Вдосконалення системи контролінгу — це завершальна ста- дія його впровадження. Проте здійснювати цю стадію необхід- но не зразу після застосування контролінгу, а лише після того, як відбудеться нагромадження певного досвіду, тобто як міні- мум, через рік. Необхідно дати системі контролінгу шанс оправдати себе у початковому вигляді, перш ніж думати про її вдосконалення.
Для розвитку контролінгу на послідуючих етапах можна ре- комендувати наступне: 1) вибирати більш короткі інтервали в аналізі планових і фактичних показників; 2) проводити диферен- ціацію структурних підрозділів на підприємстві; 3) домагатися більшої достовірності цифрових даних; 4) здійснювати автомати- зацію планових і фактичних показників; 5) створити стратегічний контролінг; 6) організувати службу контролінгу.
Зупинимось дещо детальніше на характеристиці зазначенхи напрямів:
1. Вибір більш коротких інтервалів в аналізі планових і фактичних показників.
Якщо на підприємстві здійснюється планування показників, то є можливість поквартального зіставлення заданих (норматив- них або планових) і фактичних показників. Проте інколи це заве- ликий проміжок часу для проведення аналізу і прийняття рішень.
Є три можливості скоротити час подання інформації і прийн-
яття необхідних рішень:
а) перейти до щомісячного зіставлення заданих і фактичних
показників;
б) зіставляти результати будь-якого періоду (кварталу чи ро-
ку) з загальним підсумком (з загальними даними року);
в) вести окремі записи, які допоможуть щоденно приймати
свої рішення виходячи з поточного ходу справ (так званий «бор-
товий журнал»).
Для щомісячного зіставлення заданих і фактичних показників
необхідно диференціювати планування по місяцях. У принципі
це робиться так само, як і при квартальному плануванні, лише
дані року ділять на 12, а розмежування між періодами (у даному
випадку між місяцями) здійснюють більш старанно, ніж при ква-
ртальному плануванні. Щомісячне зіставлення планових і факти-
чних показників дає наступні переваги:
¾ можливість протягом більш короткого проміжку часу ви-
правити результат господарської діяльності, процес нагрома-
дження досвіду стає більш інтенсивним;
¾ у той час як впродовж кварталу позитивні і негативні тен-
денції досить часто компенсують одні одних, щомісячний звіт
наочніше показує вплив окремих відхилень: вони можуть бути
першими сигналами для необхідних коригуючих дій;
¾ у разі значних коливань протягом року у постачанні, виро-
бництві, складському господарстві або у збуті можна впевненіше
впливати на динаміку результату і її фінансові наслідки, здійс-
нювати фінансове планування;
¾ для окремих відповідальних осіб на підприємстві набагато легше згадати результати діяльності останнього місяця, що при- вели до відхилень, ніж зробити це після закінчення цілого квар- талу;
¾ і нарешті, місяць — це така одиниця часу, в масштабах якої ми звикли думати і діяти. Взяти хоча б виплату окладів, зарплати, яка здійснюється щомісячно. Ми просто звикли до того, що мі- сяць — це замкнута в собі одиниця обліку і його період.
Другою можливістю вдосконалення якості інформації є допо-
внення зіставлення заданих і фактичних показників їх порівнян-
ням на окремі дати місяця чи кварталу. Оперуючи даними, одер-
жаними шляхом нагромадження, бажані тенденції важко
виявити, оскільки не лише загальний розвиток, але й тенденції
останнього періоду можуть впливати на кінцевий результат. До-
повнюючи звітний формуляр даними поточного обліку, здійсню-
ється покращення якості інформації, оскільки:
¾ по-перше, порівняння даних поточного обліку і підсумова-
ного результату ясно вказує, чи простежується загальна тенден-
ція, чи має місце лише короткочасне коливання показників;
¾ по-друге, спрощується аналіз причин відхилень і пошук ко-
ригуючих заходів, особливо під час бесіди з колегами і співробі-
тниками фірми;
¾ по-третє, швидше і ефективніше відбувається прояв впливу
протидіючих заходів;
¾ по-четверте, виключається небезпека, що позитивні і нега-
тивні тенденції розвитку фірми взаємно компенсують одна одну,
створюючи видимість, що «в середньому все гаразд.»
Третьою можливістю вдосконалення інформації для управ-
ління є підсумовування наростаючим підсумком сум покриття,
якщо:
¾ здійснюється калькулювання витрат для кожного клієнта
окремо з орієнтацією на дане замовлення;
¾ спостерігається неповна зайнятість, коли найчастіше вико-
ристовується нижня границя ціни;
¾ в асортименті продукції є групи виробів з досить різними
процентними ставками сум покриття, внаслідок чого зміна у
структурі асортименту дуже швидко може вплинути на загальний
результат діяльності.
У таких випадках рекомендується записувати наростаючим
підсумком одержані суми покриття в «бортовий журнал» і по-
стійно зіставляти їх з необхідною сумою покриття. Це можна
зробити шляхом запису наростаючим підсумком оборотів і сум
покриття на одне замовлення. На їх основі можна визначити змінну середню фактичну суму покриття і порівняти її з необхід- ною сумою. Нагромаджувані підсумки за даними поточного об- ліку дозволяють здійснити взаємну звірку результатів оператив- ного і статистичного обліку та одержати ряд проміжних пока- зників. Слід зазначити, що додаткові затрати на одержання такої інформації відпадають.
2. Диференціація структурних підрозділів на підприємстві. В умовах, коли цільові угоди на підприємстві укладаються з кожним із керуючих, необхідна більш детальна диференціація структурних підрозділів, тобто організація всієї діяльності в роз- різі цих підрозділів. Завдяки таким угодам загальна програма ді- яльності підприємства розкладається на окремі підпрограми з тим, щоб кожна відповідальна особа знала свою частку у загаль-
ній меті і вносила свій вклад в її досягнення.
Для більш поглибленої диференціації є три варіанти:
¾ подальша диференціація планування і обліку по великій кі-
лькості груп продуктів, сфер відповідальності або груп клієнтів;
¾ більш поглиблене розчленування кожної групи — на більш,
ніж п’ять окремих одиниць;
¾ запровадження третього рівня звітності.
Оскільки дві перші можливості диференціації в основному
функціонують за умови застосування другого рівня звітності, зу-
пинимося лише на деяких поясненнях третьої можливості.
Третій рівень звітності на підприємстві пов’язаний з додатко-
вим затратами на ведення обліку і, як правило, в сьогоднішній
ситуації конкурентності вимагає використання комп’ютерів. Він
має сенс у тому випадку, якщо, по-перше, на підприємстві, крім
верхнього рівня керівництва фірми, є ще два рівні управління
(наприклад, начальник відділу і керівник групи) і весь управлін-
ський персонал у повній мірі усвідомлює свою відповідальність
за затрати і результати господарювання; по-друге, якщо підпри-
ємство здійснює різні види діяльності, які необхідно більш дета-
льно аналізувати і регулювати.
Для всіх можливостей диференціації обліку діє основний
принцип: орієнтація на відповідальність повинна передувати зві-
тності. Цей принцип означає, що на відміну від методів фінансо-
вої бухгалтерії і традиційного виробничого обліку, критерієм для
диференціації повинна бути нелегка можливість обліку затрат і
можливість зручного розчленування, а більш повна інформація
щодо прийняття необхідних рішень і вжиття заходів. Для однієї
відповідальної особи краще мати невелику кількість різних ре-
зультатів і зведений звіт.
