Целевые комплексные программы

Для решения новых перспективных межфункциональных стратегических проблем в рамках организации формируются и реализуются специальные целевые ком­плексные программы (ЦКП).

ЦКП представляют собой совокупность взаимосвязанных организационных, финансовых, технических, социальных и иных мероприятий, централизованно обеспечиваемых ресурсами.

Они различаются по функциональной ориентации (экономической, техничес­кой, социальной и т. п.) и срокам реализации (среднесрочные — от 1 года до 5 лет; долгосрочные — свыше 5 лет).

Обычно с их помощью решаются стратегические проблемы, которые не являют­ся «своими» для каждого отдельного подразделения, например компьютеризация, ликвидация тяжелого ручного труда, финансовое оздоровление и проч.

Организационное руководство программой предполагает создание на высшем уровне управления специального подразделения по ее планированию, финансированию, координации и контролю исполнения.

В зависимости от масштабов и сложности программа может включать в себя не­сколько подпрограмм (проектов). Последние охватывают комплекс работ, обеспе­чивающих реализацию в течение 2—3 лет промежуточных целей и задач, и выпол­няются как оперативными, так и функциональными подразделениями.

Разработка целевой программы начинается с формулировки проблемы и цели ее решения; затем создается прогнозный сценарий; строится «дерево» целей; формулируются критерии их достижения; распределяются ресурсы; конкретизируются задачи; формируются органы управления.

Программа содержит:

1) описание решаемой проблемы и причин ее появления, уже предпринятых шагов по ее решению;

2) постановку цели и подцелей;

3) совокупность конкретных мероприятий, согласованных по ресурсам, срокам
осуществления и исполнителям.

К таким мероприятиям могут относиться научные и прикладные исследования, опытно-конструкторские разработки, испытания образцов, создание или реконструкция объектов, внедрение новых форм и методов управления.

Важную роль в успехе программы имеет ее надежное ресурсное обеспечение.

Источники финансовых ресурсов могут быть как собственными (прибыль, накоп­ленная амортизация, взносы собственников), так и заемными (кредиты, выпуск об­лигаций). Их необходимая величина определяется общими затратами на програм­му за вычетом ожидаемых компенсирующих доходов, получаемых в ходе ее реали­зации.

В качестве научно-технического обеспечения выступают результаты собственных научных исследований и опытно-конструкторских разработок, а также закупленные патенты, лицензии, ноу-хау.

Материально-техническое обеспечение программы составляют как собственные, так и привлекаемые на основе лизинга средства.

Обеспечение программы трудовыми ресурсами исходит из потребности в кадрах не­обходимой квалификации для реализации всех предусмотренных мероприятий с учетом их этапов и сроков. Их источниками является набор новых работников, внут­реннее перераспределение, переобучение персонала с возложением на него новых или дополнительных обязанностей.

Наконец, информационное обеспечение программы составляют база стратегиче­ских данных, результаты специальных обследований, экспертные оценки, различно­го рода прогнозы, основывающиеся на математическом моделировании внутриорганизационных процессов.

Суммирование всех видов затрат, имеющих отношение к программе, независи­мо от источников их финансирования дает ее общую стоимость, распадающуюся на стоимость соответствующих подпрограмм, проектов, заданий.

Ожидаемые результаты характеризуются с помощью системы количественных и качественных показателей: прибыли, снижения затрат и проч.

В основе расчетов лежат экспертные оценки, нормативы, математические и ста­тистические модели.

Механизм реализации программы состоит из двух элементов: общих регулято­ров в виде системы нормативов деятельности организации и специальных, создан­ных исключительно для нее.

Эффективность реализации программ оценивается двояким образом: путем со­отнесения фактически полученных результатов с запланированными и с исходной ситуацией.

Бизнес-план

Специфической формой планов организации сегодня является бизнес-план. Обычно он составляется на 5 лет или при ее создании, или в переломные моменты существования, например при расширении масштабов деятельности, эмиссия ценных бумаг, привлечении крупных займов и т. п. Часто эти мероприятия имеют цель предварить серьезные изменения во внешней ситуации.

Хотя многие позиции бизнес-плана скрупулезно просчитываются, успех в деле его реализации далеко не очевиден.

Цель бизнес-плана состоит в том, чтобы сориентировать хозяйственную деятельность фирмы в соответствии с потребностями покупателей и возможностями полу­чить ресурсы, определить конкретные ее виды, рынки сбыта.

