Приема на работу до завершения карьеры.

Необходимо создать концепцию кадровой политики, определяющую основные положения деятельности вуза по работе с персоналом:

- создание единых принципов стратегического управления и развития персонала в отрасли;

- интеграция кадровой политики при стратегическом планировании предприятий с учетом кадровой работы на всех уровнях управления;

- внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала;

- проведение скоординированной тарифной политики и оплаты труда;

- разработка экономических стимулов и социальных гарантий;

- защита прав и гарантий работников, работа с представителями

Трудового коллектива;

- исследование проблем в области развития человеческих ресурсов;

- подготовка нормативных и методических материалов обеспечения

Высокого уровня управления кадрами.

Проанализировав уровень текучести кадров НИ ВГУЭС, необходимо заметить, что при достаточно низком показателе необходимо делать акцент на предупреждение реальных увольнений работников. Необходимо не только на

анализировать мотивы уже состоявшихся увольнений, но и данные о мотивации потенциальной текучести – готовность работников к смене места работы.

Такой подход соответствует принципам опережающего управления. Только зная факторы готовности работника к уходу с предприятия, можно определить, чем вызвано его

Неудовлетворение местом работы и как снизить степень этой

Неудовлетворенности, предотвратив тем самым увольнение.

Таким образом, основой управления персоналом является установление закономерностей процесса текучести кадров. Знание этих закономерностей дает возможность определить наиболее эффективные управленческие воздействия.

3.10.13 Этапы проектирования кадровой политики.

 

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия — обеспечение высокого качества кадрового потенциала.

При этом необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинает­ся с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере.

Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, необходимо согласование следующих аспектов:

• разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

• организационно-штатная политика — планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение;

• информационная политика — создание и поддержка системы движения кадровой информации;

• финансовая политика — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

• политика развития персонала — обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

• оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

 

Основные этапы формирования государственной кадровой политики рассмотрены на примере федеральной государственной службы в приложении 6.

СХЕМА ФОРМИРОВАНИЯ МЕХАНИЗМА ГОСУДАРСТВЕННОЙ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ РИС 4.1(презентация)

 

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации.

Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами и иностран­ным представительствам) существует документально закрепленное ‑­

представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления.

У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено

до­кументально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить следующие

этапы по проектированию кадровой политики организации:

• нормирование;

• программирование;

• мониторинг.

1. Нормировани е.

Цель — согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. В рамках этого этапа работ важно проанализировать существенные особенности корпоративной культуры, спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации, конкретизировать образ желаемого сотрудника и определить цели развития человеческого ресурса.

Например, весьма существенным является наличие организации представления

-об идеальном сотруднике,

-принцип взаимной ответственности между работником и организацией,

-правилах должностного и профессионального роста,

-требования к развитию определенных способностей и умений.

Программирование.

Цель — разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации.

Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынеш­него состояния, так и возможностей изменений.

Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, — представление о приемлемых инструментах и способах воздей­ствия, их согласование с ценностями организации.

Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации.

В это случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений.

Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, основанной на «семейных» ценностях, при наборе персонала представляется нецелесообразным использование строгих психологических тестов. Скорее в данном случае следует уделять большее внимание процедурам собеседований, групповым мероприятиям и моделированию реальных произ­водственных ситуаций.

 

Мониторинг персонала.

Цель — разработка процедур диаг­ностики и прогнозирования кадровой ситуации. На данном этапе важно определить существенные индикаторы состояния кадрового потенциала, а также разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работ­ников. Кроме того, целесообразно разработать и внедрить методику оценки эффективности кадровых программ.

Для предприятий, осуществляющих мониторинг персонала на постоянной основе, множество отдельных программ кадровой работы (по крайней мере, такие, как

- оценка и аттестация,

- планирование карьеры,

- поддержание благоприятного социально-психологического климата) могут быть включены в единую систему внутренне связанных между собой программ.

В рамках подобной мега-программы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В этом случае кадровая политика организации предстает как инстру­мент управления предприятием.

 

Условия разработки кадровой политики.

 

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов: внешние по отношению к организации и внутренние.

 

^ Факторы внешней среды.

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

1 ) нормативные ограничения;

2) ситуация на рынке труда.

Например, присутст­вие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходи­мо проанализировать

наличие конкуренции,

источники комплектования,

структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы.

Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности

по­добных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы следует учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.

 

^ Факторы внутренней политики.

Наиболее значимыми представляются следующие факторы:

 

1) цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности.

Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов;

 

2 ) стиль управления, закрепленный в том числе и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, организации, предпочитающей прин‑­

цип децентрализации, показывает, что им требуется различный состав профессионалов;

 

3 ) условия труда. Привлекают или отталкивают людей такие характеристики работ, как:

 

• степень требуемых физических и психических усилий;

 

• степень вредности работы для здоровья;

 

• месторасположение рабочих мест;

 

• продолжительность и структурированность работы;

 

• взаимодействие с другими людьми во время работы;

 

• степень свободы при решении задач;

 

• понимание и принятие цели организации.

 

Как правило, наличие даже небольшого числа не привлека‑­

 

тельных для работников задач требует от менеджера по персона‑­

лу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации;

4) качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополни‑­

тельным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом;

 

5) стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:

 

• максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;

 

• обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;

 

• получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

ХАРАКТЕРИСТИКА ПРИНЦИПОВ ОТДЕЛЬНЫХ НАПРАВЛЕНИЙ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ТАБЛ 4.1 (презентация)

 

СМ.ПРИМЕР АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

Стратегическое управление организацией как исходная предпосылка стратегического управления ее персоналом

Необходимость стратегического управления объясняется следующими причинами:

1. Изменилась среда, в которой действуют современные организации. Неустойчивое экономическое положение многих организаций связано с отсутствием у большинства руководителей глубоких экономических знаний, управленческих навыков и оплата работы в условиях конкуренции.

