Адаптивные структуры (Гибкие структуры).

Функциональная структура и основывающиеся на ней разновидности дивизиональной структуры относятся к категории так называемых жестких. Их жесткость определяется неизменностью границ, набора входящих в них элементов, закрепленностью связей.

В противоположность им гибкие (адаптивные) структуры могут легко видоизменяться и приспосабливаться к новой ситуации, целям, задачам, обеспечивают необходимые условия для инноваций и коллективного творчества. Это достигается соответствием четкого распределения обязанностей работников, незначительной регламентацией деятельности, хорошо развитыми коммуникациями. Считается, что со временем такие структуры будут преобладать.

Выделяется несколько разновидностей адаптивных структур: матричные, проектные, программно-целевые, фрагментарные, адхократические. Рассмотрим их подробнее.

Наиболее простой является проектная структура, основой которой является проект, т. е. группа видов деятельности, нацеленных на решение какой-то разовой задачи (проведение экспериментов, освоение нового вида продукции, технологии, годов управления). Его реализация бывает связана с риском неудачи и возможности финансовыми потерями.

Организационно он может быть оформлен в качестве самостоятельного звена фирмы, дочерней компании или существовать «под крышей» одного из подразделе­ний. Проект — это временное образование, ликвидируемое после завершения работ.

Наиболее широко распространены так называемые чистые проекты, представ­ляющие собой уменьшенную по масштабам копию функционального подразделе­ния. В этом случае руководителю полностью подчинены все исполнители и выде­ленные ресурсы (хотя иногда он может выступать только консультантом высшего руководства).

Администрация фирмы обычно не вмешивается в его текущую деятельность, определяя лишь сроки решения задач, лимиты материальных и финансовых средств.

Сегодня все большее распространение среди модификаций проектных групп получили на Западе центры по развитию новых сфер бизнеса. Их размеры и структура оп­ределяются в зависимости от специфики хозяйственной деятельности и размера фирмы и могут достигать 400 и более человек. Основная задача центра состоим в разработке и освоении новых продуктов, сбыт которых обеспечил бы фирме устойчивое положение на рынке. В составе центров работают службы поиска прибыльна рынков, состоящие из 10-15 человек.

К достоинствам проектной структуры относится ее высокая специализация, целевая ориентированность, мобильность, позволяющие достичь высокого качества выполнения работы.

В то же время проектная структура обладает некоторыми весьма существенны­ми недостатками, прежде всего связанными с использованием ресурсов. Послед­ние в течение всего срока реализации проекта заморожены в нем, и даже в случаекрайней необходимости ими нельзя воспользоваться, а по завершении работ и вы­свобождении они не всегда могут найти дальнейшее применение.

В результате реализация проектов бывает связана с высокими затратами, а по­этому их использование по карману далеко не всем организациям, несмотря на то что сам проектный принцип весьма плодотворен.

Выход из этой ситуации был найден на пути перехода к организациям, имеющим в основе так называемые матричные структуры (возникшие в 1960-1970-х гг.). РЬ суть состоит в том, что временные проектные группы создаются в рамках постоян­но существующих подразделений.

В матричной организации один и тот же работник (единица оборудования) могут гам переменно выполнять задания, относящиеся к различным проектам, например исхс-дя из поставленных задач происходит перераспределение людских и материальна ресурсов, выделенных подразделению на выполнение общего объема деятельное**

Таким образом, в матричной структуре, в сущности, не появляются дополни­тельные подразделения и должности, а лишь постоянно меняются функции существующих.

Это обеспечивает, с одной стороны, высокую целевую ориентацию производст­венной, инновационной или иной деятельности, а с другой - возможность быстро­го маневра ресурсами, что особенно ценно в условиях их дефицита.

Матричная структура представляет собой одно из средств организационной ин­теграции различных видов деятельности с позиции общей цели. Потребность в этом возникает при высокой сложности объекта, над которым ведется работа, или нестабильности среды.

