Процес прийняття рішень — циклічна послідовність дій суб’єкта управління, які спрямовані на вирішення проблем орга- нізації і складаються з аналізу ситуації, генерації альтернатив, виборі з них найкращої та її реалізації.
Внаслідок складності і розмаїтості процесу прийняття рішень існує безліч підходів до його вивчення. Залежно від того, який підхід використовується, змінюється і роль контролінгу як сис- теми підтримки прийняття управлінських рішень.
Всі існуючі підходи до вивчення процесу прийняття економі-
чних рішень можна умовно представити у вигляді точок, розта-
шованих на прямій між двома полюсами: з однієї сторони — аб-
солютна раціональність, орієнтація переважно на математичні
категорії, з другої — абсолютна ірраціональність, сильний акцент
на соціальні чи психологічні категорії (рис. 9.4).
Класичний (ра- ціональний) підхід
Принцип об- меженої раці- ональності
Ефективне управління по Пітерсу, Уоте- рмену
Соціологічний пси-
хологічний підхід
Раціональність Ірраціональність
Теорія конфігурацій та інкременталістський підхід до прийняття рішень
Рис. 9.4. Класифікація підходів до прийняття рішень
Процес ухвалення рішення з позицій класичного підходу ви-
глядає в такий спосіб:
1) виявлення проблеми;
2) визначення мети і вибір критеріїв; встановлення значимості
(«ваги») критеріїв;
3) підбір можливих альтернатив;
4) оцінка альтернатив за вибраним критерієм;
5) вибір найкращої альтернативи.
Існує чотири найбільш розповсюджені ситуації, що сигналі-
зують менеджеру про існування проблеми:
• відхилення фактичних результатів від плану;
• відхилення фактичних результатів від минулого досвіду:
• повідомлення співробітників;
• інформація про діяльність конкурентів.
Основні постулати класичного (раціонального) підходу:
1. Ухвалення рішення є раціональним процесом, орієнтова-
ним на досягнення заздалегідь відомої мети.
2. Існує стійка повна і несуперечлива система переваг, що ро-
бить вибір між альтернативами однозначним.
3. Усі доступні альтернативи відомі (тобто має місце ситуа-
ція визначеності або відомий повний спектр подій і їхні ймові-
рності).
4. Складність процедури ухвалення рішення не принципове:
головне — досягнення правильного результату.
Роль контролінгу при раціональному підході полягає в надан-
ні максимально повної і точної кількісної інформації, розрахунку
показників, визначенні оптимуму.
Усередині раціонального підходу існує кілька теорій, що по-
яснюють прийняття управлінських рішень: розробка стратегії
(SWOT-аналіз), планування стратегії (по І. Ансоффу), позицію-
вання (за М. Портером).
Найбільш проста з цих теорій — розробка стратегії — була
запропонована в 50-х рр. ХХ ст. у перших роботах зі стратегічно-
го менеджменту. Відповідно до цієї теорії прийняття управлінсь-
ких рішень — контрольований, свідомий, а не інтуїтивний про-
цес (при цьому модель ухвалення управлінського рішення, по
можливості, проста і слабо формалізована). Готових рецептів, на
думку прихильників цієї теорії, не існує: кожне рішення прийма-
ють з урахуванням специфіки конкретної ситуації.
Практичний додаток цієї теорії — широко використовувана в
системі контролінгу методика SWOT-аналізу: на основі аналізу
зовнішнього середовища (можливості і небезпеки) визначають
ключові фактори успіху; на основі аналізу внутрішнього середо- вища оцінюють сильні і слабкі сторони власного підприємства, а управлінське рішення — результат синтезу цих складників.
Логічним продовженням теорії розробки стратегії стала теорія планування стратегії, що розглядає прийняття управлінських рі- шень з позицій системного аналізу, кібернетики, дослідження операцій.
Яскравим представником цієї школи став І. Ансофф. Відпові-
дно до теорії планування стратегії прийняття управлінських рі-
шень повинно бути контрольованим, свідомим і формалізованим
процесом, у ході якого застосовуються методи системного аналі-
зу, розраховуються спеціальні комплексні показники (такі, як
комплексний показник конкурентного статусу підприємства
тощо).
