Кадровые решения перспективного значения должны основываться на долгосрочном планировании.
Кадровое планирование начинается не после утверждения кадровой политики, а одновременно с ней. На кадровое планирование возлагаются основополагающая задача создания предпосылок для осуществления целей работодателя и работников организации.
Кадровое планирование подразделяется на стратегическое, тактическое и оперативное.
Место кадрового планирования в системе управления персоналом в организации представлено в таблице (приложение 11).
Цели и задачи кадрового планирования укрупненно можно представить в виде схемы (приложение 12).
Содержание кадрового планирования
Цели должны планироваться систематическ и. Сюда относятся цели организации и цели ее персонала.
Этапами процесса планирования целей являются:
поиск целей,
анализ целей и их ранжирование,
оценка возможностей их реализации,
выбор целей, реализация целей, контроль целей.
На ступени стратегического планирования речь идет о генеральных целях, которые затем конкретизируются в тактическом и оперативном планировании.
Планирование мероприятий предусматривает разработку программ, которые должны быть применены для реализации кадровых функций.
Для планирования комплексных кадровых мероприятий по функциональным подсистемам при помощи инструментария проводится предварительный анализ системы производственных целей в области управления персоналом.
Планирование потенциала означает ориентацию кадрового планирования на выявление потенциала персонала для получения преимуществ в сравнении с конкурентами. Для определения кадрового потенциала проводится анали з, который определяет степень использования кадрового потенциала в будущем.
Планирование кадрового потенциала охватывает стратегическое развитие кадров (знания, способности, поведенческие установки, необходимые для выполнения будущих задач).
3. Уровни кадрового планирования
Стратегическое планирование означает проблемноориентированное, долгосрочное планирование (на период от трех до десяти лет).
Стратегическое планирование ориентировано на определенные проблемы. Оно в большой степени зависит от внешних факторов (от экономического, технологического, социального развития). Стратегическое кадровое планирование является составной частью стратегического планирования организации.
Стратегические плановые решения являются основой для тактического планирования.
Под тактическим планирование можно понимать среднеориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (сроком от одного года до трех лет).
Оно должно ориентироваться на цели, поставленные стратегическим кадровым планированием.
Кадровые программы часто составляются в соответствии с кадровой политикой.
В тактическом плане по сравнению со стратегическим кадровым планированием более детально и дифференцированно фиксируются подробности кадровых мероприятий.
Оперативное кадровое планирование может быть охарактеризовано как краткосрочное (сроком до одного года), ориентированное на достижение отдельных оперативных целей.
Оперативный план содержит точно обозначенные цели и конкретные мероприятия, направленные на достижение этих целей (при этом указываются средства, ресурсы, время, исполнители).
4. Требования к кадровому планированию
Планирование связано с прогнозированием. Прогнозы часто являются основой для планирования.
Плановые показатели должны опираться на уточненный цифровой материал.
Проблемно-ориeнтированное стратегическое планирование, проводимое в самых общих чертах, нуждается в конкретизации в краткосрочно действующих детализированных оперативных планах, причем установочные параметры для кратко-, средне- и долгосрочных частных планов должны каждый раз корректироваться с учетом новой информации о будущем.
Эта способность приспособления к альтернативным ситуациям именуется гибкостью, или эластичностью, планирования. Это важный критерий качества планирования.
Первой проблемой любого планирования, в особенности, долгосрочного планирования, является наличие пробелов в информации и неопределенности в исходной ситуации.
Планирование связано с прогнозированием, которое более или менее надежно предсказывает, что в будущем при определенных условиях наступят определенные события, в то время как планирование устанавливает, как; надо действовать, чтобы в будущем получить конкретные желаемые результаты. Прогнозирование становятся основой для планирования. •
Ко второй проблеме можно отнести особую трудность в кадровом планировании, порождаемую тем, что многие плановый показатели лишь с трудом поддаются (либо вообще не поддаются количественной оценке, и поэтому последствия изменения важнейших факторов не могут быть точно учтены в частных план;
С комплексностью многих видов планирования тесно связна третья проблема — необходимость координации отдельных планов.
Даже если бы были учтены все важные факторы влияния и было бы точно известно, что в будущем они обязательно
проявятся, идеальное сведение целей производства к оптимуму — ввиду взаимозависимости отдельных производственных планов — можно было бы осуществить только в процессе производственного планирования, в котором все важные плановые показатели будут установлены одновременно.
На практике согласование отдельных планов происходит
последовательно в рамках общего производственного планирования причем эта процедура часто определяется так называемым законом равновеликости планирования, который гласит, что краткосрочные все частные планы должны согласовываться с наиболее слабым звеном производства (узким местом), исходя из которого все области планирования одна за другой приводятся в соответствии с возможностями узкого места.
В то же время при долгосрочном планировании необходимо стремиться преодолеть это узкое место.
При сбалансировании отдельных планов на практике едва ли возможна тотальная интеграция плановых областей. Скорее, преобладает
частичная интеграция, при которой, например, кадровое планирование согласуется с планированием производства и сбыта.
Кадровое планирование на практике часто осуществляется не по вceм лишь по отдельным кадровым функциям (подсистемам).
