Таблиця 9.1
| Класифікаційна ознака | Групи (види) управлінських рішень |
| 1. Ступінь повторюваності проблеми | Традиційні, нетрадиційні |
| 2. Важливість мети | Стратегічні, тактичні |
| 3. Сфера впливу | Глобальні, локальні |
| 4. Тривалість реалізації | Довгострокові, короткострокові |
| 5. Прогнозованість наслідків рішення | Коригуючі, некоригуючі |
| 6. Характер використаної інформації | Детерміновані, імовірнісні |
| 7. Метод розробки рішення | Формалізовані, неформалізовані |
| 8. Кількість критеріїв вибору | Однокритеріальні, багатокритеріа- льні |
| 9. Форма (спосіб) прийняття | Одноосібні, колегіальні |
| 10. Спосіб фіксації рішення | Документовані, недокументовані |
Зупинимось детальніше на характеристиці вищенаведених ви-
дів управлінських рішень.
Залежно від повторюваності проблеми, яка потребує вирі-
шення, всі управлінські рішення можна поділити на: традиційні,
які неодноразово зустрічалися раніше в практиці управління, ко-
ли необхідно лише зробити вибір з декількох альтернатив, і не-
традиційні, нестандартні рішення, коли їх пошук пов’язаний
перш за все з генерацією нових альтернатив.
Стосовно важливості мети слід зазначити, що прийняття рі-
шень може переслідувати власну, самостійну ціль або ж бути за-
собом, сприяти досягненню мети більш вищого рангу. У відпові-
дності з цим рішення можуть бути стратегічними або такти-
чними.
Однією з ознак є сфера впливу. Результат рішення може впли-
нути на будь-який один або декілька підрозділів організації. В
такому випадку рішення можна вважати локальним. Однак рі-
шення може прийматися з метою впливу на роботу в цілому, в
цьому випадку воно буде глобальним.
Для реалізації рішення може вимагатися декілька годин, днів
або місяців. Якщо між прийняттям рішення і закінченням його
реалізації мине порівняно малий строк — рішення вважається
короткотерміновим (коротко строковим). Разом з тим в сучас-
них умовах все більше зростає значення і кількість довгостроко-
вих (перспективних) рішень, результати впровадження яких
можна спостерігати лише через декілька років.
Залежно від прогнозованості наслідків рішення можуть кори-
гуватись чи не коригуватись. Більшість управлінських рішень у
процесі їх реалізації так або інакше підлягають коригуванню з
метою виправлення будь-яких недоліків або врахування нових
факторів, і вони називаються коригуючими. Разом з тим існують
рішення, наслідки яких неможливо виправити, тобто вони не ко-
ригуються і з цієї причини називаються некоригуючими.
Характер використаної інформації також належить до класи-
фікаційних ознак. Залежно від ступеня повноти і достовірності
інформації, якою володіє менеджер, управлінські рішення мо-
жуть бути детермінованими (прийняті в умовах стабільності)
або імовірнісними (прийняті в умовах ризику або невизначенос-
ті). Ці умови відіграють дуже важливу роль при прийнятті рі-
шень, тому розглянемо їх дещо грунтовніше.
Детерміновані рішення приймаються в умовах стабільності,
коли керівник володіє практично повною і достовірною інформа-
цією стосовно проблеми, яка вирішується, що дозволяє йому то-
чно знати результат кожного із альтернативних варіантів вибору. Такий результат лише один. Ймовірність його настання наближа- ється до одиниці.
Однак лише невелика кількість рішень приймається в умовах стабільності. Більшість управлінських рішень є імовірнісними. Імовірнісними, як було зазначено раніше, називаються рішення, які приймаються в умовах невизначеності або ризику. До рішень, які приймаються в умовах ризику, належать такі, результати яких не є визначеними та ймовірність кожного результату відома.
Ймовірність визначається як ступінь можливості здійснення да- ної події і змінюється від 0 до 1. Сума ймовірностей всіх альтер- натив повинна бути рівна одиниці.
Ймовірність, розрахована на основі інформації, яка дозволяє зробити статистично достовірний прогноз, називається об’є- ктивною. Проте в ряді випадків організація не володіє достат-
ньою інформацією для об’єктивної оцінки ймовірності можливих подій. У таких ситуаціях керівникам допомагає досвід, який під- казує, що може відбутися з найбільшою ймовірністю. В даному випадку оцінка ймовірності є суб’єктивною.