По сравнению с другими видами планов бизнес-план обладает двумя специфи­ческими особенностями. Во-первых, для доказательства выгодности того или ино­го проекта он должен быть привлекательным, наглядно демонстрировать всем заин­тересованным лицам преимущества, которые они могут получить, приняв участие в его реализации.

Во-вторых, бизнес-план составляется в нескольких вариантах.

Главный и наиболее полный предназначен для внутреннего пользования, а на его основании уже разрабатываются варианты с учетом различных видов пользова­телей. Это вполне понятно, ибо каждого из них интересуют только те моменты, ко­торые создают гарантии соблюдения его интересов.

Для банков, страховых компаний и инвесторов это финансовая устойчивость фирмы;для дистрибьюторов - качество, новизна, цены продукции; для поставщиков - объем потребности в сырье, материалах, полуфабрикатах, комплектующих изделиях, услу­гах; для профсоюзов - социальные моменты.

Структура бизнес-плана не канонизирована, тем не менее, в нем должен при­сутствовать определенный набор разделов и показателей, характеризующих как саму организацию, так и будущий проект, ради которого данный документ со­ставляется.

Любой бизнес-план открывается введением, которое помогает сразу же опреде­лить целесообразность дальнейшего знакомства с ним.

Во введении раскрывается роль избранного вида деятельности в настоящий момент, тенденции и перспективы его развития; приводятся ориентировочные сроки работы в данном направлении; рассчитываются ожидаемая прибыльность и период окупае­мости вложений; приводятся гарантии их сохранности.

В основных разделах бизнес-плана может содержаться следующая информация: о целях предпринимательской деятельности, главной и функциональных страте­гиях;

о потенциале организации, его развитии на предстоящий период и связанных с этим затратах; об имидже, традициях, репутации в деловых кругах, у потребителей и общественных организаций;

Потенциал характеризуется величиной и состоянием реального и акционерного ка­питала: объемом, структурой, возрастом, степенью износа зданий, сооружений, оборудования, транспортных средств, величиной материальных запасов, числом разрешенных к выпуску и фактически выпущенных акций, их распределением между держателями.

о персонале, принципах его подбора, оценки, продвижения; системе управления и путях ее развития; внедрении новых методов руководства; формах взаимоотно­шений с профсоюзной организацией и проч.;

о будущей производственной деятельности и необходимых ее условиях: планируе­мых к внедрению технологиях и оборудовании; источниках и способах обеспече­ния потребностей в сырье, материалах, энергии, комплектующих изделиях, необходимых затратах; путях повышения производительности труда и эффективности производства, способах контроля; путях внедрения достижений НТР и обеспече­нии качества продукции;

о продукте или услуге:

• их техническом уровне, качественных параметрах, уникальных свойствах, недостатках и возможностях модификации, экологичности, безопасности,
удобстве обслуживания в сопоставлении с имеющимися и разрабатываемыми
аналогами;

• жизненном цикле, времени, необходимом для их освоения и запуска в произ­водство;

• наличии у продукции сертификатов, защищенности патентами, лицензиями,
товарными знаками; о возможностях использования отходов;

• конкурентоспособности; основных параметрах, по которым может вестись
конкурентная борьба (технические показатели, надежность, эстетичность,
экологичность, эргономичность, безопасность, качество, унифицированность, упаковка, сервис и др.).

На основе всестороннего анализа этих моментов определяются характеристики, по которым можно превзойти соперников;

о стратегии и плане маркетинга. Раздел включает описание маркетинговой си­туации (величина рынка, его основные сегменты; группы потребителей; наиболее популярные виды продукции; насыщенность аналогами; тенденции развития; ос­новные конкуренты).

Это позволяет сделать прогноз сбыта и возможной доли продаж на определен­ных целевых рынках в натуральном и стоимостном выражении, определить пер­спективные сегменты и наметить возможные шаги для привлечения дополнитель­ных покупателей.

