За сферою діяльності
За рівнем прийняття
За організацією розробки
За організаційним оформленням
Контрольні Активізуючі Координаційні Організаційні Планові
Технологічні Технічні Організаційні Соціальні Екологічні
Вищі Середні Нижчі
Одноособові Колегіальні Колективні
За
Конкретно жорсткі Орієнтуючі Гнучкі Нормативні
За періодом здійснення
Прогнозні Планові Оперативні
За широтою охоплення
Загальні
Конкретні
Принципом вирішення
Ситуаційні Директивні Програмні Ініціативні Сезонні
За методами розробки
Графічні Математичні Евристичні
Рис. 9.2. Класифікація управлінських рішень
У теорії розрізняють ряд видів управлінських рішень, у тому числі: службові (відносяться безпосередньо до здійснення служ- бової діяльності) і саме управлінські (відносяться до організації управління цією діяльністю). Цей поділ досить умовний, оскільки службові рішення, як правило, мають в собі управлінський ас- пект, а управлінські — службовий.
За ступенем обов’язковості рішення поділяють на:
9 категоричні або обов’язкові (підлягають беззаперечному вико-
нанню незалежно ні від яких обставин). Вони мають силу підзакон-
ного нормативного акта — наказ, план, розпорядження, резолюція;
9 рекомендаційні (виконуються не всіма об’єктами управлін-
ня або виконуються різноманітними способами залежно від об-
ставин чи в різних обсягах). Вони мають не пряму, а опосередко-
вану направленість і частіше передбачають можливості викори-
стання і тактики застосування сил та засобів;
9 ініціативні (приймаються, як правило, в передбаченні ви-
никнення управлінської ситуації);
9 реактивні (приймаються у відповідь на ситуацію, яка виникла);
9 розпорядчі (приймаються суб’єктом управління і відпові-
дають основним чином на питання, як це потрібно зробити).
Залежно від ступеня охоплення об’єкта управління рішення
бувають:
9 загальні (зачіпають діяльність всієї системи управління або
сферу повноваження суб’єкта управління);
9 конкретні (стосуються окремих виконавців або функцій
управління), які повинні бути пов’язані між собою, точно відпо-
відати за цілями і завданнями загальним рішенням і служити за-
собом реалізації загальних рішень;
9 локальні, які приймаються стосовно будь-якого конкретно-
го елемента управління;
9 стандартні (відповідають стандарту, його умовам, типові,
властиві відповідному типу операцій, не мають індивідуальності,
приймаються на основі використання неформальних методів оці-
нки ситуації, творчої інтуїції та індивідуального досвіду);
9 позитивні, які щось дозволяють, підтверджують і негатив-
ні — забороняють, відмовляють.
Процес управління характеризує динаміку управління і носить
циклічний, відносно замкнутий характер. Він починається з по-
становки мети (цілей) і завдань та закінчується їх виконанням,
досягненням відповідного (бажаного) результату. Після оцінки
результату внесених керівником (працівником) змін в довідку
про ситуацію весь управлінський цикл повторюється.
У центрі управлінського циклу знаходиться управлінське рі- шення. Воно визначає загальні цілі і завдання, а потім пронизує всі управлінські функції від початку і до закінчення управлінсь- кого циклу. При цьому загальне управлінське рішення підтриму- ється конкретними локальними рішеннями в ході організації ко- ригування і координації дій виконавців, контролю і оцінки кінцевих результатів роботи.
Залежно від стадії управлінського циклу рішення можуть бути початкові, регулюючі, коригуючі і контрольні.
Залежно від міри невизначеності можна виділити рішення:
стандартні (напрацьовані варіанти); малої невизначеності;
значної невизначеності і великої невизначеності. В кожному з
цих випадків необхідно оцінювати фактор ризику і збиток від
можливих негативних наслідків.
Всі управлінські рішення в організації можуть бути також по-
ділені на:
— жорстко обумовлені (детерміновані);
— ті, які залежать від суб’єкта рішення.
До перших звичайно відносять або рішення так званої стан-
дартизації (обумовлені прийнятими раніше розпорядженнями),
або вдруге обумовлені розпорядженням вищої організації. Цей
тип рішень практично не залежить від якостей і орієнтації ке-
рівника.
Другий тип — ініціативні рішення, де якості керівника накла-
дають серйозний відбиток на характер прийнятих рішень. До них
відносяться акти, пов’язані як з локальними змінами в організації
(мотивація, покарання), так і зі зміною механізмів, структури, ці-
лей організації. Ініціативні рішення звичайно розглядаються як
вибір альтернативи із декількох можливих варіантів, кожен із
яких несе ряд позитивних і негативних наслідків. Розрізняють ще
й такі критерії класифікації управлінських рішень (рис. 9.3).
|
| Характер управлінської ситуації | Термін дії наслідків | ||||
| Довгострокові Середньо- строкові Короткострокові | |||||
| Програмні Виробничо- ситуаційні Ініціативні | |||||
Рис. 9.3. Різновиди управлінських рішень
Практично в усіх випадках для керівника важко прийняти рі- шення (інколи неможливо), яке не матиме негативних наслідків. Роберт Кац зауважує, що кожне рішення повинно «врівноважува- ти найбільш суперечливі цінності, цілі та критерії, що з будь-якої точки зору воно буде гірше оптимального. Кожне рішення чи ви- бір, яке стосується всього підприємства, матиме негативні нас- лідки для певних його частин».