Именно здесь в наибольшей степени реализуется ее адаптационный потенциал, обусловленный перечисленными выше обстоятельствами.

Чаще всего матричная структура находит место в научно-исследовательских и проектно-конструкторских организациях, где постоянно приходится решать новые, неординарные задачи. Неслучайно, видимо, впервые они появились в небольших аэ­рокосмических фирмах США.

Правда, необходимо отметить, что департаментализация по матричному прин­ципу — процесс весьма сложный, требующий длительной подготовки, высокой ор­ганизационной культуры. Значительные затраты, непригодность для экстремаль­ных ситуаций ограничивают использование такой структуры на практике.

Для многопрофильных организаций, особенно относящихся к инновационной сфере, может применяться департаментализация по крупным стратегическим целям, на которые прежде всего ориентируется их перспективная деятельность. 3 этом случае складывается так называемая программно-целевая структура.

В программно-целевую структуру объединяются отдельные виды деятельности из существующих подразделений или сами эти подразделения на период решения задач, поставленных в комплексной целевой программе.

В сущности она представляет собой разновидность матричной или проектной. В проектной ее роднит целевая ориентированность на решение конкретной разовой проблемы и временный характер существования, а с матричной — отсутствие дополнительных подразделений.

Фрагментарная структура включает самостоятельные целевые группы, координируемыена уровне предприятия специальными управляющими — так называемые к оманды (комитеты, комиссии, бригады и т. п.), «вкрапленные» в существующие подразделения. Такие команды, которых в рамках организации может существо­вать несколько десятков, состоят из узких специалистов и предназначаются для решения уникальных производственных, научных, управленческих и иных проблем.

В производстве, например, команды в наибольшей степени находят место прежде всего на работах по сборке сложных узлов и агрегатов, беря на себя за них полную от­ветственность. Люди получают возможность овладевать различными профессиями и направлениями работы, могутнаглядно видеть результаты своего труда, полнее реализовывать свои возможности. Они сами составляют графики поступления мате­риалов, выпуска, доставки потребителям готовых изделий.

Комитеты или советы (последние создаются на низовом уровне) представляют Зой совещательные консультативные группы, членами которых становятся представители основных (или заинтересованных в решении той или иной задачи) подразделений.

В зависимости от характера стоящих проблем комитеты могут быть временными: принятия уникальных решений) или постоянными (для регулярно повторяющихся задач). К временным комитетам можно отнести, например, структуру, зани­мающуюся подготовкой празднования юбилея организации, к постоянным — свя­занную с формированием планов, совершенствованием управления и проч.

Задача комитетов состоит в выработке на основе обсуждения важных для орга­низации проблем сбалансированных проектов решений и рекомендаций по ним. Хотя формально такие рекомендации не обязательны для исполнения, на практике оказывают значительное влияние на обстановку в ней (поэтому членство в комите­тах считается почетным).

Основными направлениями деятельности комитетов считаются:

• выработка рекомендаций по совершенствованию методов организации и управления;

• координация работы нескольких равноправных подразделений, если руководств:
ими по тем или иным причинам нецелесообразно сосредоточивать в одних руках;

• принятие решений по сложным и непопулярным вопросам, таким, как увольнение
снижение заработной платы, упразднение подразделений и др.;

• привлечение к управлению высококлассных специалистов (в том числе и рядовых
работающих в различных подразделениях;

• объединение так называемых разделенных полномочий, что предполагает возможность принятия решения по определенным вопросам только совместно всем причастными к ним лицами.

В целом работа комитетов способствует повышению гибкости управления, улучшению координации деятельности подразделений, стабилизации внутренние, отношений в коллективе, активизации людей, развитию у них творчества, росту квалификации.

В то же время она связана с рядом сложностей, свойственных любому коллективу: требует больших затрат времени и средств, приводит к компромиссным реше­ниям.

Помимо комитетов, на уровне организации действуют группы по совершенство­ванию технологических процессов и целевые группы.