Результатом цього процесу є готове стратегічне рішення, що
потім втілюється в плани, програми, бюджети. У рамках цієї тео-
рії контролінг займається, по-перше, проектуванням («конструю-
ванням») самої процедури прийняття управлінських рішень на
конкретному підприємстві, по-друге, розрахунком показників,
що характеризують позитивні чи негативні сторони кожного ва-
ріанта управлінського рішення і, по-третє, пошуком оптимально-
го рішення.
На початку 80-х рр. минулого століття набула популярності
теорія позиціювання, основна ідея якої укладається в існуванні
готової, єдиної для всіх матриці стандартних ситуацій і стандарт-
них рішень, а завдання керівника полягає у виборі «потрібної
клітинки», «обчисленні» єдиноправильного рішення. Практич-
ними додатками цієї теорії є матриця БКГ, матриця Мак-Кінсі,
матриця «продукт-ринок» і ін. Завданням контролінгу в рамках
цієї теорії є, головним чином, оптимізація — «обчислення»
управлінського рішення.
Постулати принципу обмеженої раціональності за Г. Сай-
моном ґрунтуються на тому, що «абсолютної раціональності» не
буває:
1. Наявна в менеджера інформація про природу проблеми і
можливі варіанти її вирішення свідомо неадекватна. Одержати
більш точну і повну інформацію неможливо (як правило, через
відсутність грошей чи часу). Значна частина наявної інформації
нерелевантна, а тому використання дуже спрощених моделей
дійсності цілком виправдано.
2. Наявна інформація сприймається перекручено. Людська
пам’ять здатна утримувати лише обмежений обсяг інформації.
Здатність людського розуму до правильного вибору оптимально-
го варіанту дій обмежена.
3. Менеджер прагне не до максимального, а до задовільного
результату. Йому можуть бути відомі не всі альтернативи: до-
сить, щоб він був обізнаний хоча б про один прийнятний варіант.
Процес прийняття рішень відповідно до принципу обмеженої
раціональності виглядає в такий спосіб:
1) виявлення потреби:
2) визначення мети і формування набору критеріїв, що харак-
теризують мінімально прийнятний варіант:
3) пошук альтернатив (як правило, він проводиться в обмеже-
ній добре знайомій галузі; набір розглянутих альтернатив свідо-
мо неповний);
4) вибір варіанта, що забезпечує прийнятний результат.
Відповідно до принципу обмеженої раціональності основне
завдання контролінгу — раціоналізація процесу прийняття
управлінських рішень на основі використання методів прийняття
рішень в умовах невизначеності. Головна відмінність цього під-
ходу від попереднього (класичного раціонального) полягає в
концентрації контролінгу не стільки на оптимізації, скільки на
встановленні обмежень, що характеризують прийнятні варіанти.
Постулати принципу ефективного управління за Пітерсом і
Уотерменом ґрунтуються на тому, що зайва раціональність ско-
вує інновації, призводить до переоцінки значимості фінансів, не
враховує неекономічних цілей підприємства, тому керівник по-
винен:
• виявляти гнучкість;
• робити усе відразу;
• експериментувати;
• діяти з високою швидкістю;
• використовувати слабко формалізовані системи.
У рамках цього підходу увага акцентується на координуючій,
інтегруючій ролі контролінгу. Тут контролінг використовує пе-
реважно моделі прийняття рішень в умовах невизначеності; під-
вищується роль моніторингу, попереднього контролю, тоді як за-
вдання оптимізації як таке перед контролінгом не ставиться.
Соціологічний і психологічний підходи ґрунтуються на
впливі свідомості людини і людських відносин на процес прийн-
яття рішень.
Соціологи вивчають процес прийняття рішень як процес гру-
пової взаємодії. У рамках соціологічного підходу існують три ос-
новні групи теорій, що описують прийняття управлінських рі-
шень: теорії політичної взаємодії, колективного навчання, корпо-
ративної культури.