Деса Дерлоу наводить ще й таку класифікацію управлінських рішень [20]:
— дрібне рішення — рішення щодо невеликих змін (пакуван-
ня наявних товарів);
— рішення середнього масштабу (рішення щодо введення но-
вих товарів у наявний асортимент);
— великомасштабне рішення (рішення вийти на новий ринок).
Інша класифікація рішень була запропонована американським
письменником та громадським діячем Роджером Давсоном. На
його думку, рішення можуть бути пов’язані з:
— грошима;
— людськими ресурсами.
Існує також ще 4 типи управлінських рішень:
1. Перспективно-стратегічні, які пов’язані з відкриттям нових
підприємств, укрупненням, роздробленням, спеціалізацією, реко-
нструкцією інфраструктури, освоєнням нових проектів, тобто та-
кі, які вимагають великих капіталовкладень і можуть дати ефект
у перспективі.
2. Нормативно-організаційні, які регламентують проходження
трудового процесу, стимулюють підвищення продуктивності
праці, пов’язані з впровадженням господарського розрахунку. Пи-
тома вага цих рішень у менеджера складає 14—20 %.
3. Господарсько-керовані, які пов’язані з оснащеністю техні-
кою, вдосконаленням технології, підтриманням технічних засобів
у робочому стані. Питома вага цих рішень складає 20—25 %.
4. Оперативно-розпорядні, які пов’язані з регулюванням робо-
чих процесів, коригуванням розпоряджень, координацією дій рі-
зних підрозділів, окремих працівників і інші.
Отже, як бачимо, в літературі зустрічаються різні класифікації
видів рішень. Необхідність класифікації виникає через ряд при-
чин: збільшенням кількості рішень, які приймаються на різних
рівнях ієрархії управління суттєво, в якісно-кількісних характе-
ристиках, відрізняється інформація, яка використовується орга-
нами, які приймають управлінські рішення, необхідність опера-
тивного їх прийняття без порушення режиму функціонування
елементів системи управління; роз’ясненням функцій і обов’язків між персоналом управління, який бере участь у процесі прийнят- ті рішень, розробки структури організації управління.
Одним із основних завдань системи контролінгу на підприєм- стві є вироблення рекомендацій для прийняття управлінських рішень. Для того щоб сформувати такі рекомендації, необхідно, насамперед, проаналізувати сам процес прийняття рішень — з яких етапів він складається, коли і яке інформаційне «підживлен- ня» потрібно керівнику, які найбільш поширені помилки, яких
варто остерігатися. Розглянемо існуючі підходи до прийняття управлінських рішень і на цій основі сформулюємо вимоги до критеріїв прийняття рішень у контролінгу, а потім більш доклад- но проаналізуємо критерії прийняття найбільш типових управ- лінських рішень — про ціни, обсяг, структуру випуску, про вибір між власним виробництвом і купівлею на стороні, про керування
матеріальними потоками.
Найважливіший аспект роботи будь-якого керівника — при-
йняття управлінських рішень, а тому найважливішим завданням
системи контролінгу є підтримка прийняття управлінських рі-
шень.
Виконання кожної з функцій управління змушує керівника
вирішувати ряд специфічних завдань, найбільш типові з яких:
планування, організація діяльності, мотивація і контроль. Для
вирішення цих завдань необхідно отримати відповіді на ряд
питань.
Планування:
¾ визначення місії підприємства;
¾ з’ясування природи бізнесу;
¾ визначення цілей;
¾ аналіз змін у зовнішньому оточенні і їх вплив на майбутнє
підприємства;
¾ вироблення стратегії і тактики досягнення поставленої
мети.
Організація діяльності:
¾ визначення раціональної структури діяльності підприємст-
ва; з’ясування доцільності укрупнення блоків виконаних робіт;
¾ координація функціонування блоків для їх гармонійної і
несуперечливої роботи;
¾ з’ясування кола завдань, вирішення яких на кожному рівні
підприємства варто довіряти людям (зокрема керівникам);
¾ визначення доцільності зміни структур підприємства через
зміни в зовнішньому оточенні.
Мотивація:
¾ з’ясування нестатків і потреб підлеглих;
¾ визначення ступеня задоволення цих потреб в ході діяльно-
сті, спрямованої на досягнення цілей підприємства;
¾ аналіз причин росту задоволення роботою і продуктивності
праці підлеглих;
¾ виявлення заходів, що сприяють підвищенню рівня задово-
леності роботою і продуктивності праці підлеглих
Контроль:
¾ встановлення критеріїв виміру результатів роботи;
¾ визначення періодичності оцінки результатів;
¾ визначення ступеня досягнення цілей;
¾ з’ясування причин відставання і внесення коригувань для
оптимального досягнення поставлених цілей.
ХАРАКТЕРИСТИКА ПІДХОДІВ
