Факторы, влияющие на управленческую структуру

Как и организационная, управленческая структура формируется на основе проекта, который задает для нее:

1) общие параметры (подразделения, их функции, принципы создания информационные потоки);

2) определяющие параметры (стратегии, технологии управления);

3) определяемые параметры (число уровней управления, норма управляемости, распределение должностей, работников, их обязанностей, связи между ними);

4) оценочные параметры (затраты, напряженность труда, информационные
нагрузки, время обработки информации, период реагирования на сбои, сроки решения задач, допустимое количество ошибок).

Первые попытки проектировать управление фирмой сводились к следующим мерам.

• разработке правил принятия управленческих решений и их реализации для тех ви­дов деятельности, которые имели устойчивый повторяющийся характер;

• формализации управленческой структуры;

• четкому распределению работников на однородные группы по характеру их уча­стия в создании продукта;

• конкретизации для этих групп и отдельных лиц полномочий и ответственности, облегчавшей постановку задач и контроль;

• установлению долгосрочных взаимосвязей как внутри групп, так и между ними.

Масштабы и сложность управленческой структуры определяют следующие фак­торы:

Во-первых, структура организации, все подразделения которой должны иметь свой орган управления.

Во-вторых, ее размеры и разнообразие видов деятельности. Чем они значительнее тем, при прочих равных условиях, в ней больше подразделений, многочисленнее и разнообразнее связи между ними, а поэтому сложнее управленческая структура.

Понятно, структура управления производственными подразделениями будет совсем не такой, как научными, а находящимися на верхних «этажах» иной, чем на нижних.

В-третьих, норма управляемости, определяемая числом подчиненных, которыми можно эффективно руководить. Ее средняя величина составляет 7— 10, в том числе на высших этажах организации — 4—5, а на нижних при выполнении простых работ может достигать 20—30 и даже значительно больше.

Если же к понятию нормы управляемости подходить расширительно, например с точки зрения знания руководителем подчиненных по именам или в лицо, ее вет­чина может быть от 100-150 до 900-1000 человек соответственно. Это обстоятельство, помимо всех прочих, обусловливает предельные размеры современных пред­приятий.

Низкая норма управляемости позволяет руководителю поддерживать постоянные контакты с подчиненными, обмениваться с ними информацией, более качест­венно выполнять свои функции.

В то же время здесь есть опасность излишнего вмешательства в их дела. Кроме того, если численность подчиненных мала, руководители не могут реализовать полностью свой потенциальные возможности.

При высокой же норме управляемости руководители из-за перегрузки текущими обязанностями могут потерять из виду стратегические задачи, не суметь вникнуть в особенности работы подчиненных. В результате многие вопросы останутся не до конца или совсем не решенными, ослабеют внутренние контакты.

Нормой управляемости можно варьировать, например используя незагруженные уров­ни и перенося на них решение тех или иных проблем; заменяя руководителя с низкой квалификацией на руководителя с высокой; повышая квалификацию исполнителей.

На практике величина нормы управляемости зависит от:

• характера деятельности. Чем она сложнее, важнее, чем разнообразнее задачи
и методы их решений, серьезнее ее последствия для организации, тем норма
управляемости должна быть ниже, и наоборот;

• уровня знаний и опыта руководителя, наличия у него времени, с одной стороны, и от способностей и квалификации подчиненных, их заинтересованности
в своей работе, с другой. Чем лучше здесь положение, тем более высокой может быть норма управляемости;

• новизны проблем, возможности неожиданных и сложных ситуаций. Высокие
показатели в этой области требуют низкой нормы управляемости;

• стабильности структуры управления, стандартизированности процедур, размеренности работы; наличия вспомогательного персонала, технической оснащенности процесса управления, самостоятельности исполнителей. Благо­
приятное состояние этих характеристик допускает возможность высокой
нормы управляемости;