Наконец, в разделе дается характеристика основных каналов сбыта как внутри страны, так и за рубежом; описываются наиболее крупные потенциальные посред­ники и покупатели; определяются способы взаимоотношения с ними; перечисля­ются опасности и возможности, открывающиеся в связи с реализацией продукции: оцениваются необходимые инвестиции;

о себестоимости, цене, прибыльности производства, их критической величине, ни­же которой деятельность фирмы является убыточной. Такой расчет делается исходя из предполагаемой величины продаж, уровня постоянных и переменных затрат;

о рисках и способах их страхования. Риски, возникающие в процессе хозяйст­венной деятельности, могут быть связаны с уничтожением, порчей или хищени­ем имущества; стихийными бедствиями и политическими конфликтами, пре­пятствующими нормальному ходу работы; финансовыми и коммерческими неуда­чами;

В разделе дается примерная оценка рисков и приводятся основные мероприятия направленные на их снижение (организационные и технические меры безопас­ности, включение в контракты ценовых, валютных и иных оговорок, страхование в специальных организациях, заключение встречных сделок на бирже). В итоге обычно приводится расчет рентабельности проекта с учетом стоимости перечис­ленных мероприятий.

 

о финансовой стратегии организации при осуществлении нового вида деятель­ности.

Здесь определяются источники формирования финансовых ресурсов (выпуск акций облигаций, банковские ссуды, накопленная прибыль, амортизационный фонд), тре­бования к эффективности их использования, соотношению собственных и заемных средств, общей прибыльности и т. п., формулируются основы политики инвестиро­вания собственных средств, формирования фондового портфеля и распределения прибыли.

Итоговый раздел обычно посвящается финансовому плану организации, кото­рый концентрированно в денежном выражении отражает все предыдущие разделы. В рамках финансового плана с учетом прогноза объемов реализации, постоянных и переменных затрат составляется ряд важнейших документов: план доходов и рас­ходов, прогнозный баланс, план получения целевых средств от вышестоящих организаций (заказчиков) для осуществления целевых программ, план движения денеж­ных средств на банковских счетах и в кассе, план прибылей и убытков, прогнозный бухгалтерский баланс.

Помимо основных разделов бизнес-план может содержать приложенияв виде различных наглядных материалов — графиков, схем, диаграмм, таблиц, облегчаю­щих его восприятие, а также график основных мероприятий с указанием ответст­венных лиц.

По сравнению со стратегическим планом бизнес-план характеризуется следующими особенностями:

• открывает новое дело и обеспечивает получение необходимых ресурсов;

• включает только одну цель, связанную с развитием определенного бизнеса, а не весь комплекс целей фирмы;

• имеет четко очерченные временные рамки, не пролонгируется, не уточняется;

• разрабатывается не профессиональными плановиками, а при личном участии предпринимателей;

• обладает функциональной направленностью.

Помимо бизнес-плана в организациях может составляться технико-эконо­мическое обоснование (ТЭО), методика составления которого разработана в соот­ветствии с рекомендациями ЮНИДО (Организация при ООН по промышленному развитию).

ТЭО содержит описание:

• общих условий деятельности фирмы;

• материальных факторов производства и производственных мощностей;

• места нахождения предприятия;

• проектно-конструкторской документации;

• организации предприятия;

• трудовых ресурсов;

• сроков осуществления проекта;

• финансово-экономических аспектов.

ТЭО обычно акцентирует внимание на производственно-технической стороне проекта, а коммерческую почти не раскрывает. Сегодня оно постепенно вытесня­ется бизнес-планом, но пока еще имеет широкое распространение, в том числе в России.

Особенности текущих планов

Текущее (тактическое) планирование представлено краткосрочными и опера­тивными планами, охватывающими период до года. В них предусматриваются действия, необходимые для достижения стратегических целей в рамках данного срока, ответственные за это лица.

Краткосрочные планы составляются обычно в форме бюджетов и смет, увядающих основные направления деятельности организации и ее подразделений и служащих инструментом управления материальными и финансовыми по­токами.

Главный (сводный) годовой бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям и функциям план работы организации в целом. Он разраба­тывается на основе прогноза сбыта (с учетом поступивших заказов), сведений о ве­личине продаж за истекший период, результатов исследований конъюнктуры рын­ка, цен, конкуренции и проч.

Главный бюджет состоит из операционного и финансового бюджетов.

В операционном бюджете хозяйственная деятельность отражается через систему специальных технико-экономических показателей, характеризующих отдельные стороны и стадии производственно-хозяйственной деятельности. По характеру он может быть наступательным и оборонительным.

Разработка операционного бюджета начинается с составления плана (бюджета) продаж, от которых зависят все остальные показатели деятельности (объем произ­водства, себестоимость, прибыль и т. д.).

