Как и организационная, управленческая структура формируется на основе проекта, который задает для нее:
1) общие параметры (подразделения, их функции, принципы создания информационные потоки);
2) определяющие параметры (стратегии, технологии управления);
3) определяемые параметры (число уровней управления, норма управляемости, распределение должностей, работников, их обязанностей, связи между ними);
4) оценочные параметры (затраты, напряженность труда, информационные
нагрузки, время обработки информации, период реагирования на сбои, сроки решения задач, допустимое количество ошибок).
Первые попытки проектировать управление фирмой сводились к следующим мерам.
• разработке правил принятия управленческих решений и их реализации для тех видов деятельности, которые имели устойчивый повторяющийся характер;
• формализации управленческой структуры;
• четкому распределению работников на однородные группы по характеру их участия в создании продукта;
• конкретизации для этих групп и отдельных лиц полномочий и ответственности, облегчавшей постановку задач и контроль;
• установлению долгосрочных взаимосвязей как внутри групп, так и между ними.
Масштабы и сложность управленческой структуры определяют следующие факторы:
Во-первых, структура организации, все подразделения которой должны иметь свой орган управления.
Во-вторых, ее размеры и разнообразие видов деятельности. Чем они значительнее тем, при прочих равных условиях, в ней больше подразделений, многочисленнее и разнообразнее связи между ними, а поэтому сложнее управленческая структура.
Понятно, структура управления производственными подразделениями будет совсем не такой, как научными, а находящимися на верхних «этажах» иной, чем на нижних.
В-третьих, норма управляемости, определяемая числом подчиненных, которыми можно эффективно руководить. Ее средняя величина составляет 7— 10, в том числе на высших этажах организации — 4—5, а на нижних при выполнении простых работ может достигать 20—30 и даже значительно больше.
Если же к понятию нормы управляемости подходить расширительно, например с точки зрения знания руководителем подчиненных по именам или в лицо, ее ветчина может быть от 100-150 до 900-1000 человек соответственно. Это обстоятельство, помимо всех прочих, обусловливает предельные размеры современных предприятий.
Низкая норма управляемости позволяет руководителю поддерживать постоянные контакты с подчиненными, обмениваться с ними информацией, более качественно выполнять свои функции.
В то же время здесь есть опасность излишнего вмешательства в их дела. Кроме того, если численность подчиненных мала, руководители не могут реализовать полностью свой потенциальные возможности.
При высокой же норме управляемости руководители из-за перегрузки текущими обязанностями могут потерять из виду стратегические задачи, не суметь вникнуть в особенности работы подчиненных. В результате многие вопросы останутся не до конца или совсем не решенными, ослабеют внутренние контакты.
Нормой управляемости можно варьировать, например используя незагруженные уровни и перенося на них решение тех или иных проблем; заменяя руководителя с низкой квалификацией на руководителя с высокой; повышая квалификацию исполнителей.
На практике величина нормы управляемости зависит от:
• характера деятельности. Чем она сложнее, важнее, чем разнообразнее задачи
и методы их решений, серьезнее ее последствия для организации, тем норма
управляемости должна быть ниже, и наоборот;
• уровня знаний и опыта руководителя, наличия у него времени, с одной стороны, и от способностей и квалификации подчиненных, их заинтересованности
в своей работе, с другой. Чем лучше здесь положение, тем более высокой может быть норма управляемости;
• новизны проблем, возможности неожиданных и сложных ситуаций. Высокие
показатели в этой области требуют низкой нормы управляемости;
• стабильности структуры управления, стандартизированности процедур, размеренности работы; наличия вспомогательного персонала, технической оснащенности процесса управления, самостоятельности исполнителей. Благо
приятное состояние этих характеристик допускает возможность высокой
нормы управляемости;
• надежности коммуникаций, детальности и конкретности постановки задач,
совершенства методов принятия решений. Чем они лучше, тем норма управляемости может быть выше;
• уровня организационной культуры, состояния межличностных отношений
и морально-психологического климата. Чем они благоприятнее, тем норма
управляемости может быть также выше;
• территориальной разбросанности исполнителей, оторванности их от руководства. Если они значительны, норма управляемости должна быть сравнительно низкой;
• степени самостоятельности исполнителей. Чем она выше, тем большей может быть численность подчиненных под началом одного руководителя;
• физических и психологических возможностей участников управленческого
процесса, например, памяти, объема внимания, быстроты реакции и проч.
Чем они больше, тем выше норма управляемости.
Все эти факторы взаимодействуют между собой и либо взаимно компенсируют, либо усиливают друг друга.
На практике существуют границы нормы управляемости, преодоление которых невозможно, либо неэффективно, ибо приводит к снижению качества управленческой деятельности (ее упрощению, формализации, бюрократизации, игно-1рованию важной информации, росту конфликтности и проч.).
В-четвертых, технологические факторы. В условиях всеобщей автоматизации производственных процессов, преобладания их аппаратной формы, когда не требуется постоянное присутствие человека, управленческая структура бывает более простой, чем там, где производственный персонал велик и занят выполнением южных ручных операций.
В-пятых, на структуру управления немалое влияние оказывают экономические факторы. При недостатке средств ее максимально упрощают, чтобы снизить непроизводительные расходы.
В-шестых, структура управления не может не находиться под влиянием человеческого фактора — социальной структуры, психологических отношений между людьми.
Так, если в организации недостает лиц с необходимым уровнем образования и квалификации, попытка создать то или иное подразделение или должность вряд ли увенчается успехом, даже если потребность в них несомненна. И наоборот, они могут быть и ненужными, но тем не менее создаются, поскольку кого-то нужно пристроить на хорошее место.
В-седьмых, структура управления может определяться естественными факторами — географическими или природно-климатическими (территориальная разбросанность подразделений, оторванность от центрального руководства, экстремальные условия их деятельности).
В-восьмых, структура управления зависит от структуры самой организации места, которое занимают в ее рамках те или иные подразделения, являющиеся объектами управления, характера их деятельности. Например, структура управления предприятиями будет, понятно, совсем не такой, как научными учреждениями.
На практике может иметь место отставание структуры управления от потребностей его объекта. Это порождает дисбаланс, напряженность и в конце концов приводит к упадку организации.
Поэтому структуру управления необходимо постоянно совершенствовать, приводить в соответствие с требованиями жизни.
Эффективным управленческим структурам свойственны:
• системность, единство составляющих звеньев при четком разграничении выполняемых ими функций;
• динамичность;
• адаптивность к новым внешним и внутренним условиям, способность изменяться; для этого управленческая структура должна быть в минимальной степени инерционной, содержать в себе элемент, отвечающий за ее упорядочение и улучшение (например, подразделение по совершенствованию управления);
• стабильность, т. е. способность сохранять равновесие при возмущающих действиях внутренних и внешних факторов;
• простота, минимальное число должностей и уровней управления;
• оптимизация нормы управляемости;
• высокая реактивность;
• рациональное сочетание централизации и децентрализации принятия решений, расширение зон самоконтроля;
• обеспечение ориентации работы не на собственные нужды, а на интересы потребителя;
• деятельность в рамках законов.
Соблюдение этих условий обеспечивает:
• успешную реализацию целей;
• увеличение маневренности, например возможности быстро менять ассортимент продукции, направления развития;
• минимизацию затрат на единицу конечного результата, экономичность.
Источниками экономии являются: снижение трудоемкости за счет устранения излишних функций и рационализации остающихся; ликвидация потерь рабочего времени; ускорение обработки документов в результате минимизации межоперационного времени; сокращение численности персонала.