2. Уход от централизованного планирования, весь ход экономических преобразований требует от руководителей умения предвидеть, прогнозировать, т.е. использования всех инструментов стратегического управления.

3. Применение идей и принципов стратегического управления не только в крупных компаниях, но и средних и малых предприятиях, организациях.

Существуют различные определения стратегического управления.

О.Виханский приводит следующее:

Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, гибко реагирует на вызов со стороны внешнего окружения, проводит своевременные изменения в организации, позволяющие добиться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Основными принципами стратегического управления как вида управленческой деятельности являются:

§ долгосрочность оцениваемых перспектив и принимаемых решений;

§ направленность управленческих воздействий на изменение потенциала объекта управления (продукции, услуг, технологии, персонала и др.) и создание условий для более эффективной реализации данного потенциала;

§ первоочередной учет при разработке и принятии управленческих решений состояния и возможных изменений внешней для организации среды;

§ альтернативность выбора управленческих решений в зависимости от состояния внутренний и внешней среды организации;

§ осуществление постоянного контроля за состоянием и динамикой внешней среды и своевременного внесения изменений в управленческие решения.

Выбор стратегии из нескольких стратегических альтернатив означает ориентацию на такую стратегию, которая обладает преимуществами перед другими с точки зрения достижения целей организации.

При этом критерии могут быть следующие:

- критерий степени соответствия ситуации с учетом внешних и внутренних факторов;

- критерий преимущества в конкурентной борьбе. Например, конкурентные преимущества, относящиеся к профессиональным навыкам персонала таковы:

· степень овладения знаниями;

· компетентность;

· умения;

· способности и др.;

- критерий интенсивности работы.

Управленческие решения находят отражение в стратегическом плане.

Стратегический план – это документ, содержащий цель организации, направления ее развития, долгосрочные и краткосрочные задачи.

Реализация стратегии – комплекс действий, направленных на усиление мотивации,

совершенствование организационной структуры, корпоративной культуры в целях достижения намеченных результатов.

Оценка и контроль реализуемой стратегии связаны с постоянным появлением новых обстоятельств, осуществлением мониторинга и корректировкой миссии.

 

 

Кадровая стратегия организации. 25.10.16

 

Рассматривая данное понятие, необходимо в первую очередь понять истоки происхождения термина «стратегия». Слово «стратегия» пришло в менеджмент из военного дела. В переводе с греческого оно означает «искусство полководца». На практике Стратегия представляет собой систему управленческих и организационных решений, направленных на реализацию миссии, целей и задач фирмы. Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий развития на все случаи жизни. Главная из них - генеральная, т. е отражающая миссию организации в целом.

Кадровая стратегия напрямую подчинена генеральной стратегии, вытекает из нее, развивает и детализирует.

Кадровая стратегия – это разработанное руководством организации приоритетное, качественное определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Объектом кадровой стратегии организации является ее персонал, понимаемый как совокупность физических лиц, имеющих трудовые отношения с организацией, выступающей как работодатель, называемых ее сотрудниками и обладающих определенными количественными и качественными характеристиками, определяющими их способность к деятельности в интересах организации.

 

Субъектом кадровой стратегии организации является система управления персоналом организаци и, состоящая из служб управления персоналом структурных самостоятельных подразделений организации, объединенных по принципу функционального и методического подчинения, и линейных руководителей на всех иерархических уровнях управления.

Основные направления и задачи кадровой стратегии.

Основными направлениями кадровой стратегии являются:

 

- организация взаимодействия рынка труда и персонала организации;

 

- формирование политики развития персонала (цель- профилактика кадровых рисков количественного характера);

 

- выбор и разработка программы реализации моделей управления персоналом (зависит от вида кадровой политики - закрытый тип либо открытый);

 

- выбор системы мотивации и оплаты труда (цель-создание у всех категорий работников постоянной заинтересованности не только в исполнении должностных обязанностей, но и в обеспечении дополнительных, не запланированных работодателем трудовых ресурсов);

 

- формирование политики психологической поддержки персонала (цель - обеспечить дополнительные условия для формирования и поддержания в трудовом коллективе корпоративного духа и общего позитивного психологического климата)

 

С помощью кадровой стратегии решаются задачи:

 

1.Своевременного обеспечения компании работниками заданной квалификации и в необходимом количестве;

 

2.Оптимизации структуры персонала;

 

3.Наращивания кадрового потенциала, его рациональное использование для реализации основных стратегий организации;

 

4.Формирования и совершенствования механизмов управления человеческими ресурсами;

 

5.Изменения поведения сотрудников;

 

6.Определений моделей оплаты труда, материального и морального стимулирования работников;

 

7.Обучения, повышения квалификации, развития человеческих ресурсов, привития навыков стратегического мышления;

 

8.Формирования корпоративной культуры, привязки человека к фирме;

 

9.Создания условий для реализации прав и обязанностей персонала, предусмотренных трудовым законодательством;

 

10.Преобразования служб управления человеческими ресурсами;

 

11.Создание благоприятных условий труда и прочее.

 

Кадровая стратегия организации определяется следующими комплексными факторами:

 

- внешней и внутренней средой функционирования организации.

(Анализ внешней среды состоит из двух частей:

 

1 - анализ макроокружения (состояние экономики и общая тенденция на рынке труда, правовое регулирование в сфере труда, политические процессы и т.п.); анализ непосредственного окружения (локальный рынок труда, кадровая политика конкурентов и др.).