Группы по совершенствованию технологических процессов нацелены на пойсяпутей улучшения их взаимодействия на стыках между подразделениями, например путем разработки новых маршрутных схем, систем управления производственны­ми запасами по принципу «точно вовремя» и др. Все это значительно повышает эффективность производственной деятельности.

В состав таких групп включают ведущих специалистов заинтересованных под­разделений на период разработки и освоения тех или иных усовершенствований, за успех которых ее участники несут ответственность.

В итоге обеспечиваются повышение эффективности производства, сокращен;'.; потерь ресурсов, укрепляются связи между подразделениями, расширяются лич­ные контакты, работники приобретают дополнительный опыт, кругозор, необходимые для дальнейшего служебного роста. В то же время деятельность групп связа­на с отвлечением людей от их основных обязанностей и не всегда встречает должное понимание у их непосредственного руководства.

Целевые группы формируются на высшем уровне организации для решения серь­езных и неотложных проблем, оказывающих существенное влияние на результата ее деятельности (в связи с этим их часто называют «пожарными командами»).

Члены этих групп разрабатывают и реализуют временные решения, призванные стабилизировать положение, и составляют проект постоянных, однако его внедре­нием сами обычно не занимаются. Возможно, поэтому они не считаются достаточ­но эффективным средством улучшения работы.

Венчурные группы создаются для разработки и внедрения нового продукта.

Независимые рабочие группы решают проблемы в стратегически важных сферах деятельности фирмы.

Группы по реализации бизнес-процессов отвечают за различные их стадии в разных подразделениях.

На низовом уровне создаются группы по совершенствованию деятельности под­разделений. Их члены заняты:

• поиском и устранением факторов, препятствующих нормальной работе;

• выявлением резервов, позволяющих повысить ее эффективность;

• организацией и проведением связанных с этим мероприятий, таких, как прогнозирование, составление технических инструкций, предварительное знакомство с принимаемыми на работу в подразделение.

Прототипом описанных выше структур были группы по решению проблем на рабочих местах, более известные как кружки качества. Впервые они возникли США, но по-настоящему широкое распространение получили в Японии, что в немалой степени было обусловлено национальными традициями этой страны.

Кружки, действующие как на временной, так и на постоянной основе, состоят из 6—12 человек (обычно рабочих) и возглавляются мастером или наиболее опытным рабочим. Их члены регулярно 1 -2 раза в месяц встречаются на 1 -2 часа для обсужде­ния и решения проблемы совершенствования техники, технологии, организации производства, повышения качества непосредственно на своих местах. Как правило, кружки пользуются поддержкой администрации. В Японии даже выпуска­ется специальная газета, освещающая деятельность этих структур, и регулярно про­водятся региональные и общенациональные конференции участников, на которых са­мым активным из них присуждаются медали различного достоинства.

Участие в различных творческих группах, действующих в рамках фрагментарной структуры, существенно повышает удовлетворенность работников своим трудом. Организация, состоящая из относительно слабо связанных между собой групп специалистов высшей квалификации и незначительного количества вспомогательного персонала, представляет собой так называемую адхократическую структуру (лат. ad hoc — специальный).

Она свойственна научным учреждениям, внедренческим фирмам и т. п., где выполняются сложные, нестандартные работы, требующие применения высоких технологий и творческого подхода на основе групповой деятельности. Ее участники в основном выполняют функции экспертов, самостоятельно выбирающих способы своей деятельности. Вознаграждение обычно бывает коллективным и распределя­ет; в соответствии с квалификацией, знаниями, вкладом в конечные результаты. Для адхократической организации характерны преимущественно неформальные отношения. Власть в ней основывается на знаниях и компетентности. По­льку исполнители понимают, что нужно делать, и каждый отвечает за свои действия, им предоставляется максимальная свобода, а менеджеры осуществляю? лишь формальный контроль.

Сегодня элементами гибкой организационной структурой считаются также менеджеры по связям с клиентурой.