Бюджет продаж формируется сверху вниз на основе стратегического плана снизу вверх на основе заказов и данных маркетинговых служб. Он определяет объем производства, потребности в оборудовании, производственных мощностях, ра­бочей силе, общепроизводственных, административно-управленческих и коммер­ческих расходах. Все они отражаются в соответствующих бюджетах.

Важной составной частью главного бюджета является финансовый бюджет (план). В нем количественные оценки поступлений и расходов ресурсов, содержа­щиеся в операционном бюджете, трансформируются в денежные показатели.

Финансовый бюджет определяет соответствие финансовых возможностей фир­мы ее целям, промежуточные и итоговые финансовые показатели работы.

В состав финансового бюджета входят бюджеты инвестиций (показаны источ­ники инвестиционных ресурсов и направления предполагаемых капитальных вло­жений) и денежных средств (показан план поступления и расходования), а также прогнозный бухгалтерский баланс.

На основе операционного и финансового бюджетов формируется окончатель­ная производственная программа. Она разрабатывается на срок от нескольких не­дель до года для предприятия и отдельных подразделений с учетом имеющихся у них производственных мощностей.

Программа определяет номенклатуру, объем, сроки выпуска продукции, вели­чину незавершенного производства, загрузку оборудования, в том числе по квар­талам.

Иными словами, она содержит решения о том, как эксплуатировать технологи­ческую систему в зависимости от меняющегося рыночного спроса и обеспечить производство необходимой продукцией и услугами с минимальными затратами.

При наличии спроса и достаточных производственных мощностях объем npoизводства обычно максимизируется; при недостатке мощностей рассматривается во­прос их расширения или оптимизации выпуска продукции.

При отклонении выпуска от запланированного уровня (например, в результате поломок оборудования, сбоев в поставках и т. п.) программа может корректиро­ваться либо выполняться за счет маневра ресурсами, текущие сметы расхода которых составляются с учетом их резервов и ожидаемых поставок. В случае отсутствия спроса планируется реорганизация или ликвидация предприятия.

В дополнение к производственной программе, бюджетам по сбыту и финансам в годовых рамках формируются:

1) план развития предприятия (диверсификации, ликвидации, снятия с производства отдельных видов продукции);

2) план по прибыли, себестоимости и рентабельности;

3) план по материально-техническому снабжению;

4) план по производственным мощностям;

5) план по труду и кадрам и проч.

Предприятие на основе годовой производственной программы (а подразделе­ния - на основе касающейся их, ее части) осуществляет процесс оперативного пла­нирования своей деятельности. Его объектами являются материальные потоки: про­дуктовый (склад - заказ - производство - сбыт) и стоимостной (элементы затрат -себестоимость - выручка - прибыль).

Особенностями оперативно-производственного планирования являются:

1) комбинация разных вариантов привязки планового горизонта к календарному пе­риоду:

• дискретного (плановый горизонт соответствует календарному периоду);

• скользящего (плановый горизонт больше календарного периода);

• остаточного (плановый горизонт меньше календарного периода);

• гибкого (с изменяющимся соотношением планового горизонта и календарного пе­риода);

2) учет предшествующего результата: планирование с нуля (нет прошлых обязательств); возвратное планирование (учет прошлых обязательств);

3) осуществление связи между объектами планирования «от входа к выходу» и «от выхода к входу»;

4) привязка объемов выпуска к «узкому месту» и к полученным заданиям.

Оперативное планирование имеет узкую направленность, высокую степень де­тализации. Его цель состоит в создании условий слаженной работы всех цехов, участков, служб по своевременному выпуску запланированной продукции. Для этого осуществляются следующие действия:

• составление месячных и внутрисменных заданий, календарных планов вы­пуска продукции, маршрутных карт;

• контроль над их выполнением;

• расчет рациональной загрузки оборудования.

Нормативной базой оперативного планирования являются календарно-плановые нормативы (размер партии изделий, периодичность ее запуска-выпуска, нормы ис­пользования производственных мощностей, нормативы материальной обеспечен­ности производства и т. д.).

Оперативные планы разрабатываются производственно-диспетчерским отделом для предприятия в целом, отдельных подразделений и служб. Они обеспечивают их слаженную работу и определяют:

• распределение заданий на очередной период и меры, обеспечивающие их выполнение;

• технико-экономические показатели, лимиты;

• необходимые ресурсы.