 

2 - анализ внутренней среды (микроокружения) выявляет

- состояние и перспективы развития персонала,

-стиль управления,

-состояние технологии,

-сложившейся организационной культуры.

Важнейшим элементом анализа внутренней среды в стратегическом управлении персоналом является анализ миссии и целей организации);

- типом стратегии организации, принятой ее руководством (предпринимательская, роста, прибыли, ликвидации, резкого изменения курса);

 

- уровнем планирования (обучение персонала, мотивация);

 

- открытостью (закрытостью) кадровой политики;

 

- компетенцией персонала.

 

 

Кадровые стратегии.

 

Существует ряд подходов к выбору кадровой стратегии организации и ее направлений, основанных на различных ключевых элементах.

Немаловажную роль при выборе кадровой стратегии играет:

— 1.жизненный цикл организации. Так, на этапе формирования организации кадровая стратегия заключается в создании системы управления персоналом как таковой, в формировании корпоративных принципов.

На стадии интенсивного роста кадровая стратегия направлена, прежде всего, на привлечение нового персонала и оптимизацию организационной структуры;

на этапе стабилизации — на оценку эффективности деятельности системы управления персоналом;

на стадии кризиса — на диагностику кадрового потенциала, поддержку реорганизации, разрешение конфликтов, обостряющихся в этот период развития организации;

-2 Место управления персоналом в общей системе управления организацией.

Здесь имеется в виду, что при различном уровне централизации функций и распределения полномочий кадровая стратегия будет носить разный характер:

--локализоваться только на верхних ступенях управления или в среднем звене;

- в организации будет создана служба управления персоналом, или ее функции будут рассредоточены между различными подразделениями;

- будет ли выполняться весь объем функций или только некоторые и т.д.;

-3. Система ценностей в организации.

- 4. Стиль руководства, как правило, первого руководителя организации приводит к реализации соответствующей кадровой стратегии.

В системе ценностей руководителя ценность сотрудников должна присутствовать;

-5. Уровень кадровых технологий. В организации могут реализовываться традиционные или устаревшие технологии работы с персоналом.

Например, аттестация и оценка деловых и личных качеств персонала может проводиться по формальным критериям, выдвижение в кадровый резерв — на основе субъективных мнений. Это не соответствует кадровой стратегии, необходимой в условиях рыночной экономики, и существенно тормозит формирование поведения сотрудников и самой организации.

Базовые стратегии функционирования организаций: разд.мат.

Предпринимательская стратегия Принимают проекты с высокой степенью финансового риска, минимальный количеством действий. Ресурсное удовлетворение всех требований заказчика. В центре внимания -быстрое осуществление ближайших мер, даже без соответствующей проработки

Привлечение молодых перспективных профессионалов. Активная политика информирования о фирме. Формирование требований к кандидатам Поиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов на работу в организацию, проведение конкурсов, выдача грантов. Установление контактов с кадровыми агентствами Отбор менеджеров и специалистов под проекты Стратегия динамического роста Степень риска меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Политика организации и процедуры фиксируются письменно, поскольку они здесь необходимы и для более строгого контроля, и как основа дальнейшего развития организации

Активная политика привлечения профессионалов, распространение информации о возможности реализации венчурных проектов Разработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы. Обучение управленцев  формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов. Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала Стратегии прибыльности. ^ Прибыльности (стадия стабилизации) Разработка схем оптимизации труда, сокращение трудовых затрат Реализация программ обучения управленческого персонала. Разработка социальных программ Создание кружков «качества», активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов «внутреннего найма»  совмещение В центре внимания - сохранение существующего уровня прибылей. Усилия, требующие финансовых затрат, скромные, возможно даже прекращение найма Управленческая система хорошо развита, действует обширная система различного рода процедурных правил

Ликвидационная стратегия Продажа активов, устранение возможностей убытков, в будущем сокращение работников - насколько это возможно. Почти или вовсе не уделяется внимание попыткам спасти предприятие, поскольку ожидается дальнейшее падение прибылей Стратегия круговорота (циклическая) Основное - спасти предприятие. Меры по сокращению затрат и персонала осуществляются с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу. Моральное состояние персонала – довольно угнетенное

 

минимизация издержек,

стратегия повышения качества

инновационная стратегия; каждой из которых соответствует своя кадровая стратегия.

 

1. Стратегия минимизации издержек. Это направление деятельности приемлемо при производстве (реализации) товаров массового потребления, при котором от работников не требуется высокого уровня профессионализма, а основной упор делается на количество.

 

Кадровая стратегия при данных условиях строиться на следующих принципах:

 

- преобладание внешних стимулов (преимущественно материальных) над мотиваторами;

 

- измерение эффективности деятельности работников в краткосрочном периоде на основе индивидуальных критериев оценки;

 

- предпочтительное использование внешних источников набора персонала (если рынок труда позволяет нанять дешевых работников);

 

- минимальные возможности карьерного роста для сотрудников (работник, занявший определенную ячейку в структуре предприятия, практически не имеет шансов на продвижение);

 

- низкая гарантия сохранения занятости;

 

- жесткая иерархия и «дистанция власти»;

 

- минимизация вложений в персонал.

 

Если предприятие не может удовлетворить свою потребность в работниках за счет рынка труда (например, готовые специалисты необходимого профиля стоят слишком дорого), то кадровая стратегия должна предусматривать возможность постоянного внутреннего обучения и развитие сотрудников до уровня квалификации, необходимого предприятию в настоящий момент времени и в перспективе.