При проведении кадрового планирования необходимо собрать массу данных, осуществить их передачу, ввести в компьютер, работать и провести оценку. Эту задачу часто можно решить
с помощью кадровой информационной системы.
Использование данных, связанных с кадрами, ставит вопрос об охране и защите данных. При этом речь идет об охране от злоупотреблений при пользовании сведений о личном составе. Понятие «охрана данных имеет в виду, какие сведения о персонале должны охраняться.
Кадровое планирование не только опирается на информацию о рабочих местах и персонале, но в такой же степени привязано и к общеэкономической информации.
Необходима координация планов, исходя из комплексности многих видов планирования.
Проблемно-ориентирвоанное стратегическое планирование нуждается в конкретизации, краткосрочно действующих детализированных оперативных планах. Причем установочные параметры для кратко – средне – и долгосрочных частных планов должны конкретизироваться с учетом новой информации о будущем. Такой подход характеризует гибкость планирования. Это важный приоритет качества планирования.
5. Кадровый контроллинг и кадровое планирование
Главной задачей контроля является фиксация результатов кадрового планирования.
Кадровый контроль является регулярной заключительной фазой процесса принятия кадровых решений и направлен на оптимизацию использования персонала в организации.
Контроль дает информацию для отчетности и позволяет документировать соблюдение трудовых и социально-правовых норм. Контроль может касаться самих кадровых процессов, а также – их результатов.
Расширение традиционного понимания кадрового контроля корректирующего типа дает кадровый контроллинг:
Функция контроллинга состоит в координации целеполагания, планирования, контроля и информации.
Необходимость контроллинга объясняется тем, что кадровая работа с ее функциями становится все более комплексной и многогранной во взаимозависимости целей и средств, которые требуют целенаправленного согласования.
Цели кадрового контроллинга:
· поддержка кадрового планирования;
· обеспечение гарантии надежности и повышения качества информации о персонале;
· обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы управления персоналом;
· повышение гибкости в управлении персоналом путем своевременного выявления недостатков и рисков кадровой работы и т.д.
К задачам кадрового контроллинга относится создание кадровой информационной системы, а также анализ имеющейся информации с точки зрения ее значимости для кадровой службы.
Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.
6. Оперативный план работы с персоналом. Структура оперативного плана работы с персоналом
Оперативный план работы с персоналом – комплекс взаимосвязанных кадровых мероприятий, направленных на реализацию конкретных целей организации и каждого работника и охватывающих планирование всех видов работы с п ерсоналом в организации (составляется, как правило, на год). Структура типового оперативного плана работы с персоналом представлена в таблице (приложение 13).
Для его разработки необходимо собрать информацию на основе специальных анкет о составе персонала. О его структуре (квалификация и т.д.), о текучести кадров, о заработной плате, об услугах социального характера и т.д.
Сведения могут служить и для кадрового планирования. Информация должна отвечать следующим требованиям:
- простоты;
- наглядности;
- однозначности;
- сопоставимости;
- преемственности (иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы предоставления);
- актуальности.
7. Содержание оперативного плана работы с персоналом
Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. Схема планирования потребности в персонале может быть представлена следующим образом (приложение 14).
Планирование привлечения и адаптация персонала – планирование мероприятий по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников.
Внутренние источники привлечения персонала позволяют лучше использовать уже имеющийся в организации персонал в результате появления дополнительной работы, перераспределения заданий или перемещения, продвижения по службе работников.
Внешние источники привлечения персонала – это наем новых работников.
Выделяют два вида адаптации:
- первичная, т.е. приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (из числа выпускников учебных заведений);
- вторичная, т.е. приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (меняющих объект деятельности или профессиональную роль при перемещении в должности).
Планирование высвобождения или сокращение персонала осуществляется вследствие рационализации производства: образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров.
Планирование работы с увольняющимися сотрудниками основывается на увольнении работника из организации:
¨ по собственному желанию (по инициативе работника);
¨ по инициативе работодателя (или администрации);
¨ в связи с выходом на пенсию.
Планирование использования персонала осуществляется с помощью разработки плана замещения штатных должностей.
Планирование обучения, переподготовки и повышения квалификации работников осуществляется на основе мероприятий внутри и вне организаций, а также самоподготовки.
Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения заключается в организации планомерного горизонтального и вертикального продвижения по системе должностей.
Планирование безопасности персонала осуществляется с целью сохранения хорошего психофизического состояния. Имидж организации и микроклимат в коллективе во многом зависит от успеха этой сферы кадрового планирования.
При планировании расходов на персонал следует иметь в виду следующие статьи затрат:
- основная и дополнительная заработная плата;
- отчисления на социальное страхование;
- расходы на командировки;
- расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров;
- расходы, связанные с доплатами на общественное питание, жилищно-бытовое обслуживание, культурное и физическое развитие, здравоохранение и отдых, обеспечение детскими учреждениями, приобретение спецодежды;
- расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики);
- расходы на создание рабочих мест.
Расходы на персонал являются основой для разработки производственных и социальных показателей.
По мере развития рыночных отношений появляется необходимость учитывать новые виды затрат, связанные с участием работников в прибылях и капитале организации.
8. Маркетинг персонала. Сущность и принципы маркетинга персонала