В рамках оперативного планирования разрабатываются следующие виды пла­новых заданий:

1) задание на квартал (с разбивкой по месяцам) для каждого подразделения, которое определяет:

• ассортимент продукции, размер серии, последовательность выпуска и проч.
с учетом возможности выполнения на каждом рабочем месте;

• потребности во всех видах ресурсов.

2) календарный план на квартал (с разбивкой по месяцам) для подразделений ее
сложной технологией (отражает виды, место и сроки выполнения работ по произ­водству конкретных изделий).

Степень детализации оперативно-календарного планирования зависит от типа производства.

В основном календарном плане предприятия производственные задания даются только в общих показателях по главным видам продукции в такой степени детали­зации, чтобы можно было определить объем необходимых ресурсов и сформиро­вать задания снабженцам. И уже на базе этого разрабатываются задания по отдель­ным видам продукции соответствующим подразделениям.

Для индивидуальных и мелкосерийных технологий календарный план составля­ется на каждую деталь, узел или изделие в форме циклового графика. Он устанавли­вает в зависимости от характера выпускаемой продукции последовательность и сроки запуска, обработки и выпуска изделий и их партий по дням недели, а также маршрутизацию и временной график работы оборудования (суточный, сменный, часовой);

Маршрутизация включает определение вариантов загрузки технологических и отдельных единиц оборудования, затрат времени по каждому из них, потребностей в сырье, материалах, инструментах, выбор оптимального и запасных вариантов. Она находит воплощение в маршрутной технологической карте. Это требует большого объема информации об оборудовании, особенностях его переналадки, необходима затратах машинного времени и т. п.

3) индивидуальные задания (с разбивкой по неделям) для каждого рабочего мес­та, определяющие объемы работ на месяц. Разрабатывается непосредственным ру­ководителем данного работника.

В сменно-суточных заданиях перечисляются конкретная номенклатура и количе­ство выпускаемых изделий.

Сменно-суточное задание решает одновременно задачу регулирования и кор­ректировки производственной деятельности.

Для реализации оперативных планов разрабатываются задания по проектирова­нию, реконструкции, техническому перевооружению или расширению производ­ства; изыскиваются дополнительные возможности по привлечению ресурсов; оп­ределяется наиболее целесообразное распределение работ во времени.

 

 

ТЕМА 8. Коммуникационный менеджмент

План

1. Понятие коммуникации в менеджменте.

2. Цели коммуникации и основные требования к качеству информации. Схема коммуникационного процесса.

3. Структура процесса коммуникации, характеристика участников коммуникации.

4. Типы результатов (эффект) коммуникации.

 

1. Понятие коммуникации в менеджменте. Большую часть своей повседневной жизни человек проводит в организациях: школах, на фирмах, заводах, в больницах, на военной службе, в церкви, общественных клубах. Мы живем в обществе, состоящем из организаций. Представьте, что перед вами стоит задача собирать по гривеннику в неделю с ваших четырех лучших друзей. Нет ничего проще - скажете вы. Но теперь вообразите, что вашей обязанностью является сбор подоходного налога с миллионов жителей всей страны. Очевидно, для этого уже необходима организация.

Почти каждый из нас - член одной или нескольких организаций. И большинство согласится с тем, что именно коммуникация оживляет организационную структуру. Один из первых теоретиков организационного поведения Ч.Барнард отмечал, что в любой достаточно полной теории организации коммуникация займет центральное место, потому что структура, размеры и масштабы деятельности организаций почти полностью определяются средствами коммуникации. Позже Д.Кац и Р.Кан писали, что коммуникация является социальным процессом, имеющим важнейшее значение для функционирования любой группы, организации или общества, и что она образует самую суть социальной системы или организации. Г.Саймон дал, пожалуй, наиболее всеобъемлющую формулировку: “Применительно к любому процессу администрирования нужно задать следующий вопрос: как этот процесс влияет на решения индивида? Без учета коммуникации ответ будет состоять лишь в том, что он вообще не оказывает на них никакого влияния”.

Организация - устойчивая система совместно работающих индивидов на основе иерархии рангов и разделения труда для достижения общих целей. Отношения между членами организации относительно стабильны. Эта структурная устойчивость позволяет организации эффективно действовать для достижения определенных целей. Организационная структура придает человеческой коммуникации предсказуемость и устойчивость и тем самым способствует выполнению административных задач. Структурные переменные типа статуса лиц в организационной иерархии и их полномочий в корне меняют ситуацию. Решающим соображением в пользу изучения коммуникаций в организации является тот факт, что они осуществляются в сильно регламентированных условиях, когда на процесс коммуникации воздействует организационная структура. Так, коммуникация между подчиненным и руководителем существенно отличается от коммуникации между людьми с равным статусом в организации.