 

Некоторые предприятия, применяющие стратегию минимизации издержек, снижают свои расходы на персонал за счет экономии фонда заработной платы и урезания объема, предоставляемых работникам дополнительных льгот, что предполагает наличие высокого уровня текучести. Организации определяют свой «оптимальный уровень текучести», при котором выгоды от экономии на персонале существеннее выше издержек текучести. К издержкам текучести можно отнести: расходы на поиск, ввод в должность и адаптацию новых сотрудников; затраты на увеличение объема документов по оформлению приема и увольнений, недополучение прибыли вследствие низкой производительности труда новых и увольняющихся работников; потери от болезней и прогулов нелояльных сотрудников и т.д.

 

2. Стратегия повышения качества: ориентация на разнообразный потребительский спрос и выпуск товаров со специфическим дизайном, уникальными качественными характеристиками, оказание услуг VIP-класса. Более высокие цены на такую продукцию (услуги) могут компенсировать значительные инвестиции в работников.

 

Если стратегия предприятия опирается на качество продукции и потребность в трудовых ресурсах может быть легко удовлетворена на внешнем рынке труда, то приоритетными направлениями кадровой стратегии могут быть:

 

- подбор квалифицированных работников (особое внимание уделяется совершенствованию тактик поиска и оценки кандидатов);

 

- разработка и внедрение программ по мотивации, ориентированных на обеспечение вовлеченности работников в деятельность предприятия и обеспечения баланса между целями организации и целями работников;

 

- создание и внедрение системы вознаграждения, направленной на стимулирования качества. Вопросами тактического характера в этом случае могут быть: выбор адекватных данной ситуации форм и критериев премирования;

 

- измерение эффективности деятельности работников в краткосрочном и среднесрочном периодах как на основе индивидуальных, так и групповых критериев оценки;

 

- предоставление гарантий занятости. Вопросами тактического характера в этом случае могут быть: с какими категориями работников заключать трудовые договора, а с какими – контракты и на какой срок;

 

- создание системы обучения и развития сотрудников, занятых в организации. Вопросами тактического характера в этом случае могут быть выбор между вводом штатных единиц внутренних тренеров или создания собственного учебного центра и использовании услуг внешних обучающих организаций.

 

3.Стратегия фокусирования (ориентация предприятия на определенные рыночные ниши), например, сбыт в разных географических зонах, выпуск продукции для конкретных групп покупателей. Выбор организацией данной стратегии практически не налагает значительных требований к работе с кадровым ресурсом.

 

Отдельно можно выделить и инновационную стратегию деятельности предприятия, в основе которой лежит ориентация предприятия на постоянные нововведения, систематическое обновление продукции (услуг). Производство новой продукции, отвечающей потребностям рынка, позволяет предприятию получить конкурентное преимущество (например, за счет более привлекательной цены и (или) ее качественных характеристик, а также за счет быстрого реагирования на запросы заказчиков). Гибкость производства обеспечивается за счет наличия у предприятия резервных ресурсов, включая и трудовые. Окупить затраты, связанные с содержанием резервов, предприятие может за счет быстрой перестройки производства, выпуска новой продукции параллельно с основной, а также за счет более высоких цен на новую продукцию.

 

Соответствующая кадровая стратегия данному типу:

 

Дополнительные человеческие ресурсы могут резервироваться на предприятии за счет использования гибкой занятости (через режимы неполной занятости или сотрудничество со специалистами на проектной основе), за счет создания базы потенциальных работников, а также за счет откладывания во времени замены устаревшего оборудования новым, обеспечивающим более высокую производительность труда. Создание запаса кадров за счет излишней численности работников по отношению к текущей потребности производства экономически не оправдано.

 

Переориентация производства на выпуск новой продукции может по-разному отражаться на профессионально-квалификационной структуре персонала. Чем больше конструктивно-технологических различий в старой и новой продукции, тем выше расхождения между имеющейся и требуемой структурой рабочих. Эти различия могут быть столь существенными, что иногда требуется практически полная замена кадров. В этом случае кадровая стратегия должна предусмотреть программы по сокращению старых работников и массовому привлечению новых, соответствующих новым потребностям производства. При незначительных различиях старой и новой продукции можно обойтись переподготовкой имеющегося персонала. Чем шире базовая профессиональная подготовка работников, тем больше возможностей использовать их трудовой потенциал на предприятии. Таким образом, гибкость производства при обновлении ассортимента выпускаемой продукции и других нововведениях в значительной степени зависит от формирования на предприятии достаточно эластичного в использовании персонала. Это достигается за счет профессионального обучения и переобучения работников, а также развития у сотрудников способности эффективно адаптироваться к постоянным изменениям и умения развиваться. При разработке формировании штата, организация должна учитывать необходимость наличия у работников готовности приспосабливаться к новым условиям, желание постоянно развиваться и способность гибко меняться в соответствии с новыми условиями. Кадровая стратегия также должна продумывать соответственную систему морального и материального стимулирования, побуждающую персонал полностью реализовывать свой потенциал и внедрять нововведения (например, привлекать работников к участию в разработке инноваций, премировать их за внесение рацпредложений, идей по усовершенствованию продукции (услуг) и т.д.).

 

Кроме этого, можно также рассматривать зависимость между стратегией развития бизнеса и кадровой стратегией. Выделяет следующие типы стратегии развития организации: предпринимательская стратегия, стратегия динамического роста, стратегия прибыльности, стратегия круговорота, комбинированная стратегия.

 

1.Предпринимательская стратегия построена скорее на осуществлении конкретных сделок, удовлетворении всех требований заказчика и оказывается успешной в основном на фоне недостаточно развитой конкуренции в данном секторе, ее цель - закрепиться на рынке. На данном этапе развития предприятия обычно еще нет четкого распределения функций и ответственности, работникам поручают разносторонние задачи, зачастую из разных функциональных областей. Контроля за их деятельностью в данной ситуации обычно не требуется, так как сотрудники увлечены, работают как единая команда, ориентированы на достижение поставленных целей.

