В целом формирование организационных структур прошло три стадии: небольшое предприятие, руководимое собственником; крупная корпорация; крупная диверсифицированная корпорация.
Развитие фирм, и в первую очередь промышленных, сегодня осуществляется по линии создания производственных комплексов.
Они включают связанные между собой предприятия оптимального размера в США в среднем 200 человек) 20-50 отраслей, финансовые, научные, сбытовые Организации, образовательные учреждения. Фирма «Джонсон и Джонсон», например, состоит из 166 небольших независимых предприятий, которые, несмотря на формальную юридическую самостоятельность, по статусу фактически являются подразделениями.
Поэтому структура крупных фирм сегодня уже не может быть построена в соответствии с функциональным принципом. Ему на смену приходит дивизиональный лат. divisio — разделяю).
Впервые дивизиональная структура в виде совокупности полуавтономных производственных подразделений возникла в компаниях «Дюпон» и «Дженерал Моторз» после Первой мировой войны и широко распространились в 1940—50-х гг. Их подразделения, слабо связанные между собой, работают как почти самостоятельные компании. Центральное руководство осуществляет финансовый контроль, инвестирование, стратегическое планирование.
Такие структуры сегодня существуют в четырех вариантах: территориальном, рыночном, продуктовом, инновационном. Рассмотрим их подробнее.
При территориальном принципе построения организации каждое из входящих нее подразделений специализируется на производстве полного набора продукции услуг для нужд данного региона.
Это целесообразно, когда нужно сэкономить средства и за счет локализации коммерческих операций приблизиться к потребителям, лучше учитывать местные условия, возложить ответственность за ведение дел на руководителей подразделений развивать личные контакты с местными властями, проводить в жизнь специфические стратегии в различных регионах.
При продуктовом принципе департаментализации каждое из подразделений предприятий), входящих в организацию, сосредоточено на выпуске какого-то одного вида продукции для всех территорий и групп потребителей.
Такой подход дает возможность максимально специализировать производство, значительно повысить его качество и эффективность, сориентировать на реальные потребности рынка, обеспечить быструю реакцию. Но при этом усиливаются конкуренция и конфликтность между продуктовыми группами.
Рыночный принцип ориентирует подразделения на производство продукции и услуг для определенной группы потребителей, в совокупности образующих рынок (они могут различаться, например, по доходам, демографическим характеристикам, социальному положению).
Наконец, инновационный принцип департаментализации состоит в том, чтс в рамках фирмы формируются специальные центры, занимающиеся разработкой, освоением и развертыванием производства новых видов продуктов и услуг, вторжением в иные сферы деятельности. В это время другие подразделения продолжают выпуск традиционной продукции, приносящей прибыль. Это придает организации дополнительную внутреннюю сбалансированность и устойчивость.
Сегодня обычная дивизиональная структура дополняется подразделениями, которые направляют и координируют стратегическое развитие той или иной сферы: деятельности фирмы, объединяющей несколько продуктовых или рыночных структур.
Созданные на основе такого рода принципов организационные структуры обеспечивают организации значительную стратегическую гибкость. Им свойственна острая конкуренция за ресурсы, соседствующая с тесными технологическими, финансовыми, административными и иными связями.
Технологические связи предполагают, что предприятия могут быть объединены единой производственной цепочкой, совместно осуществлять научные исследования, сбыт, закупки, маркетинг, выпуск комплектующих изделий и проч.
Финансовые связи реализуются либо через формирование и последующее перераспределение между подразделениями организации централизованного фонда денежных средств, либо через финансовый контроль, если их автономия достаточно велика.
Наконец, в рамках административных связей руководство организации предоставляет подразделениям полномочия, ставит обязательные для исполнения задачи, определяет основные стандарты их деятельности, координирует ее.
В целом дивизиональные структуры более четко, чем функциональные, ориен тируются на потребности рынка; за счет развития горизонтальных связей здесь несколько ослабевают бюрократические тенденции, появляется простор для инициативы подразделений.
В то же время здесь процесс управления затруднен, ибо усложняются коммуникации, возникает их дублирование, затрудняется внутренний контроль, а взамен «ведомственности» функциональных подразделений возникает другое негативное явление — «местничество» дивизиональных.
Дальнейшим развитием дивизиональных организационных структур являются сетевые организации.
Примерами сетевых организаций являются: совокупность временных коллективов разнообразного профиля, связанных с реализацией крупных проектов; ассоциация малых производственных фирм; объединение мелких компаний вокруг крупной фирмы; стратегические союзы.
Предпринимательская сеть объединяет фирмы, связанные между собой технологически и экономически и заинтересованные в сотрудничестве, чьи отношения основаны на долгосрочных контрактах.
Конфигурация сетей может меняться, они сами переплетаться, в результате чего многие фирмы становятся участницами ряда объединений. Сетевые структуры бывают нескольких типов.
Во внутренне ориентированные включаются юридически самостоятельные предприятия, контролируемые холдинговой или материнской акционерной компанией. Часть их продукции продается на внутрифирменном рынке, контакты на нем и формируют сеть, а часть на внешних по складывающимся ценам.
Взаимодействие предприятий в рамках сети регулируется с помощью внутренних налогов, субсидий, займов, трансфертных цен. Это позволяет оперативно реагировать на изменения, сократить общую потребность в ресурсах и при необходимости концентрировать их на решающих участках, наиболее рационально использовать имеющиеся возможности.
Предприятия, входящие во внешне ориентированные структуры, передают производимую продукцию и услуги другим фирмам (или закупают у них комплектующие). Такие структуры могут быть стабильными и динамичными.
Стабильные структуры представляют собой объединение подразделений фирмы и мелких внешних контрагентов в соответствии с технологической цепочкой. В качестве примера можно привести известную автомобильную компанию «БМВ». Динамичные сетевые структуры предполагают, что головная фирма организует применение капитала, принадлежащего другим участникам, объединяющимся на основе договора для реализации программы производства товаров или услуг. Ее лидирующее положение обусловлено обладанием какими-то технологическими разработками, способностью быстро аккумулировать и направлять ресурсы в масштабные высокоприбыльные проекты.
Преимуществами сетевых структур являются использование рыночных отношений, гибкость, свобода обмена информацией, ускоренное внедрение нововведений.