Теорія політичної взаємодії вивчає процес прийняття управ-
лінських рішень з погляду балансу сил та інтересів різних груп
усередині колективу підприємства і в зовнішньому середовищі.
Саме управлінське рішення розглядається, насамперед, як полі-
тичний крок, спрямований на зміцнення позицій визначеної гру-
пи. Особлива увага приділяється впливу референтних груп, роз-
поділу ролей і статусів у групах, логіці формування блоків і
коаліцій. У рамках цієї концепції основне завдання контролін-
гу — інтегруюче: він повинен забезпечити рух підприємства в
напрямку поставлених загальних цілей.
Теорія колективного навчання підкреслює, що складність і
динамічний характер внутрішнього і зовнішнього середовищ
будь-якого підприємства в поєднанні з браком інформації і досві-
ду перетворюють процес прийняття управлінських рішень у про-
цес безупинного навчання для керівника і всього колективу під-
приємства. Таким чином, чіткої границі між ухваленням
управлінського рішення і його реалізацією не існує: обидва про-
цеси взаємозалежні, взаємообумовлені і протікають одночасно.
Теорія корпоративної культури вказує на те, що в прийнятті
управлінських рішень виявляється поводження колективу спів-
робітників як єдиного цілого. Таким чином, «живильним ґрун-
том» для будь-якого управлінського рішення буде корпоративна
культура — сукупність загальних для всіх співробітників підпри-
ємства переконань і відносин.
Виділяють кілька рівнів корпоративної культури: поверхневий
(корпоративна символіка), середній (переконання, відносини,
правила, норми) і глибинний (цінності). Глибинні цінності віді-
грають важливу роль у виборі однієї з декількох можливих стра-
тегій підприємства. Правила і норми важливі для вибору тактич-
них заходів для реалізації стратегії.
Концепція впливу корпоративної культури на прийняття
управлінських рішень представлена на рис. 9.5.
Для системи прийняття управлінських рішень на підприємстві
особливо важливі такі аспекти корпоративної культури:
• індивідуалізм і колективізм;
• ставлення до ризику;
• цілеспрямованість;
• ступінь координації;
• підтримка менеджерів;
• контроль;
• самоототожнення з усім підприємством чи з групою всере-
дині підприємства;
• філософія системи винагороди;
• ставлення до конфліктів і критики;
• характер комунікацій.
Культура країни,
епохи
Особистості, які зіграли найбільш важливу роль для фірми
Зовнішнє економічне середовище
Набір можливих стратегій
Глибинні цінності підприємства
Стратегія
Люди
Структура
Прави-
ла і норми
Прийняття рішень
Потенціал підприєм- ства
Системи
Рис. 9.5. Корпоративна культура і її роль у прийнятті рішень
Ці ж параметри багато в чому визначають основні принципи побудови і функціонування системи контролінгу на підприємстві як економіко-аналітичної, координуючої, управлінської інформа- ційної системи.
Наука психологія визначає прийняття рішень як процес, що
відбувається в індивідуальній свідомості керівника, а рішення —
як концепції, що формуються в індивідуальній свідомості. Пси-
хологічний аспект прийняття рішень важливий для розробки
структури контролінгової звітності, для правильного вибору ре-
левантної інформації для прийняття управлінських рішень, а та-
кож для розробки методів аналізу цієї інформації.
Відповідно до наукових уявлень психології процес прийнят-
тя рішень поділяється на такі стадії:
• сприйняття;
• формування концепції;
• перетворення концепції (рефреймінг).
На кожній з цих стадій виникають свої специфічні проблеми.
На стадії сприйняття керівник сприймає інформацію, яка над-
ходить із зовнішнього і внутрішнього середовищ як сигнал до дії
(оскільки менеджер ніколи не має повної і точної інформації, він спирається на доступні зведення).