Следует обратить внимание, что в «чистом» виде не существует функциональных, ни проектных, ни матричных организаций. В любой организа­ции встречаются все типы элементов, но в разных сочетаниях. Поэтому идеальная организационная структура — понятие весьма относительное. Она должна менять­ся по мере развития фирмы, ее стратегии, постоянно адаптируясь к новым услови­ям.

 

Вопросы и задания

1. Раскройте суть организационного проектирования и его основные направления.

2. Объясните, что лежит в основе организационных структур и по какому
принципу формируется структура учебного заведения.

3. Перечислите достоинства и недостатки функциональных структур.

4. Расскажите, что собой представляет дивизиональная организационная
структура, каковы ее разновидности и чем она принципиально отличаете?
от функциональной.

5. Сопоставьте проектную, матричную и программно-целевую структуры.

6. Покажите, чем похожи и в чем различаются фрагментарная и адхократическая структуры.

7. Попробуйте подобрать наиболее подходящие структуры для таких организаций, как банк, крупная фирма по торговле недвижимостью, фирма, зани­мающаяся распространением косметики, венчурная фирма.

8. Придумайте себе фирму и создайте для нее организационную структуру.
Проведите соответствующий конкурс в своей учебной группе.

 

ТЕМА 6. Стратегический менеджмент. Его ключевая роль.

План

· Перспективные и стратегические планы.

· Целевые комплексные программы.

· Особенности текущих планов: краткосрочные, оперативные планы, производственные программы, календарные планы, маршрутные карты.

 

Перспективные и стратегические планы

В зависимости от срока действия планы подразделяются на долгосрочные, сред­несрочные, краткосрочные, а по преследуемым целям на стратегические, тактиче­ские и оперативные (хотя грани между ними весьма условны).

Долгосрочные и среднесрочные планы объединяются в категорию перспектив­ных, разрабатываемых на период свыше одного года.

В рамках долгосрочных планов (5—10 и более лет) создается концепция развития фирмы на перспективу. Она предусматривает решение таких проблем, как определе­ние темпов роста; выбор сфер деятельности, направлений диверсификации, новых поколений продукции и услуг, путей сохранения или улучшения позиций на рынке, максимизации прибыли; расширение экспорта, развитие НИР, увеличение потенциала (на основе технического перевооружения, реконструкции) и проч.

Долгосрочные планы обычно разрабатываются в виде набора целей, целевых комплексных программ, стратегических планов и т. п.

Задачи, обозначенные в них преимущественно в качественных положениях, конкретизируются по срокам, ресурсам, исполнителям в среднесрочных планах (со­ставляются от 1 года до 5 лет) в количественных показателях (в том числе финансо­вых).

Таким образом, среднесрочные планы являются проекцией долгосрочных на ближайшие годы, детализируя их интервальные показатели в точечные; более агрегированные — в менее агрегированные.

Речь идет о планах разработки и освоения новых видов продуктов, снижения издержек, слияния и поглощения, маркетинга, инвестиций, материально-технического - снабжения, развития системы управления, создания или ликвидации рабочих мест о финансовом плане; плане социального развития; плане по труду и проч.

Традиционные долгосрочные и среднесрочные планы, основывающиеся на экс­траполяции существующих тенденций, исходят из принципиальной неизменности внешнего окружения организации и ориентируются на мобилизацию ее потенциа­ла и имеющихся ресурсов.

С их помощью происходит определение шагов, которые необходимо предпринять в будущем для достижения целей организации (получения заданного объема про­дукции, прибыли и т. п.).

Однако усиление неопределенности хозяйственной жизни, когда точно распи­сать необходимые действия даже на сравнительно близкую перспективу оказалось затруднительно, продемонстрировало низкую эффективность традиционного под­хода.

