Г) вдосконалення системи контролінгу

 

Вдосконалення системи контролінгу — це завершальна ста- дія його впровадження. Проте здійснювати цю стадію необхід- но не зразу після застосування контролінгу, а лише після того, як відбудеться нагромадження певного досвіду, тобто як міні- мум, через рік. Необхідно дати системі контролінгу шанс оправдати себе у початковому вигляді, перш ніж думати про її вдосконалення.

Для розвитку контролінгу на послідуючих етапах можна ре- комендувати наступне: 1) вибирати більш короткі інтервали в аналізі планових і фактичних показників; 2) проводити диферен- ціацію структурних підрозділів на підприємстві; 3) домагатися більшої достовірності цифрових даних; 4) здійснювати автомати- зацію планових і фактичних показників; 5) створити стратегічний контролінг; 6) організувати службу контролінгу.

Зупинимось дещо детальніше на характеристиці зазначенхи напрямів:

1. Вибір більш коротких інтервалів в аналізі планових і фактичних показників.

Якщо на підприємстві здійснюється планування показників, то є можливість поквартального зіставлення заданих (норматив- них або планових) і фактичних показників. Проте інколи це заве- ликий проміжок часу для проведення аналізу і прийняття рішень.

Є три можливості скоротити час подання інформації і прийн-

яття необхідних рішень:

а) перейти до щомісячного зіставлення заданих і фактичних

показників;

б) зіставляти результати будь-якого періоду (кварталу чи ро-

ку) з загальним підсумком (з загальними даними року);

в) вести окремі записи, які допоможуть щоденно приймати

свої рішення виходячи з поточного ходу справ (так званий «бор-

товий журнал»).

Для щомісячного зіставлення заданих і фактичних показників

необхідно диференціювати планування по місяцях. У принципі

це робиться так само, як і при квартальному плануванні, лише

дані року ділять на 12, а розмежування між періодами (у даному

випадку між місяцями) здійснюють більш старанно, ніж при ква-

ртальному плануванні. Щомісячне зіставлення планових і факти-

чних показників дає наступні переваги:

¾ можливість протягом більш короткого проміжку часу ви-

правити результат господарської діяльності, процес нагрома-

дження досвіду стає більш інтенсивним;

¾ у той час як впродовж кварталу позитивні і негативні тен-

денції досить часто компенсують одні одних, щомісячний звіт

наочніше показує вплив окремих відхилень: вони можуть бути

першими сигналами для необхідних коригуючих дій;

¾ у разі значних коливань протягом року у постачанні, виро-

бництві, складському господарстві або у збуті можна впевненіше

впливати на динаміку результату і її фінансові наслідки, здійс-

нювати фінансове планування;

¾ для окремих відповідальних осіб на підприємстві набагато легше згадати результати діяльності останнього місяця, що при- вели до відхилень, ніж зробити це після закінчення цілого квар- талу;

¾ і нарешті, місяць — це така одиниця часу, в масштабах якої ми звикли думати і діяти. Взяти хоча б виплату окладів, зарплати, яка здійснюється щомісячно. Ми просто звикли до того, що мі- сяць — це замкнута в собі одиниця обліку і його період.

Другою можливістю вдосконалення якості інформації є допо-

внення зіставлення заданих і фактичних показників їх порівнян-

ням на окремі дати місяця чи кварталу. Оперуючи даними, одер-

жаними шляхом нагромадження, бажані тенденції важко

виявити, оскільки не лише загальний розвиток, але й тенденції

останнього періоду можуть впливати на кінцевий результат. До-

повнюючи звітний формуляр даними поточного обліку, здійсню-

ється покращення якості інформації, оскільки:

¾ по-перше, порівняння даних поточного обліку і підсумова-

ного результату ясно вказує, чи простежується загальна тенден-

ція, чи має місце лише короткочасне коливання показників;

¾ по-друге, спрощується аналіз причин відхилень і пошук ко-

ригуючих заходів, особливо під час бесіди з колегами і співробі-

тниками фірми;

¾ по-третє, швидше і ефективніше відбувається прояв впливу

протидіючих заходів;

¾ по-четверте, виключається небезпека, що позитивні і нега-

тивні тенденції розвитку фірми взаємно компенсують одна одну,

створюючи видимість, що «в середньому все гаразд.»

Третьою можливістю вдосконалення інформації для управ-

ління є підсумовування наростаючим підсумком сум покриття,

якщо:

¾ здійснюється калькулювання витрат для кожного клієнта

окремо з орієнтацією на дане замовлення;

¾ спостерігається неповна зайнятість, коли найчастіше вико-

ристовується нижня границя ціни;

¾ в асортименті продукції є групи виробів з досить різними

процентними ставками сум покриття, внаслідок чого зміна у

структурі асортименту дуже швидко може вплинути на загальний

результат діяльності.

У таких випадках рекомендується записувати наростаючим

підсумком одержані суми покриття в «бортовий журнал» і по-

стійно зіставляти їх з необхідною сумою покриття. Це можна

зробити шляхом запису наростаючим підсумком оборотів і сум

покриття на одне замовлення. На їх основі можна визначити змінну середню фактичну суму покриття і порівняти її з необхід- ною сумою. Нагромаджувані підсумки за даними поточного об- ліку дозволяють здійснити взаємну звірку результатів оператив- ного і статистичного обліку та одержати ряд проміжних пока- зників. Слід зазначити, що додаткові затрати на одержання такої інформації відпадають.

 

2. Диференціація структурних підрозділів на підприємстві. В умовах, коли цільові угоди на підприємстві укладаються з кожним із керуючих, необхідна більш детальна диференціація структурних підрозділів, тобто організація всієї діяльності в роз- різі цих підрозділів. Завдяки таким угодам загальна програма ді- яльності підприємства розкладається на окремі підпрограми з тим, щоб кожна відповідальна особа знала свою частку у загаль-

ній меті і вносила свій вклад в її досягнення.

Для більш поглибленої диференціації є три варіанти:

¾ подальша диференціація планування і обліку по великій кі-

лькості груп продуктів, сфер відповідальності або груп клієнтів;

¾ більш поглиблене розчленування кожної групи — на більш,

ніж п’ять окремих одиниць;

¾ запровадження третього рівня звітності.

Оскільки дві перші можливості диференціації в основному

функціонують за умови застосування другого рівня звітності, зу-

пинимося лише на деяких поясненнях третьої можливості.

Третій рівень звітності на підприємстві пов’язаний з додатко-

вим затратами на ведення обліку і, як правило, в сьогоднішній

ситуації конкурентності вимагає використання комп’ютерів. Він

має сенс у тому випадку, якщо, по-перше, на підприємстві, крім

верхнього рівня керівництва фірми, є ще два рівні управління

(наприклад, начальник відділу і керівник групи) і весь управлін-

ський персонал у повній мірі усвідомлює свою відповідальність

за затрати і результати господарювання; по-друге, якщо підпри-

ємство здійснює різні види діяльності, які необхідно більш дета-

льно аналізувати і регулювати.

Для всіх можливостей диференціації обліку діє основний

принцип: орієнтація на відповідальність повинна передувати зві-

тності. Цей принцип означає, що на відміну від методів фінансо-

вої бухгалтерії і традиційного виробничого обліку, критерієм для

диференціації повинна бути нелегка можливість обліку затрат і

можливість зручного розчленування, а більш повна інформація

щодо прийняття необхідних рішень і вжиття заходів. Для однієї

відповідальної особи краще мати невелику кількість різних ре-

зультатів і зведений звіт.