 

Кадровая стратегия предприятия, реализующего данный вид стратегии может фокусироваться на:

 

-формировании штата: в стратегическом плане – на определение требований к работникам (например, разработка моделей компетенций для всех должностей); в тактическом - привлечение сотрудников, соответствующих данным требованиям, а также формирование базы потенциальных кандидатов; в оперативном – комплектование проектных команд;

 

-применение дифференцированной оплаты труда (на основе достижений работников);

 

-формировании и поддержании благоприятного морально-психологического климата, способствующего творческой деятельности: в стратегическом плане – на определение требований к производственной атмосфере; в тактическом – разработка инструментов мониторинга настроений и отношений в коллективе; в оперативном – проведение диагностики, разработка и проведение мероприятий по его коррекции;

 

-проведении регулярной оценки эффективности деятельности: в стратегическом плане – разработка процедур оценки; в тактическом – планирование оценочных процедур; в оперативном – проведение мероприятий по мониторингу деятельности и принятие на их основе кадровых решений;

 

-развитие личностных характеристик сотрудников (в основном за счет наставничества и предоставления работникам регулярной обратной связи по результатам проведения оценки эффективности деятельности);

 

- перемещение сотрудников в соответствии с интересами и способностями.

 

2.Стратегию динамического роста, как правило, используют молодые предприятия независимо от их сферы деятельности, которые стремятся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, либо предприятия, функционирующие в сфере новейших технологий (например, сфера информационных технологий). Для них характерны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности, нацеленность на формирование фундамента для будущей деятельности. Политика, бизнес-процессы и процедуры предприятия начинают фиксироваться с целью осуществления контроля и упорядочивания деятельности.

 

При такой стратегии развития кадровая стратегия должна акцентировать свое внимание на:

 

- привлечении квалифицированных работников, целеустремленных и гибких, нацеленных на личное и профессиональное развитие;

 

- создании и внедрении системы оценки эффективности деятельности работников, основанной на ключевых показателях результативности;

 

- разработке и внедрении оценки потенциала работников (для принятия решений по поводу карьерного роста сотрудников);

 

- формировании и применении результат - ориентированных систем оплаты труда;

 

- разработке и внедрение идеологии организации – в стратегическом плане, разработка и реализации программ мотивации сотрудников – в тактическом;

 

- создании и отладка системы внутренних коммуникаций;

 

- формировании системы обучения и развития компетенций сотрудников (в первую очередь, профессиональных);

 

- планировании перемещения и продвижения сотрудников в соответствии с актуальными потребностями предприятия и способностями работников.

Продолжение

3.Стратегия умеренного роста присуща организациям, уверенно занимающим свою позицию на рынке и функционирующим в традиционных сферах (например, в строительстве, автомобилестроении). Здесь также имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но более спокойными темпами – несколько процентов в год. Быстрый рост в данном случае уже не нужен и даже опасен, так как может спровоцировать кризис, который будет сложно преодолеть за счет возросшей инерции предприятия. Для данных организаций гораздо важнее стабильное функционирование и сохранения существующего уровня прибыли. Целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних возможностей, а также выявление негативных тенденций, возникших в деятельности предприятия на предыдущих этапах развития предприятия. Организационная и управленческая структура предприятий, реализующих данную стратегию становится многоуровневой, на них уже функционирует система правил и процедур.

 

Кадровая стратегия в этом случае должна ориентироваться, в первую очередь, на:

 

- повышении требований и качестве отбора и расстановки сотрудников (для обеспечения стабильности производственного коллектива, привлечении узкоспециализированных профессионалов);

 

- отладке процедуры оценки эффективности деятельности работников и регулярном ее проведении;

 

- построении многофакторных систем оплаты труда (например, учитывающих влияние таких факторов, как: степень влияния работников на бизнес-процессы предприятия, уровень развития их компетенций, результативность, уровень оплаты на рынке труда);

 

- закрепление работников и стабилизацию персонала (в том числе за счет предоставления сотрудником социальных гарантий и льгот);

 

- внедрение системы оценка потенциала и планирование внутреннего перемещения работников; а соответственно и их переобучение;

 

- обучение и развитие работников;

 

- поддержание системы внутренних коммуникаций и работа по сплочению коллектива.

 

4.Стратегия круговорота (циклическая) применяется в периоды кризиса в экономической деятельности предприятия, когда необходима реструктуризация или «санация», сокращение нерентабельных направлений деятельности. Данная стратегия направлена на выживание организации, ее цель – стабилизировать ситуацию в краткосрочном периоде, а в долгосрочном – перейти к стадии роста. Она требует от руководства, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений, поэтому на предприятии происходит централизация управления. На предприятии производится анализ существующего положения дел с целью уменьшения всех видов затрат (в том числе и на персонал), перестройки системы управления и организационной структуры.

 

Основными элементы кадровой стратегии могут быть:

 

- определение стратегии минимизации расходов на персонал (в том числе, за счет анализа существующей организационной и штатной структуры, анализа работ);

 

- оптимизация штата (например, увольнение части работников и помощь им в трудоустройстве, перевод части работников на неполную занятость или вывод за штат, сохранение наиболее ценных работников, отвечающей будущим направлениям работы предприятия, переквалификация работников);

 

- планирование и реализация комплекса мероприятий по поддержанию морального духа персонала (например, через информирование работников о временности данного этапа и о планах по его преодолению через разные источники, описании будущих целей и перспектив предприятия, укреплению корпоративной идеологии, пропаганду организационных ценностей);

 

- проведение регулярной оценки эффективности деятельности работников;

 

- повышение зависимости оплата по результативности сотрудников, определение критериев премирования, важных для предприятия на данном этапе;

 

- определение ключевых и лояльных сотрудников, их обучение и развитие;

 

- планирование продвижения потенциальных работников.

