й збуту. В принципі можна допустити, що затрати на організа-
цію, якщо розглядати їх протягом короткого періоду часу, є по-
стійними і не змінюються одночасно з коливаннями рівня зайня-
тості. В цьому якраз і призначення затрат на організацію, щоб
підготувати необхідну потужність для виконання запланованого
навантаження. Проте якщо на підприємстві простежується тен-
денція до неповної зайнятості, то постає питання про те, як кері-
вництву підприємства (адміністрації) швидко і гнучко відрегу-
лювати затрати на організацію і забезпечення виробництва з тим,
щоб ліквідувати застійні явища цього блоку витрат, тобто домог-
тися зменшення цих витрат (в умовах скорочення виробництва
можуть бути зменшені витрати на телефонні розмови, частина
кадрів може бути направлена у відпустки і т. д.).
Пошуки причин.
Контролiнг може функціонувати лише тоді, коли він зорієнто-
ваний на «вузькі» місця діяльності підприємства. Не кожне від-
хилення фактичних показників від планових має однакове зна-
чення. Відхилення слід сприймати як сигнали для необхідних
коригувань та змін. Шукати причини відхилень потрібно там, де:
¾ є найбільші відхилення (в абсолютних числах) між планом і
фактом;
¾ необхідна рішуча дія і термінове втручання з тим, щоб не
відбулося ще більших відхилень;
¾ інші сфери (підрозділи) або види затрат можуть допомогти
компенсувати відхилення однієї групи позитивними відхилення-
ми в іншому місці (іншої групи);
¾ вияснення причин допомагає швидко здійснити ефективні
протидіючі міри (заходи).
Виходячи з цих критеріїв для аналізу причин і факторів, що впливають на відхилення, необхідно брати до уваги певні показ- ники, якими можуть бути:
а) загальний оборот (оборот-брутто);
б) зміна запасів готової продукції і внаслідок цього її загаль-
ного випуску;
в) витрачання матеріалів, зарплати, транспортні витрати і т. п.;
г) час виробництва тощо.
У подальшому при здійсненні протидіючих заходів щодо ко-
ригування відхилень необхідно детально проаналізувати можли-
вості регулювання витрат на організацію, підготовку здійснення
виробництва.
А) загальний оборот (оборот-брутто).
З метою детального аналізу слід переконатися, перш за все, з
якого виду продукції є найбільші відхилення в обсязі реалізації. З
цією метою проводяться бесіди адміністрації, контролера з від-
повідальним (віце-президентом) за вказаний вид продукції. У хо-
ді бесіди висвітлюються причини таких відхилень, якими можуть
бути: більша активність конкурентів, пропозиція більш вигідних
умов для покупців, втрата потенційних та реальних клієнтів через
різні причини (хвороба відповідального за роботу з клієнтами і
т. п.) та інші.
Головними заходами щодо виправлення становища можуть
бути:
¾ детальний аналіз калькуляції собівартості продукції, щоб
визначити відповідність скалькульованих цін ринковим та вияс-
нити, чи не було тут помилок;
¾ придбати вироби конкурентів, щоб визначити інші власти-
вості і можливості обробки даного продукту. Це робиться для то-
го, щоб визначити чи не використовували конкуренти більш ви-
гідний матеріал і яким чином в процесі його обробки вони
понесли менші затрати;
¾ перевірити використання матеріалу на власному підприєм-
стві, щоб викрити недоліки у його використанні (крадіжки, брак,
недоліки в обліку);
¾ посилена реклама для нових клієнтів з щотижневим звітом.
Б) зміна запасів.
Необхідно продумати і обговорити питання доцільності збе-
реження міри завантаження потужності виходячи з реального
стану справ щодо фактичної кількості замовлень. Альтернативою
можна вважати укладення угоди з постійними клієнтами щодо
лімітів поставок. В цьому випадку слід буде утримувати для клі-
єнтів склад готової продукції, з якого вони можуть вимагати по- трібні їм товари (продукцію) у будь-який час. Це дало б можли- вість максимально і рівномірно протягом року завантажити по- тужності і йти на ризик виробництва продукції для складу, якщо інші замовлення коливаються залежно до кон’юнктури. Проте внаслідок високих витрат на оренду і утриманням такого складу доцільність його функціонування ще повинна бути перевірена (шляхом складення калькуляції).