Коммуникация является жизненно важной системой организации: если каким-то образом ликвидировать потоки сообщений в организации, она прекратит свое существование. Коммуникация пронизывает все виды деятельности в организации, это важный рабочий инструмент для обеспечения восприятия индивидами своих организационных ролей и для интеграции организационных подразделений. С позиций теории открытых систем организация представляется развитой сетью каналов коммуникации, которые спроектированы для сбора, систематизации и анализа информации о внешней среде, а также для передачи переработанных сообщений обратно в среду. Коммуникация предоставляет средства для выработки и исполнения решений, осуществления обратной связи и корректировки целей и процедур деятельности организации в соответствии с требованиями ситуации.

Коммуникации - это связующие нити, объединяющие взаимозависимые части организации. Как только коммуникация приостанавливается, организованная деятельность прекращает свое существование. Вместо нее вновь возникает нескоординированная деятельность индивидов.

Коммуникация является не только существенным элементом внутреннего функционирования организации, но и играет жизненно важную роль в обмене информацией между организацией и средой. Система коммуникации служит средством включения организаций в их внешнюю среду.

Инструментарий исследований коммуникаций полезен и для изучения организационного поведения. Если мы сможем отобразить пути передачи сообщений между различными частями конкретной организации и пути их воздействия на поведение организации во внешнем мире, то мы далеко продвинемся в понимании этой организации. В дальнейшем мы будем исходить из предпосылки, что коммуникация является обязательным элементом функционирования организации.

Мы определяем коммуникацию как процесс, посредством которого некоторая идея передается от источника к получателю с целью изменить поведение этого получателя. Такое поведение может включать изменение знаний или социальных установок. Организация была ранее определена как устойчивая система совместно работающих индивидов на основе иерархии рангов и разделения труда для достижения общих целей. Таким образом, когда руководитель организации отдает распоряжение подчиненному, то он ожидает выполнения распоряжения. Распоряжение может быть выполнено или не выполнено. Но здесь мы хотим подчеркнуть, что этот акт коммуникации был осуществлен с намерением достичь определенного результата.

Коммуникации в организациях и между организацией и ее средой вместе составляют то, что называется организационной коммуникацией. Приступая к разъяснению основных понятий, используемых для описания процесса коммуникации между людьми, следует отметить, что коммуникационный процесс в организации, как правило, является упорядоченным и обусловленным определенной регламентацией и предсказуемостью.

2. Цели коммуникации и основные требования к качеству информации. Схема коммуникационного процесса. Информация сегодня превратилась в важнейший ресурс социально- экономического, технического, технологического развития любой организации. Обладание ею дает в руки реальную власть, и поэтому лица, причастные к ней, стремятся ее устаивать, чтобы впоследствии на ней спекулировать.

Особенностями информации как ресурса являются:

1) неисчерпаемость;

2)сохраняемость и накапливаемость;

3) возможность параллельного использования;

4) легкость передачи, в том числе на основе купли- продажи.

К информации предъявляются следующие требования:

- количественная и качественная полнота;

- актуальность;

- достоверность и точность;

- полезность, характеризующаяся экономией затрат на принятие решения (информация средней ценности обеспечивает их снижение до 100%, высокой- в два и более раз, сверхвысокой- более чем в 10 раз);

- нормальная плотность (насыщенность), т. е. Количество информации в единице носителя, соотношение полезных и общих сведений. Если необходимые для управления сведения в составе информации отсутствуют, она является познавательной; если же сообщения вообще не несут информации, они называются «шумом»;

Выделяют три уровня плотности информации: высокий- 80-100% полезных сведений; нормальный- 50-80%; низкий- менее 50%. Низкая плотность увеличивает объем перерабатываемых данных, усложняет их хранение и поиск.

- доступность, легкость для восприятия.

Легкость восприятия во многом обеспечивается эмоциональностью сообщения, которую ему придает общая информация. Если ее нет (т. е. плотность велика), полезная информация оказывается сухой.