Завдання системи контролінгу на цій стадії — за низкою ру-
тинних подій не залишити не поміченим найбільшважливого, у
протилежному випадку не буде усвідомлена необхідність ухва-
лення управлінського рішення. Крім того, внаслідок складності
середовища й особливостей розумової діяльності людини вини-
кає проблема «інформаційного фільтру»: людина сприймає і за-
пам’ятовує тільки ту інформацію, що погодиться з уже сформу-
валися в нього переконаннями і відносинами, а зведення, що
суперечать існуючим переконанням і відносинам, чи спотворю-
ються, забуваються. Цей феномен часто називають «вибірковим
сприйняттям, перекручуванням і запам’ятовуванням» і його не
можна не враховувати при підготовці контролінгової звітності.
Керівник як би «підганяє» ситуацію під те, що вже знайомо і зро-
зуміло, тому контролер повинен привернути увагу керівника до
особливих, незвичайних і нестандартних явищ, що відбуваються
у зовнішнім і внутрішнім середовищах підприємства.
На стадії формування концепції керівник здійснює постановку
завдання. При цьому він або вибирає вже готовий тип завдання
(концепцію) на основі свого досвіду і знань, або формує нову
концепцію («з нуля»). Звичайно людина внаслідок інертності ми-
слення намагається у своєму досвіді і знаннях відшукати ситуа-
цію, аналогічну сформованій, віднести цю ситуацію до уже відо-
мої групи, а далі діяти за відомим шаблоном. Таким чином,
постановка завдання часто зводиться до класифікації. Однак реа-
льна ситуація може не відповідати методу «зручної моделі». Крім
того, якщо старі рішення були не оптимальними, над керівником
буде тяжіти вантаж минулих помилок. Тому контролер на цій
стадії або може підказати можливу модель ухвалення рішення,
або зіграти роль «адвоката диявола», щоб випробувати на міц-
ність ту чи іншу модель.
На стадії перетворення концепції, тобто «прив’язки» вибраної
моделі до реальності і пошуку виходу зі сформованої ситуації
контролер відіграє роль помічника і радника керівника. Результа-
ти цієї стадії багато в чому визначаються попередніми кроками:
підхід до вирішення завдання залежить від постановки завдання,
крім того, важливу роль відіграє вплив індивідуального стилю
мислення керівника (особливості різних стилів мислення вивчає
психологія).
Люди виробляють готові схеми прийняття рішень, використо-
вуючи «доморослі» евристичні процедури.
Розглянемо детальніше ті евристичні процедури, що найбільш часто зустрічаються, і проблеми, що виникають у зв’язку з їх ви- користанням.
Доступність. Люди порівнюють інформацію, що надходить, з накопиченим досвідом. Звичайно, насамперед, пригадуються по- дії, що відбулися недавно, чи події, що залишили яскравий слід у пам’яті, навіть якщо вони не є типовими (наприклад, при щоріч- ній атестації співробітників менеджер мимоволі надає більшого значення їх роботі в останньому місяці). Люди часто йдуть «шля-
хом найменшого опору» у процесі пошуку інформації і рішень, тому можуть пропустити важливу інформацію чи оптимальне рішення. Важливо, щоб у процесі збору й аналізу інформації кон- тролер намагався проникнути в глибину аналізованого явища.
Репрезентативність. Люди схильні оцінювати ймовірність події, проводячи аналогії зі своїм попереднім досвідом, але цей
досвід може бути нерепрезентативним через малий розмір вибір- ки чи через те, що ймовірність майбутніх подій ніяк не залежить від минулих (наприклад, менеджер з персоналу може сформувати думку про кандидата на вакантне місце на підставі особистого ставлення до вузу, що той закінчив, хоча випускники того самого вузу є фахівцями різного рівня кваліфікації). Перш ніж робити
висновки, контролер повинен переконатися, що нагромаджений масив даних репрезентативний.
