Вставайте на сторону своего лидера в случае необходимости

Помогать своему лидеру — значит поддерживать его и вставать на его сторону в случае необходимости. Колин Пауэлл, бывший государственный секретарь США, получивший звание четырехзвездного генерала, говорил: «Когда мы обсуждаем некий вопрос, преданность означает честное высказывание собственного мнения, независимо от того, понравится оно мне или нет. Несогласие на данном этапе стимулирует меня. Но как только решение принято, дискуссия закончена. С этого момента преданность означает исполнение решения так, как будто оно ваше собственное».

ЗАМЕЩАЙТЕ СВОЕГО ЛИДЕРА ПРИ КАЖДОМ УДОБНОМ СЛУЧАЕ

Каждый член организации является ее представителем. И точно так же все сотрудники на всех уровнях представляют лидеров, на которых они работают. Соответственно, они могут взять на себя ответственность и действовать так, как их лидер, качественно его представляя и принося пользу своей организации.

Много лет назад я рассказывал новым лидерам, которых принимал на работу, что каждый сотрудник повсюду ходит с двумя ведрами. В одном была вода, в другом бензин. Как лидерам им постоянно придется сталкиваться с небольшими пожарами и выбирать: выливать на огонь либо воду, либо бензин. Выбор всегда остается за ними.

СПРОСИТЕ ЛИДЕРА, КАК ВЫ МОЖЕТЕ ОБЛЕГЧИТЬ ЕГО НОШУ

Хорошо уметь предвидеть, что вашему лидеру может потребоваться, но еще лучше просто подойти к нему и спросить его об этом. Если вы хорошо справляетесь со своей работой и всегда укладываетесь в сроки, то, вероятнее всего, лидер с радостью объяснит вам, как вы можете ему помочь.

Долгие годы работая консультантом и выступая с публичными лекциями, я обнаружил, что люди в этих областях действуют двумя способами. Консультанты первой категории приходят в организацию и заявляют: «Вот что я знаю... Присядьте и послушайте». Консультанты второй категории говорят: «Что я должен знать? Мы будем работать над этим вместе». Аналогично, некоторые ораторы приезжают на лекцию в полной уверенности, что сейчас их час блистать, и категорично заявляют вам, что вы можете для них сделать.

Ораторы другого типа отдают себе отчет в том, что это возможность принести пользу лидеру, который их пригласил и устроил выступление.

По мере профессионального роста и совершенствования я старался стать одним из тех, кто принадлежит ко второй категории.

Как и многие лидеры, в начале карьеры я сосредоточивался на себе. Но со временем я осознал, что, принимая приглашение на лекцию, я должен принести пользу лидерам, которые пригласили меня. Я хотел сослужить им хорошую службу, отблагодарить за приглашение, снять с их плеч часть тяжелого груза. Для этого я задавал три вопроса:

• «Могу я сказать нечто, что уже было сказано вами, чтобы подтвердить ваши слова?»

• «Могу ли я, чтобы поддержать вас, сказать нечто, что сами вы хотели бы сказать, но не можете?

• «Могу я сказать нечто, что вы еще не говорили, чтобы сделать для вас первый шаг?»

В большинстве случаев хорошие лидеры отвечают на эти вопросы положительно. Они всегда думают о том, в каком направлении вести организацию и как это сделать. Когда кто-то спрашивает, как им помочь, они приходят в восторг. Главное, чтобы кто-то спросил.

Принцип ведения вверх № 3

БУДЬТЕ ГОТОВЫ ДЕЛАТЬ ТО, ЧТО ДРУГИЕ ДЕЛАТЬ ОТКАЗЫВАЮТСЯ

Успешные люди готовы делать то, что неудачники делать отказываются.

Джон Максвелл

Рассказывают, что отряд медицинской помощи, работающий в Южной Африке, однажды написал исследователю и миссионеру Дэвиду Ливингстону письмо, в котором был вопрос: «Вы нашли удобную дорогу к тому месту, где находитесь сейчас? Если да, мы бы хотели узнать, где она находится, чтобы послать к вам других людей».

На что Ливингстон ответил: «Если вы можете предложить только тех, которые согласны идти лишь по хорошей, удобной дороге, то мне такие люди не нужны. Мне нужны люди, готовые идти даже там, где вообще нет дорог». Именно этого топ-лидеры ожидают от тех, кто на них работает: им нужны люди, готовые делать то, что другие делать отказываются.

Мало что так высоко ценится топ-лидером, как сотрудник, готовый сделать для организации все что угодно. Таким и должен быть лидер на 360°. Он должен уметь и хотеть думать о том, что входит в его должностные обязанности, браться за работу, за которую другие из гордости или страха браться не желают. Именно это и возвышает лидера на 360° над остальными сотрудниками. И помните, что возможность быть замеченным — это и есть первый шаг к оказанию влияния на тех, кто на корпоративной лестнице стоит выше вас.