3. Структура процесса коммуникации, характеристика участников коммуникации. Можно выделить четыре основных компонента модели коммуникации: источник, сообщение, канал и получатель. Поскольку указанные компоненты присутствуют почти в любом акте коммуникации, эту простую модель коммуникации часто называют моделью ИСКП.

Она является весьма упрощенной концепцией коммуникации, но может быть полезна в качестве отправного пункта нашего рассмотрения. На рисунке представлен каждый из этих элементов, а также обратная связь.

 

 

 

Источник - это создатель сообщения. Им могут быть индивид или группа совместно работающих индивидов, а также общественный институт или организация, хотя и в этом случае источниками в конечном счете оказываются индивиды, даже если они действуют в рамках своей организации. Основная обязанность по подготовке сообщения лежит на источнике.

Сообщение - это стимул, который источник передает получателю. Именно ради этого и осуществляется акт коммуникации, и в этом акте передается определенная идея.

Сообщения состоят из символов (от греч. symbolon — знак, опознавательная примета), которые имеют для источника и получателя определенное значение. Кодирование - это перевод уже осмысленной идеи в сообщение, приспособленное для передачи; заключается в преобразовании смысла идеи в символы. Декодирование - это перевод полученных стимулов в конкретную интерпретацию значения переданного сообщения [значение - содержание, связываемое с тем или иным выражением (слова, предложения, знака и т. п.) некоторого языка.] Таким образом, получатели декодируют сообщение путем преобразования символов в значение. Для того чтобы придать значение символам, индивиды классифицируют явления по категориям и дают им наименования - коды.

Многие сообщения передаются в форме символов языка. Однако символы могут быть и невербальными: жесты, мимика, другие телодвижения или графические изображения. Язык отличает человека от других существ. Например, дельфины, шимпанзе могут иметь примитивные системы коммуникации, но у них нет языка в полном смысле этого слова.

Значения - это объекты (например, идеи, образы, мысли), которые выражаются в символах, т.е. средствами языка. Для того чтобы акт коммуникации вообще мог произойти, источник и получатель должны иметь по крайней мере какой-то минимум предшествующего общего опыта, некоторое множество одинаково трактуемых ими значений. Другим крайним случаем является ситуация, когда ни одна пара индивидов не имеет абсолютно идентичного опыта. Следовательно, используемый язык (символы, послания) имеет для получателя и источника в чем-то различные значения. Более того, личный опыт индивида постоянно меняется, так что и значения одних и тех же символов сообщения будут меняться со временем. Многие неудачные попытки передачи сообщений вызываются ошибочной интерпретацией получателем или источником значения символа, которым они обменялись.

Значения являются относительными и допускают субъективную интерпретацию. Этот факт привел Берло к выводу, что значения присущи людям, а не сообщениям. Он имел в виду, что слова сами по себе смысла не имеют: значение им придают источник и получатель.

Сообщения содержат информацию, определяемую как изменение вероятности осуществления некоторой альтернативы в данной ситуации. Таким образом, сообщение информации уменьшает неопределенность знаний относительно некоторого явления у получателя. Примером информации может служить представленный руководителю отчет об исследовании рынка, который показывает, что потребительский спрос на определенный продукт в течение трех месяцев упадет на 20%.

Канал - это средство, с помощью которого сообщение передается от источника к получателю, путь физической передачи сообщения. Каналы можно разделить на средства массовой информации и межличностные каналы.

Каналы средств массовой информации - это такие средства передачи сообщений, как газеты, журналы, кинофильмы, радио и телевидение, которые позволяют источнику доставить информацию многим получателям. Межличностные каналы - это такие каналы, которые используются при непосредственном обмене сообщениями между одним источником и одним получателем.

Одно из наиболее важных различий между средствами массовой информации и межличностной коммуникацией состоит в том, что в последнем случае облегчается обратная связь. Как было показано на р ис.4.1, коммуникация - это не однонаправленный поток сообщений от источника к получателю. Получатель также вырабатывает информацию и сообщения для источника, и такое взаимодействие является необходимым условием для успешности коммуникации.

Получатель - наиболее важный элемент коммуникационного процесса. Передатчики (источники) часто о нем забывают. Некоторые из них являются “ориентированными на источник”. Примером могут служить авторы учебника, которые пишут его, имея в виду не столько студентов, сколько своих коллег. Другие источники “ориентированы на сообщение”: они глубоко знают свой предмет, но не выражают его содержательно, т. е. не кодируют в терминах, понятных получателю. Третьи источники “ориентированы на канал” и настолько зависят от конкретного средства коммуникации, что забывают о получателе. Примером такого источника может служить руководитель организации, который передает получателям свои сообщения исключительно посредством распространения документов. Он не проводит совещаний с работниками даже в тех случаях, когда они могли бы быть более эффективными.