Апріорний вибір моделі і «підстроювання» під модель. Приймаючи рішення, люди виходять з деякої споконвічної уяви про результат (іноді помилкової) і надалі лише коригують цю споконвічну уяву; вони прагнуть знайти підтвердження погля-
дам, що сформувалися, (наприклад, при визначенні рівня зарпла- ти працівника орієнтуються на те, скільки він одержував раніше, хоча ця цифра може бути нерівноцінна користі, що може принес- ти цей працівник). Контролер повинен уміти відкинути тягар ми- нулих помилок і побачити особливі, специфічні риси кожного за- вдання.
Синтезом усіх представлених підходів стали запропоновані в роботах Мінцберга, Квіна й інших теорія конфігурацій та «ін- кременталістський» підхід до прийняття рішень. Відповідно до цього «синтетичного» підходу прийняття рішень — це не од- номоментна дія, а довгий процес, який здійснюється крок за кро- ком, у ході якого керівник часто радиться зі своїми співробітни-
ками, іноді навмисно затягуючи стадію обговорення, щоб домогтися підтримки і зібрати потрібну інформацію, використо- вує спеціально підготовлену і випадкову інформацію. Плануван-
вання дії і самі дії можуть йти паралельно. Після нагромаджен- ня «критичної маси» вихідного матеріалу ухвалення рішення відбувається стрибкоподібно, як перехід з одного якісного стану в інший.
Інкременталістський підхід до прийняття рішень допомагає справитися з проблемами, визнаними особливостями людського мислення і пам’яті. Він підтримує на підприємстві атмосферу ін- формаційної відкритості, дозволяючи заздалегідь проінформува- ти співробітників про те, яке рішення планується прийняти, і тим
самим забезпечуючи розуміння і підтримку з боку співробітни- ків, даючи їм можливість психологічно підготуватися до при- йдешніх змін. За допомогою інкременталістського підходу керів- ник створює собі «резерв часу», «запаралелюючи» процес прийняття рішень і самі дії. Завдяки цьому відпадає необхідність у поспіху, авральних роботах. Крім того, інкременталістський
підхід збільшує гнучкість підприємства: реакція починається вже в момент надходження найперших, неповних і неточних зведених
«слабких сигналів», але носить дуже загальний характер так, щоб пізніше помилки можна було легко виправити.
У рамках інкременталістського підходу в різних стадіях при-
йняття управлінських рішень контролінг нагромаджує вихідну
інформацію, аналізує її, розробляє критерії прийняття рішень з
урахуванням специфіки обставин, які виникли, інформує праців-
ників підприємства про рішення, що готується, і координує дія-
льність різних підрозділів щодо реалізації цього рішення.
Прихильники даного підходу вважають, що на процес прийн-
яття рішень впливають різні фактори, у поєднанні яких утворю-
ються так звані «конфігурації». Залежно від конфігурації факто-
рів процес прийняття рішення може бути різним: систематичним,
формалізованим («прорахунком варіантів») чи інтуїтивним ося-
янням. Процес прийняття рішень може відбуватися як в індивіду-
альній, так і в колективній свідомості всього підприємства, дви-
гуном його можуть стати особистість керівника, організаційна
культура чи зовнішнє середовище.
Рішення можуть набувати форму перспективних або формалі-
зованих планів, моделей поведінки, політичних інтриг, вибору
позиції на ринку — все визначається контекстом конкретної си-
туації, причому сам цей контекст змінюється за визначеними за-
конами у відповідності зі зміною стадії життєвого циклу. Теорія
конфігурації запевняє, що правильною може бути кожна із роз-
глянутих теорій, а вибір конкретного пояснення в кожному випа-
дку визначається сукупністю різних факторів.
Таким чином, теорія конфігурації не суперечить ж одній із вище —зазначених теорій: вона розглядає процес прийняття управлінських рішень на новому якісному рівні, пропонуючи ло- гіку вибору тієї теорії, яка здатна адекватно описати прийняття рішення в конкретній ситуації. Оскільки теорія конфігурації є синтезом усіх описаних вище підходів, інтегруючи їх в єдине ці- ле, нам здається, що при виробленні критеріїв прийняття рішення в системі контролінгу доцільно орієнтуватися саме на теорію конфігурації.