Такая ситуация вызвана стремительными изменениями во внешней среде фирмы, в частности:

• углублением дифференциации потребностей;

• резким усилением конкуренции за ресурсы и рынки сбыта и проч.;

• интернационализацией (сегодня уже глобализацией) деловой жизни;

• широкой доступностью научно-технической и экономической информации и лавинообразным нарастанием ее объема;

• принципиально новой ролью человека в производстве и связанным с этим пробуждением его творческих возможностей и активности.

Способом частичного ослабления или преодоления их влияния и является пере­ход к стратегическому планированию, особенностью которого является привязка не к конкретному временному горизонту, а к перспективным направлениям развития.

Сегодня стратегическое планирование выполняет следующие главные функции:

• определяет пути формирования конкурентных преимуществ;

• поддерживает у менеджеров и персонала ориентированный на будущее образ
мышления и поведения;

• обеспечивает формирование и реализацию политики в области маркетинга;

• создает предпосылки стратегического контроля;

• придает единство управленческим процессам в различных сферах деятельности организации;

• ослабляет бюрократические тенденции.

Стратегические планы отражают сегодняшние шаги фирмы, направленные на развитие ее потенциала и обеспечение условий выживания.

Основу разработки стратегических планов составляют глубокий анализ ос­новных тенденций, угроз и возможностей, которые существуют (могут появить­ся) во внешнем окружении фирмы, и всесторонний прогноз их будущего изме­нения.

Это позволяет сформулировать перспективные цели в различных сферах деятельности, таких, как инновации, диверсификация, расширение существующих и захват новых рынков, направление и способы конкурентной борьбы; оценить возможныепоследствия реализации или, наоборот, отказаться от реализации тех или иных стратегий.

Основными методами создания стратегических планов (обычно от будущего кнастоящему) являются построение «дерева» целей, разработка альтернативных сценариев и ситуационных моделей; экспертные и матричные оценки вариантов хозяйственного поведения и др.

В процессе составления таких планов: формируются основные стратегии (преж­де всего маркетинг); определяются производимые продукты, услуги, рынки сбыта их и сегменты, поставщики, потребители и принципы поведения по отношению к ним; распределяются необходимые ресурсы; детально планируется программа маркетинга.

Стандартный стратегический план включает следующие элементы:

• предположение о будущих тенденциях развития, характере конкуренции, изменениях внешней среды;

• описание сильных и слабых сторон самой фирмы;

• формулировку миссии, важнейших целей, общей стратегии;

• план действий по созданию конкурентных преимуществ;

• функциональные стратегии и стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств для таких сфер, как производство, НИОКР, маркетинг, сбыт, финансы, кадры;

• определение ресурсов, необходимых для реализации стратегий и планов, их источников и способов привлечения;

• оценку вероятности стратегического успеха, график основных мероприятий.

Поскольку стратегические планы обеспечивают рассмотрение взаимосвязан­ных проблем, последствия которых сказываются в течение длительного времени, к их составлению относятся с особой тщательностью. При этом исходят из того, что будущее далеко не всегда лучше прошлого, т. е. из противоположного традицион­ному планированию постулата.

В настоящее время на Западе в рамках стратегического планирования составля­ется несколько основных видов планов:

1) суммативный (главный стратегический) план. Содержит перечень основных
целей фирмы, направлений будущей деятельности, рынков сбыта; оценку жела­тельных темпов роста, уровня прибыльности и проч.;

2) функциональные планы (разрабатываемые на его основе). Отражают развитее
отдельных перспективных направлений деятельности организации, что позволяет
оптимизировать на перспективу материальные, финансовые и трудовые ресурсы;

3) экономические планы крупных подразделений (конкретизируют суммативный план в показателях прибыли, рентабельности, объема инвестиций, доли рынка и т.п.).
В то же время стратегические планы во многом формальны, негибки, оторваны от жизни, не учитывают риск. Поэтому они рассматриваются скорее как способ вы­ражения философии организации, а не как основа для реальных действий.

Считается, что переход к стратегическим планам неизбежен, если фирма хочет выжить в нестабильных условиях. Но он должен быть постепенным, не разрушать традиционную систему планирования.