Обратная связь - это реакция получателя на сообщение источника. Источник может учесть обратную связь при изменении последующих сообщений. Таким образом, обратная связь делает коммуникацию динамическим двусторонним процессом.

Обратная связь может рассматриваться как сообщения источнику, которые содержат данные об эффективности предыдущего акта коммуникации. Положительная обратная связь информирует источник, что желаемый результат сообщения был достигнут. Отрицательная обратная связь информирует источник, что желаемый результат сообщения достигнут не был. В этом смысле отрицательная обратная связь плохо влияет на отношения между источником и получателем и может породить между ними конфликт.

С точки зрения повышения эффективности коммуникации отрицательная обратная связь имеет большее значение, чем положительная. И тем не менее из-за ее разрушительного действия инициатор такой связи, вероятнее всего, останется непоощренным или даже будет наказан. Попробуйте сказать начальнику, что предложенная и ценимая им идея не работает!

В общем случае чем активнее используется в коммуникационном процессе обратная связь, тем он эффективнее. Внимание к обратной связи предполагает ориентацию на получателя, заботу о том, чтобы сообщение до него “дошло”. Такая ориентация требует для своего осуществления определенной упреждающей связи, т.е. информации о получателях, которая собирается источником до того, как осуществлен акт коммуникации и используется при формировании максимально эффективных сообщений. Важно знать свою аудиторию. Если у источника имеются ошибочные представления о получателях, то его коммуникативные усилия окажутся менее эффективными.

 

4. Типы результатов (эффект) коммуникации. Результаты (эффект) коммуникации - это изменения в поведении получателя, которые происходят вследствие передачи сообщения. Следовательно, говоря об “эффективной коммуникации”, мы имеем в виду акт коммуникации, который привел к таким изменениям поведения получателя, которые входили в замысел источника. Существуют три основных типа результатов коммуникации:

1) изменения в знаниях получателя;

2) изменение установок получателя, т. е. изменение относительно устойчивых представлений индивида об объекте его действий. Другими словами, установка часто (хотя и не всегда) предопределяет действие, которое индивид может предпринять;

3) изменения явного поведения получателя сообщения, такого, как голосование, закупка товаров или своевременный приход на работу.

Эти три типа изменений обычно (но не всегда) происходят в указанной выше последовательности, т.е. изменение в знаниях обычно предшествует изменению установки, которое в свою очередь происходит раньше изменения явного поведения.

Ошибочная интерпретация сообщений чаще возникает тогда, когда источник и получатель несхожи. Если между ними много общего, то коммуникация протекает легче и эффективнее, поскольку источнику достаточно знать самого себя, чтобы знать и получателя. Гомофилия - это степень сходства пары “источник-получатель” по определенным признакам, таким, как взгляды, образование или социальный статус. Гетерофилия - это степень различия той же пары но определенным признакам. Коммуникация в пределах гетерофильной пары “источник-получатель” обычно менее эффективна, чем в гомофильной паре. В тех случаях, когда источник и получатель вкладывают в сообщение одинаковый смысл, коммуникация протекает легче. С другой стороны, гетерофильная коммуникация часто сопровождается искажением смысла сообщения, задержкой передачи (из-за более длительного времени подготовки ответа), ограниченностью каналов и когнитивным диссонансом (получателю передано сообщение, не согласующееся с его взглядами). И тем не менее, хотя гетерофильная коммуникация протекает труднее, она в то же время обладает для получателя большей информационной ценностью и, следовательно, большей способностью изменять поведение.

Словом “ шум ” обозначаются помехи и искажения в процессе коммуникации, которые препятствуют достижению заданного результата. Примером может служить попытка вести разговор во время громкой музыкальной радиопередачи. Одним из путей уменьшения шума является увеличение избыточности, т. е. повторение передачи сообщения или какой-то его части. Избыточность - это своего рода “страхование от шума” в том смысле, что, хотя она шума и не устраняет, тем не менее уменьшает его искажающее воздействие на эффективность коммуникации. По крайней мере половина содержания типичного служебного разговора может содержать избыточную информацию.