До класифікаційних ознак належить і метод розробки рі-
шення. Деякі рішення, як правило, однакові та ті, які часто по-
вторюються, можуть бути з успіхом формалізовані, тобто при-
йматися за наперед визначеним алгоритмом. Іншими словами,
формалізовані рішення — це результат виконання раніше ви-
значеної послідовності дій. Наприклад, при складанні графіка
ремонтного обслуговування устаткування начальник цеху мо-
же виходити із нормативу, який потребує певного співвідно-
шення між кількістю устаткування і обслуговуючим персона-
лом. Якщо в цеху є 50 одиниць устаткування, а норматив
обслуговування складає 10 одиниць на одного ремонтного ро-
бітника, значить, в цеху необхідно мати 5 робітників — ремон-
тників.
Формалізація прийняття рішень підвищує ефективність управ-
ління в результаті зниження ймовірності помилки і економії часу:
не потрібно знову розробляти рішення щоразу, коли виникає від-
повідна ситуація. Тому керівництво організацій часто формалізує
рішення для певних, регулярно повторюваних ситуацій, розроб-
ляючи відповідні правила, інструкції і нормативи.
У той же час у процесі управління організаціями часто зустрі-
чаються нові, нетипові ситуації і нестандартні проблеми, які не
піддаються формалізованому вирішенню. В таких випадках ве-
лику роль відіграють інтелектуальні якості, талант і особиста іні-
ціатива менеджера. Рішення, які приймаються менеджером у цьому разі, називаються неформалізованими.
Практичний досвід засвідчує, що більшість рішень посідає
проміжне становище між цими двома крайніми точками, допус-
каючи в процесі їх розробки як прояв особистої ініціативи, так і
застосування формальної процедури.
Серед класифікаційних ознак управлінських рішень окремо
виділяють кількість критеріїв вибору. Якщо вибір найкращої
альтернативи відбувається лише за одним критерієм, то рішення,
яке приймається, буде простим, однокритеріальним і, навпаки,
коли вибрана альтернатива повинна задовольняти одночасно де-
кільком критеріям, рішення буде складним, багатокритеріаль-
ним. У практиці менеджменту більшість рішень багатокритеріа-
льні, так як вони повинні одночасно відповідати таким критеріям,
як: обсяг прибутку, прибутковість, рівень якості, частка ризику,
рівень зайнятості, строк реалізації тощо.
Стосовно форми (способу) прийняття рішень останні поді-
ляються на одноосібні і колегіальні. Однак у сучасній практиці
менеджменту частіше зустрічаються складні ситуації і проблеми,
вирішення яких потребує багатостороннього, комплексного ана-
лізу, тобто участі групи менеджерів і спеціалістів. Такі групові
або колективні рішення називаються колегіальними. Рішення,
які приймаються однією особою, називаються одноосібними.
Залежно від способу фіксації управлінські рішення поділя-
ються на фіксовані, або документовані, тобто оформлені у ви-
гляді певного документа — наказу, розпорядження, листа тощо, і
недокументовані, тобто такі, які не мають документальної фор-
ми (усні). Більшість рішень в апараті управління оформляються
документально, однак дрібні, неважливі рішення, а також рішен-
ня, які прийняті в надзвичайних, неординарних ситуаціях можуть
і не фіксуватися документально.
Поряд з наведеними класифікаційними ознаками в теорії сучас-
ного менеджменту розрізняють ще й інші їх різновиди. Так,
В. С. Сухарський вважає доцільною таку класифікацію рішень [64]:
1) за сферою охоплення:
9 загальні рішення (стосуються всієї організації: оголошення
банкрутства, розпорядок роботи тощо);
9 часткові рішення (стосуються конкретних підрозділів, слу-
жб, проблем тощо, наприклад, об’єднання відділів);
2) за тривалістю дій:
9 перспективні рішення (виробництво нового продукту, від-
криття філії банку у певних регіонах);
9 поточні рішення (підготовка звітів, аналізів курсу валют);
3) за рівнем прийняття:
9 рішення, які приймаються на вищому рівні управління;
9 рішення, які приймаються на середньому рівні управління;
9 рішення, які приймаються на нижчому рівні управління.
Одним з прикладів прийняття спільного рішення на вищому
рівні, є проект спільних інвестицій на будівництво залізниці Ва-
ршава — Мостиська — Львів.
4) за характером вирішуваних проблем організацією:
9 організаційні запрограмовані рішення (у державницьких ді-
ях часто практикуються подібні рішення). Американський вче-
ний Герберт Саймон для прийняття таких рішень запропонував
використовувати комп’ютерну техніку. Тут регламентується чіт-
кий набір відомих кроків дій, але при цьому мало надається прос-
тору для ініціативи;
9 організаційні незапрограмовані рішення. Прийняття таких
рішень викликається незапрограмованими факторами і ситуація-
ми. Ці рішення випливають з реалізації цілей організації: поліп-
шення якості продукту вдосконалення структури управління, ме-
тодів стимулювання тощо.
Вчений Гріффін розробив зведену таблицю, що характеризує
загальні переваги та недоліки програмованих і не програмованих
рішень (табл. 9.2).