• надежности коммуникаций, детальности и конкретности постановки задач,
совершенства методов принятия решений. Чем они лучше, тем норма управляемости может быть выше;

• уровня организационной культуры, состояния межличностных отношений
и морально-психологического климата. Чем они благоприятнее, тем норма
управляемости может быть также выше;

• территориальной разбросанности исполнителей, оторванности их от руководства. Если они значительны, норма управляемости должна быть сравнительно низкой;

• степени самостоятельности исполнителей. Чем она выше, тем большей мо­жет быть численность подчиненных под началом одного руководителя;

• физических и психологических возможностей участников управленческого
процесса, например, памяти, объема внимания, быстроты реакции и проч.
Чем они больше, тем выше норма управляемости.

Все эти факторы взаимодействуют между собой и либо взаимно компенсируют, либо усиливают друг друга.

На практике существуют границы нормы управляемости, преодоление которых невозможно, либо неэффективно, ибо приводит к снижению качества управленческой деятельности (ее упрощению, формализации, бюрократизации, игно-1рованию важной информации, росту конфликтности и проч.).

В-четвертых, технологические факторы. В условиях всеобщей автоматизации производственных процессов, преобладания их аппаратной формы, когда не требуется постоянное присутствие человека, управленческая структура бывает более простой, чем там, где производственный персонал велик и занят выполнением южных ручных операций.

В-пятых, на структуру управления немалое влияние оказывают экономические факторы. При недостатке средств ее максимально упрощают, чтобы снизить не­производительные расходы.

В-шестых, структура управления не может не находиться под влиянием челове­ческого фактора — социальной структуры, психологических отношений между людьми.

Так, если в организации недостает лиц с необходимым уровнем образования и ква­лификации, попытка создать то или иное подразделение или должность вряд ли увенчается успехом, даже если потребность в них несомненна. И наоборот, они могут быть и ненужными, но тем не менее создаются, поскольку кого-то нужно пристроить на хорошее место.

В-седьмых, структура управления может определяться естественными фактора­ми — географическими или природно-климатическими (территориальная разбро­санность подразделений, оторванность от центрального руководства, экстремаль­ные условия их деятельности).

В-восьмых, структура управления зависит от структуры самой организации места, которое занимают в ее рамках те или иные подразделения, являющиеся объ­ектами управления, характера их деятельности. Например, структура управления предприятиями будет, понятно, совсем не такой, как научными учреждениями.

На практике может иметь место отставание структуры управления от потребно­стей его объекта. Это порождает дисбаланс, напряженность и в конце концов при­водит к упадку организации.

Поэтому структуру управления необходимо постоянно совершенствовать, при­водить в соответствие с требованиями жизни.

Эффективным управленческим структурам свойственны:

• системность, единство составляющих звеньев при четком разграничении выполняемых ими функций;

• динамичность;

• адаптивность к новым внешним и внутренним условиям, способность изменяться; для этого управленческая структура должна быть в минимальной степени инерционной, содержать в себе элемент, отвечающий за ее упорядочение и улучшение (например, подразделение по совершенствованию управления);

• стабильность, т. е. способность сохранять равновесие при возмущающих действиях внутренних и внешних факторов;

• простота, минимальное число должностей и уровней управления;

• оптимизация нормы управляемости;

• высокая реактивность;

• рациональное сочетание централизации и децентрализации принятия решений, расширение зон самоконтроля;

• обеспечение ориентации работы не на собственные нужды, а на интересы потребителя;

• деятельность в рамках законов.

Соблюдение этих условий обеспечивает:

• успешную реализацию целей;

• увеличение маневренности, например возможности быстро менять ассортимент продукции, направления развития;

• минимизацию затрат на единицу конечного результата, экономичность.

Источниками экономии являются: снижение трудоемкости за счет устранения из­лишних функций и рационализации остающихся; ликвидация потерь рабочего вре­мени; ускорение обработки документов в результате минимизации межоперацион­ного времени; сокращение численности персонала.