 

5.Комбинированная (селективная стратегия), включает в себя набор элементов предыдущих стратегий развития предприятия. Бизнес-организация становится неким зонтиком для нескольких бизнесов, которые могут, работая на разных рынках, иметь общую инфраструктуру. В ее рамках разные направления деятельности и структурные подразделения функционируют как отдельные предприятия, которые развиваются разными темпами: одни - быстрыми, другие - умеренными, третьи проходят стадию стабилизации, четвертые – сворачиваются или сокращают свою деятельность. Главной задачей данной стратегии развития является повышение экономической эффективности деятельности организации в целом. Данная стратегия наиболее часто встречается в действительности.

 

Кадровая стратегия в этом случае будет нацелена на:

 

- создание и поддержание имиджа справедливого руководителя предприятия, способного вести за собой людей;

 

- построение на предприятии идеологии «внутреннего клиента»;

 

- пропаганду ценности результативности в производственной деятельности и уважения к работникам, его демонстрирующим;

 

- поддержание духа инициативы и активности;

 

- построение систем вознаграждения, основанных на показателях эффективности деятельности подразделений и результативности работников.

 

Основным показателем эффективности стратегии являются конкурентные преимущества, получаемые организацией в результате реализации выбранного варианта стратегии.

 

‑­

кадровой стратегии предприятия

Кадровая стратегия - это совокупность действий, позволяющая оценить, проанализировать и выработать необходимую систему воздействия на персонал для реализации выбранной стратегии развития организации.

Элементами кадровой стратегии являются:

- анализ внешней и внутренней среды организации;

- формирование целей деятельности организации;

- формирование специфических целей по управлению персоналом;

- разработка стратегии развития персонала;

- создание соответствующей организационной структуры по управлению персоналом;

- создание системы критериев по определению эффективности системы управления персоналом;

- определение ограничений на функционирование системы управления персоналом.

Цели кадровой стратегии разрабатываются на основе миссии и бизнес-целей компании. Миссия - это основная общая цель организации, четко выраженная причина ее существования, ее предназначение. Формулируется, прежде всего, с точки зрения повышения социальной роли организации.

Практическое воплощение в жизнь кадровой стратегии осуществляется путем системного применения средств воплощения. Средства предполагают способы (последовательный порядок действий достижения целей, результатов) и методы действий (совокупность приемов воздействия на объекты управления).

Основными способами реализации стратегии были определены:

- организация;

- позиционирование;

- привлечение;

- развитие;

- управление.

Рассмотрим данные способы более подробно.

Итак, организация используется для придания стройного вида построению бизнеса, путем установления порядка, правил и условий принятия решений, осуществления действий и взаимодействия персонала. Она обеспечивает:

1) достижение целей посредством качества принятия и исполнения решений в рамках технологических процессов;

2) получение конкурентных преимуществ в содержании (постановке целей, задач; решениях; действиях; процессах; приемах и методах; технологиях; использовании средств труда) и условиях труда (санитарно-гигиенических; режимах труда и отдыха; технике безопасности; культуре и этике отношений, дизайне и др.);

3) понимание персоналом задач, правил труда, оптимизации рабочих мест, инфраструктуры бизнеса;

4) получение финансовых, рыночных, кадровых выгод посредством рациональности действий и взаимодействия, соблюдения стандартов качества, применения передовых средств, методов, приемов труда.

Позиционирование служит для определения потребности в персонале, оценки стоимости должностных позиций. Как любой ресурс, человеческие ресурсы, их потенциал позиционируется к финансовой структуре бизнеса, а значит, рассматриваются с двух сторон - пассива и актива. То есть, исходя из результатов, устанавливается: чего должен добиться персонал (активы), за счет чего он может этого добиться на каждой должностной позиции (пассивы).

Пассивами в данном случае являются компетенции, способности, личные качества и другие возможности к труду на данной должностной позиции, активами - умения, навыки, опыт, приемы, методы труда и другие качества, обеспечивающие реализацию возможностей работников в получении.

Позиционирование осуществляется посредством выделения ключевых рабочих активов и источников их формирования по каждой должностной позиции. Это формулируется в должностных инструкциях, на основании которых производится оценка компетенций и рабочих активов, осуществляется подбор, организация и управление трудом, развитие персонала, а также учитываются необходимые личностные особенности и межличностное взаимодействие.

Позиционирование обеспечивает:

1) обоснование кадровой структуры: профессиональной, квалификационной, численной;

2) обоснование содержания должностных позиций и потребностей в персонале;

3) оценку места и роли кадровых ресурсов в результатах, базисную стоимость должностной позиции в производстве дохода, формировании активов, текущих и инвестиционных затрат на персонал;

4) соответствие квалификации работника уровню содержания труда.

Финансовая оценка кадрового потенциала производится на основе методологий. Позиционирование формирует преимущества в оценке потребностей в персонале, идентификацию потенциала, необходимого для результатов.

Привлечение персонала используется для обеспечения бизнес-процессов необходимой рабочей силой в соответствии с организацией и позиционированием, исходя из максимального кадрового потенциала при эффективных затратах на него; обеспечивает качественный набор персонала к уровню содержательности и сложности труда, возможности синергии взаимодействия с другими работниками, а также факторами и ресурсами развития бизнеса.

Развитие персонала применяется для повышения потенциала и производительности труда. Оно обеспечивает: повышение уровня компетенции персонала, овладение передовыми методами и приемами труда, удовлетворение потребностей работников в личной мотивации, прибыльность, рост стоимости компании, укрепление рыночных позиций.

Наконец, управление служит для направления деятельности персонала на достижение целей, осуществление взаимодействия и координации действий в процессе труда, снабжение ресурсами для выполнения поставленных задач. Оно обеспечивает:

1) выполнение принятых решений;

2) получение намеченных результатов;

3) командные корпоративные действия в достижении миссии и целей бизнеса;

4) мотивацию за достижение целей.

Таким образом, в данной таблице наглядно представлено содержание способов реализации кадровой стратегии.

В заключении параграфа, можно отметить, что реализация кадровой стратегии невозможна без формулирования миссии и бизнес - целей организации, особое внимание в данной части теоретического анализа уделено способам реализации кадровой стратегии.

4. Факторы, влияющие на кадровую стратегию предприятия

Подходы к рассмотрению сотрудников компании в качестве человеческого ресурса или человеческого капитала зависят от ряда факторов, среди которых:

- Стадия развития бизнеса компании или стадия развития организации.

- Стратегия развития компании в целом.

- Позиция менеджера по персоналу в компании.

- Уровень управления или уровень менеджмента в компании.

- Технология работы компании, включая систему взаимодействия с клиентами.

При анализе кадровых стратегий предприятий становится очевидным, что они являются конкретизацией, частным случаем общей экономической стратегии владельцев, при этом на качество кадровой стратегии влияет «качество» собственников и менеджмента (что в российских условиях нередко совпадает).

В настоящее время можно выделить три основных типа экономических стратегий предприятий, в зависимости от которых, как правило, реализуются и кадровые стратегии.

1. Стратегия, направленная на стабильное фиксирование бизнес - ситуации, удержание рынков или их ключевых сегментов. Как правило, на подобную кадровую стратегию ориентированы предприятия, существовавшие еще в советское время, приватизированные таким образом, что основной пакет акций сконцентрирован у администрации и аффилированных с ней сторонних инвесторов. Также на подобную стратегию ориентируются те организации, которые уже завоевали достаточно большую часть рынка, для успешного развития необходим определенный период накопления капитала для следующего рывка, и основная задача при этом ставиться не агрессивное развитие, а удержание позиций.

2. Стратегия, направленная на максимизацию прибыли в краткосрочной перспективе. Кадровая стратегия при этом не носит целостного характера. Можно говорить о ситуативном реагировании на создавшуюся ситуацию, при подобной общей стратегии развития основная цель компании - быстрый и агрессивный рывок вперед, максимизация прибыли, высокомаржинальные продажи / производство.

3. Стратегия, направленная на развитие производства, - внедрение новых технологий, завоевание рынков, улучшение бизнеса в целом. Кадровая составляющая такой стратегии носит характер поиска адекватного улучшения кадрового потенциала предприятия, что создает условия для оптимизации численного и качественного состава работников, соответствующих капиталовложений в повышение квалификации и переквалификацию рабочей силы, и обеспечение условий для ее наиболее полного использования. Кадровая политика при такой стратегии носит продуманный характер, находится в полной взаимосвязи с общей стратегии развития. Персонал рассматривается как ключевой ресурс, от которого в целом зависит развитие предприятия.

Это те подходы, которые регламентируют отношение к персоналу организации с точки зрения современных российских исследователей.

Практика разработки кадровой стратегии предприятия такова:

1. Как только продуктовая - маркетинговая стратегия компании будет утверждена, возможна разработка стратегии в области персонала и других ресурсов.

2. Корпоративные цели и политика компании, являются истоком для продуктовой - маркетинговой стратегии, которая, в свою очередь, приводит к разработке других ключевых стратегий, включая кадровую стратегию.

3. Каждая стратегия ведет за собой целый ряд долгосрочных / среднесрочных планов, которые проходят через этапы контроля и пересмотра.

4. Результатом пересмотра становятся данные, передаваемые на первые уровни процесса планирования.

Стратегическими целями в системе стратегического управления персоналом могут служить:

1. Обеспечение потребности организации в персонале на ближайшие 5 лет (как в количественном отношении, так в отношении определенных категорий персонала).

2. Регулирование уровня оплаты труда, достаточного для подбора, удержания и мотивации персонала на всех организационных уровнях.

3. Постановка высокого приоритета в развитии лидерства на ключевых должностях.

4. Обеспечение эффективных программ обучения и развития для повышения квалификации всего персонала и формирования высокой динамики внутренней ротации кадров.

5. Развитие эффективных систем коммуникации между управленческим звеном и другими сотрудниками, между департаментами и отделами.

6. Создание механизмов борьбы с последствиями психологического восприятия перемен

Такие стратегические цели можно измерить только в качественном отношении. Выбор стратегии осуществляется на основе анализа всех факторов и определения наиболее перспективного варианта.

Таким образом, необходимо отметить, что именно при разработке кадровой стратегии необходимо очень точно оценивать как влияние внешней среды, так и внутреннюю корпоративную культуру компании. Учитывая также, что реализация всех остальных стратегий компании, так или иначе, связана именно с персоналом компании, необходимо признать, что кадровая стратегия в этом смысле становиться ключевой.

Отражением кадровой стратегии компании является бюджет расходов на персонал, а также практики, политики и процедуры компании. При постановке регулярного менеджмента и при проведении кадрового аудита, и аудита кадровой политики и стратегии неизбежно возникает проблема консолидации расходов на персонал. В этом случае наиболее удобно, безусловно, формировать бюджет кадровой службы как консолидированный кадровый бюджет.

Рассмотрим более подробно вопрос бюджетирования расходов на персонал. В зависимости от принятой в компании практики бюджет расходов на персонал может быть полностью сосредоточен в отделе по работе с персоналом, может частично быть распределен по бюджетам других функциональных подразделений, а частично фиксироваться в отделе по работе с персоналом.

Как правило, его основными статьями являются следующие:

1. Расходы на постоянную заработную плату сотрудников компании.

2. Расходы на переменную заработную плату сотрудников (премии, бонусы и т.д.).

3. Расходы на обучение и развитие персонала.

4. Расходы на подбор персонала.

5. Корпоративные мероприятия, подарки и т.д.

6. Непредвиденные расходы.

Анализ бюджетных расходов на персонал в полной мере отражает фокусировку кадровой стратегии. Распределение бюджетных средств в полной мере не только отражает фокусировку кадровой стратегии, но также и фиксирует приоритетность того или иного направления развития. При проведении кадрового аудита, рассмотрение и анализ расходов на персонал является одним из важнейших направлений. Как правило, несоответствие между определенной стратегией и заявленным распределением бюджета расходов является достаточно большим препятствием для пробуксовки реализации стратегии. В этом случае происходит определенное взаимоисключающее взаимодействие между консолидаций расходов в регулярном менеджменте и разбивке по подразделениями затрат на персонал.

Также отражением кадровой стратегии и политики являются правила и процедуры компании.

Правила и процедуры компании с одной стороны определяют рамки требований компании к сотрудникам, с другой же стороны являются отражением выработанной кадровой стратегии компании. В качестве примера можно привести политику компании, а также связанную с ней процедуру в области рекрутмента. Компания может ориентироваться на найм высокопрофессиональных людей, которые являются носителями определенной культуры и философии бизнеса. Именно их знания, умения, навыки могут обеспечить определенный рывок вперед для компании, в том случае, если в целом компания ориентирована на быстрое и агрессивное движение вперед. С другой стороны нацеленность может быть на подготовку собственных кадров, поскольку именно технология работы компании является конкурентным преимуществом. В этом случае подбор и найм будет связан с поиском кандидатов, имеющих достаточно высокую способность к обучению и развитию.

Рассматривая все процессы, входящие в функцию управления персоналом вольно или невольно мы приходим к выводу о том, что все они являются исключительно системными, т.е. базирующимися на стратегии развития компании и, соответственно, и являющимися отражением кадровой политики.

Рамками для них служат политики и процедуры компании, и их реализация также лежит в области бюджетирования.

В этом случае реализовывается системный подход в развитии компании, кадровая стратегия, как впрочем, и другие функциональные стратегии базируются на стратегии развития компании в целом. Стратегия развития компании продвигается на уровень функциональных стратегий и далее на оперативный уровень управления. Компания в целом работает на достижение определенных понятных целей, которые едины для стратегического, и оперативного уровня управления. Более того, в этом случае, кадровые политики и процедуры являются именно инструментом управления, а не существуют сами по себе, оторвано от реальной жизни. При формулировании кадровой стратегии, как и любой функциональной стратегии в этом случае достаточно эффективным может быть метод сбалансированных показателей.

Таким образом, выделяя главное в данном параграфе, можно сделать следующий вывод, основные подходы к рассмотрению сотрудников компании как человеческого ресурса зависят от ряда факторов, среди которых: стадия развития бизнеса компании, стратегия развития компании в целом, позиция менеджера по персоналу в компании, уровень управления или уровень менеджмента в компании, технология работы компании, включая систему взаимодействия с клиентами. Можно выделить три основных типа экономических стратегий предприятий, в зависимости от которых, как правило, реализуются и кадровые стратегии, это стратегия, направленная на стабильное фиксирование бизнес, стратегия, направленная на максимизацию прибыли в краткосрочной перспективе, стратегия, направленная на развитие производства.

Особое внимание в данном параграфе обращено на то, что именно при разработке кадровой стратегии необходимо очень точно оценивать как влияние внешней среды, так и внутреннюю корпоративную культуру компании.

Подводя итог первой главы исследования можно отметить следующее. Первая глава исследования рассматривает теоретические аспекты кадровой стратегии предприятия. Актуальным подходом в современном бизнесе является переход от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами. Здесь отмечено, что разница заключается в отношении к роли персонала в бизнесе и вытекающей из этого необходимости пристального внимания работодателей ко всем сторонам обеспечения эффективности деятельности персонала, к тому, как этот основной ресурс целей участвует в создании продуктивности и стоимости конкретного бизнеса. Сущность кадровой политики на предприятии состоит в привлечении, закреплении и адекватном использовании высококвалифицированных работников, в создании условий для реализации ими своего профессионального потенциала для эффективного функционирования предприятия.

Проанализировав кадровую стратегию предприятия был сделан вывод о том, что она представляет собой совокупность действий, позволяющая оценить, проанализировать и выработать необходимую систему воздействия на персонал для реализации выбранной стратегии развития организации. Цели кадровой стратегии разрабатываются на основе миссии и бизнес-целей компании, которые подробно изучены в данной главе исследования. Основные способы реализации стратегии сводятся к следующим: организация, позиционирование, привлечение, развитие, управление.

По окончании теоретической части исследования можно отметить, что наличие на предприятии кадровой стратегии - важный аспект деятельности любой организации, это объясняется тем, что сегодня персонал является основной составляющей успешного бизнеса.

Кадровые мероприятия и кадровая стратегия.

Основные фазы стратегического менеджмента.

Известно, что в становлении системы стратегического менеджмента можно выделить четыре основные фазы:

1) хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

2) стратегическое планирование в узком смысле — предви­дение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации);

3) управление стратегическими возможностями — выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы к пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем):

4) управление стратегическими задачами в реальном масшта

бе времени — разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

^ Кадровые программы и кадровые мероприятия.

В зависимости от фазы менеджмента, практикуемого в организации, а также уровня планирования можно выделить кадровые программы разного типа, ориентированные на решение оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления р