Когда ставки высоки, члены крепкой успешной команды ставят успех всей команды выше своей личной выгоды. Убедительным примером тому служат действия двух выдающихся лидеров британского правительства — Уинстона Черчилля и Клемента Аттли во время Второй мировой войны. Два лидера не могут быть столь непохожими друг на друга. Черчилль был членом консервативной партии, Аттли — либеральной. Черчилль был агрессивен, жесток и высокомерен, Аттли — непритязателен и неприметен. Черчилль отзывался об Аттли: «Он очень скромный человек, обладающий многими качествами, о которых следует скромно умолчать». Однако во время войны эти двое людей преданно служили своему народу и своей стране.
Когда в 1940 году Черчилль занял пост премьер-министра Англии, он выбрал Аттли членом кабинета военного времени, в конечном счете назначив его заместителем премьер-министра. В сущности, Аттли был единственным человеком помимо Черчилля, который служил в кабинете военного времени на протяжении всей войны.
Одной из причин победы Великобритании стал тот факт, что интересы страны оба лидера ставили превыше собственных политических амбиций. Пропасть между их политическими воззрениями и взглядами на лидерство стала еще глубже после окончания войны в 1945 году, когда они выступили друг против друга на выборах премьер-министра, и Аттли победил Черчилля.
Оба лидера делали то, что считали правильным и во время войны, и после нее. Они ставили судьбу нации превыше собственной выгоды, благодаря чему Великобритания одержала победу. В этом и заключается истинная сущность лидерства — помогать другим побеждать. Это гораздо важнее, чем ваше положение на корпоративной лестнице.
Трудность № 6
ТРУДНОСТЬ ПЛАНИРОВАНИЯ:
Гораздо труднее поддерживать планирование, если не вы над ним работали
СЕКРЕТ УСПЕШНОГО УПРАВЛЕНИЯ ТРУДНОСТЬЮ ПЛАНИРОВАНИЯ:
Чем больше вы вкладываете в планирование, тем больше оно становится вашим.
Что бы вы предпочли? Видеть, как то, что вы запланировали воплощается в реальности? Или помогать другим осуществлять их собственное планирование?
Для людей, которые хотят управлять и вести за собой других, ответом обычно является первый вариант. Лидеры видят возможности и хотят воспользоваться ими. В большинстве случаев они предпочитают реализовывать свои личные планы, а не чужие, если только то, что запланировал другой лидер, не является более полезным и увлекательным. Быть лидером в среднем звене организации означает, однако, что вам постоянно придется защищать и поддерживать чужое планирование, идеи и предложения. По сути, всем сотрудникам в организации, кроме тех, кто стоит у руля, приходится работать ради осуществления того, к чему они не имели прямого отношения.
КАК ЛЮДИ РЕАГИРУЮТ НА ТРУДНОСТЬ ПЛАНИРОВАНИЯ
Итак, возникает естественный вопрос: как вы собираетесь реагировать на трудность планирования? Несмотря на то что ваше собственное планирование нравится вам больше, чем чужое, но чтобы получить возможность реализовывать собственные мечты, вам практически придется научиться реализовывать мечты других.
Люди по-разному реагируют на то, что лидеры формируют планирование и привлекают их к его реализации. Ситуации, которые описаны ниже, приведены в последовательности — от самого негативного до самого позитивного отношения к планированию.
НАПАДАЮТ — КРИТИКУЮТ II САБОТИРУЮТ ПЛАНИРОВАНИЕ
Не все будут готовы без оглядки поверить в планирование изменений, которые намереваются провести компания, даже если они привлекательны и лидер провел безупречную работу по их внедрению. Это констатация факта, который никак не свидетельствует о том, что люди являются плохими последователями. Познакомьтесь с самыми распространенными причинами, по которым люди отказываются поддерживать достойное внимания планирование.
ОНИ НЕ ПОМОГАЛИ СОЗДАВАТЬ ПЛАНИРОВАНИЕ. Давайте смотреть правде в глаза. Большинство людей отрицательно относятся к переменам, а когда кто-то создает что-то новое, перемены неизбежны. Раньше я думал, что лидеры любят перемены, а их подчиненные нет. Но чем
больше опыта я набирался, тем отчетливее осознавал, что лидеры любят перемены не больше, чем те, кто должен их реализовывать, — при условии, конечно, что эта идея им не принадлежит!
Отношение людей к переменам изменяется в том случае, если люди были к ним причастны. Участие способствует возникновению чувства принадлежности. Когда вы ощущаете себя причастным, то смотрите на вещи совершенно иначе. Вы начинаете решительнее действовать, берете на себя ответственность, уделяете больше внимания своей работе. Если вы в этом сомневаетесь, то ответьте на следующий вопрос: когда вы в последний раз полировали взятый на прокат автомобиль? Такого просто не случалось. Люди больше заботятся о том, что принадлежит им.
ОНИ НЕ ПОНИМАЮТ ИДЕИ САМОГО ПЛАНИРОВАНИЯ. Люди не принимают планирования, которого они не понимают. Так обычно и бывает. И даже сам факт, что лидеры в состоянии четко и убедительно сформулировать то, что запланировали, вовсе не означает, что их подчиненные сразу же все поймут и усвоят. Поэтому к каждому человеку нужен особый подход.
Кен Бланшар однажды спросил Макса Депри, автора книги «Лидерство — это искусство» («Leadership is an Art»), в чем, по его мнению, заключается роль лидера в организации. Депри ответил: «Вы должны вести себя, как учитель третьих классов: снова и снова повторять то, что запланировали и для чего, пока все не усвоят это». И если лидер действительно мудр, он доносит до людей свои идеи различными способами в различных обстоятельствах, используя многие методы.
ОНИ С ПЛАНИРОВАНИЕМ НЕ СОГЛАСНЫ. Некоторые люди реагируют на планирование изменений отрицательно, потому что думают, что это невозможно осуществить. Другие — хотя такое случается значительно реже — полагают, что все это слишком незначительно. Кто-то начинает артачиться, поскольку с того момента, как они изначально подписались под планами, те существенно его изменили. Но чаще всего главная причина связана с личностью лидера. Если люди не согласны с планированием, то, скорее всего, у них имеются проблемы с человеком, который это планирование продвигает.
Закон полного доверия, входящий в 21-й неопровержимый закон лидерства, гласит, что люди сначала доверяются лидеру, а уж потом его большой идее. Если они верят в лидера, то готовы принять все, во что верит он. Даже если их лидер продвигает не самое увлекательное планирование, люди, которые поверили в лидера, с готовностью его поддерживают. Однако не следует забывать и о существующем варианте данного закона полного доверия: независимо от качества планирования люди никогда не примут идею лидера, которому не доверяют.
ОНИ НЕ ЗНАЮТ ПЛАНИРОВАНИЯ. Когда дело доходит до результатов, нет абсолютно никакой разницы между тем, что люди не знают корпоративного планирования, и отсутствием у компании планирования вообще. Неизбежным результатом этого являются неудовлетворенность и упадок духа в коллективе.
Если с тех пор, как было сформулировано новое планирование, в вашу компанию пришли новые люди, значит, у вас работают те, кто незнаком с корпоративным планированием. Я прошу прощения, если это звучит до банальности очевидно, но подобное случается сплошь и рядом. Развивающиеся компании набирают новых сотрудников, но не предпринимают никаких мер по их ознакомлению с существующим планированием. Каждая организация должна иметь разработанный и уже внедренный процесс распространения и передачи опыта планирования.
Но даже если вы убедились, что каждый человек, являющийся частью организации, слышал о планировании, это вовсе не означает, что он его знает. Кроме того, о планах довольно часто просто забывают. Поэтому планирование должно быть четким, творческим, а главное, неукоснительно выполняться.
Представьте, что у каждого сотрудника вашей организации имеется емкость, где он хранит свои идеи по планированию. А теперь представьте, что в этой емкости есть отверстие или трещина. Поскольку все мы люди и, к сожалению, небезупречны, то невозможно избежать утечки идей. Самое лучшее, что вы можете сделать, постоянно восполнять эти емкости. Некоторым лидерам не нравится повторяться, но другой альтернативы действительно не существует, если вы хотите, чтобы все были хорошо знакомы с планированием.
ИМ КАЖЕТСЯ, ЧТО ОНИ НЕ НУЖНЫ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ ЗАПЛАНИРОВАННОГО. Существует три различных вида отношения, когда дело доходит до привлечения людей к реализации планов. Первый говорит: «Мы сделаем это с нами или без вас». Второй говорит: «Мы, без сомнений, хотели бы, чтобы вы нам помогли». Третий говорит: «Мы не можем сделать это без вас». Думаю, вы сами догадаетесь, какое отношение мотивирует и воодушевляет сотрудников вкладывать в работу всю душу и стараться изо всех сил.
Возможно, старомодным диктаторам когда-то и удавалось обходиться при помощи первого варианта, но сегодня такой номер не пройдет, по крайней мере, не в тех странах, где люди свободны. Второй подход может иногда возыметь действие, но он не настолько эффективен, как третий. Людьми, которые понимают, насколько важен их вклад, руководит мощный стимул, побуждающий их активно действовать даже тогда, когда они сталкиваются с трудностями и препятствиями.
Например, во время Второй мировой войны на парашютной фабрике швеи изготавливали тысячи парашютов для военных нужд. Эта работа была невероятно утомительной. Они часами просиживали за швейными машинами, сшивая километры простой белой ткани. Каждое утро работницам напоминали, что каждый стежок является маленькой частичкой спасательной операции: возможно, парашют, который они сошьют сегодня, поможет спастись их мужу, брату или сыну. Они представляли себе это и осознавали, что их труд — монотонный, утомительный и самоотверженный — необходим.
ОНИ НЕ ГОТОВЫ К ПЛАНИРОВАНИЮ. Мне очень нравится комикс покойного Джеффа Макнелли, лауреата Пулитцеровской премии, карикатуриста и автора комикса «Ботинок» («Shoe»).
К сожалению, некоторые люди не готовы эмоционально, интеллектуально или профессионально взять на себя ответственность за планирование, содействовать его осуществлению. Если они хотят, но не могут этого сделать, то их можно обучить, все объяснить. Если они не хотят или не могут этого сделать, то вряд ли вы сможете чем-то им помочь.
Лидеры на 360° являются связующим информационным каналом между верхними и низшими звеньями организации. Если возникает одна из перечисленных выше проблем — люди не участвуют в планировании, не понимают его значения, не согласны с ним, не знают его, чувствуют себя ненужными для его воплощения или просто не готовы к нему, — тогда связывающий их информационный канал блокируется, и планирование лишается возможности поступать сверху от лидеров-руководителей до людей, которые находятся на низших ступенях корпоративной лестницы и, по существу, выполняют всю работу. А если до сотрудников не дойдут идеи планирования, то они никогда не осуществятся.
ИГНОРИРУЮТ ПЛАНИРОВАНИЕ — НАНИМАЮТСЯ СВОИМИ ДЕЛАМИ
Некоторые люди не критикуют планирование открыто, но и не поддерживают его. Вместо этого они делают вид, что его просто не существует, и занимаются собственными делами. Лидерам не удастся поступать так же и сохранить при этом целостность и эффективность. Один лидер, с которым мне довелось общаться, долгое время работал в среднем звене организации, и он рассказал мне, что босс как-то попросил его разрешить конфликт с коллегой, возникший из-за дресс-кода. Проблема для лидера заключалась в том, что он был не согласен с данной политикой. Но он верил в общее планирование компании и хотел поддержать босса, поэтому занялся разрешением конфликта. Это оказалось особенно сложным, поскольку его коллега считал установленное правило глупым и бессмысленным. Но лидер среднего звена твердо поддерживал своего лидера. Сотрудник так никогда и не узнал, что этот лидер на самом деле был согласен с ним, а не с боссом.
ОТКАЗЫВАЮТСЯ ОТ ПЛАНИРОВАНИЯ — УХОДЯТ ИЗ ОРГАНИЗАЦИИ
Если планирование вступает в противоречие с вашими взглядами или не соответствует тому, во что вы глубоко верите и что цените, то уход из организации может оказаться единственным верным решением. Иногда это лучший выход — уйти с достоинством. Таким образом, лидер в среднем звене организации не подрывает планирование и не должен мириться с тем, с чем он не согласен. Однако я должен сделать одно предостережение. Если лидер в среднем звене организации покидает компанию по необоснованным причинам, то на новом месте он может оказаться в аналогичной ситуации. Если вы всерьез задумываетесь об увольнении, убедитесь, что вы не поступаете так из-за своего эгоизма или самолюбия.
ПРИСПОСАБЛИВАЮТСЯ К ПЛАНИРОВАНИЮ — ОТЫСКИВАЮТ СПОСОБ ПРИНЯТЬ ПЛАНИРОВАНИЕ
В крайнем случае хороший сотрудник находит способ примириться с планированием в деятельности организации. Дэвид Бранкер поведал мне историю о Брете, менеджере среднего звена, чья работа состояла в обеспечении компьютерной поддержки и отборе информации для отдела подготовки кадров. Брет очень переживал, потому что ему казалось, что его работа не имеет особого значения для планирования работы компании.
Но вместо того чтобы сидеть в углу и обижаться или жаловаться, он поделился своими сомнениями со своим лидером. Вместе они придумали, каким образом отдел Брета может приносить большую пользу организации, разрабатывая системы для совершенствования процесса обучения и делая его более быстрым, эффективным и рентабельным. Примирившись с планированием, Брет не только сам укрепил его, чем принес пользу своей компании, но и смог реализовать себя.
Дуглас Рандлет, работающий с бывшим футбольным тренером Пастором Томом Маллинзом, защитил докторскую диссертацию на тему лидерства в среднем звене организации. Он утверждал, что когда планирование лидера не совпадает с планированием руководящего верха, результатом обычно является неудовлетворенность в работе. Когда эти два планирования по достижению цели совпадают, удовлетворение высоко, равно как и успех.
ПОДДЕРЖИВАЮТ ПЛАНИРОВАНИЕ — ПРЕВРАЩАЮТ ПЛАНИРОВАНИЕ ЛИДЕРА В РЕАЛЬНОСТЬ
Планирование может начинаться с одного человека, по реализуется лишь при помощи коллективных усилий многих людей. Работа над реализацией идей планирования должна быть задачей лидера на 360°. Он обязан работать над тем, чтобы перевести планирование от «я» к «мы».
Джон У. Гарднер сказал: «Перспективы никогда не казались ярче, а проблемы никогда не казались труднее. Всякий, кого не волнуют эти два утверждения, слишком устал, чтобы представлять для нас какой-либо интерес в будущем».
На протяжении тридцати пяти лет, что я возглавляю различные организации, я всегда прикладывал максимум усилий, чтобы заразить своим планированием тех, кто следует за мной. Некоторые люди принимали мои идеи, некоторые нет.
ТЕ, КТО ПОДДЕРЖИВАЛ ПЛАНИРОВАНИЕ
ТЕ, КТО НЕ ПОДДЕРЖИВАЛ ПЛАНИРОВАНИЕ
Ставили на первое место интересы организации
Ставили на первое место свои интересы
Постоянно напоминали людям о планировании
Привлекали внимание к себе
Положительно представляли меня в глазах других
Положительно представляли себя в глазах других
Понимали свою роль
Неправильно понимали свою роль
Люди, которые не принимают планирование, не поддерживают его и не передают другим сотрудникам. В результате те, кем они управляют, не способствуют общему успеху компании.
ПОВЫШАЮТ ЦЕННОСТЬ ПЛАНИРОВАНИЯ
Наиболее позитивный подход к планированию лидера — пойти дальше простой поддержки и стараться повысить его ценность. В этот момент планирование будущего превращается в нечто более значительное. Оно будет обладать большей ценностью для лидера, для его последователей и для того, кто внес в него свой вклад.
Не у всякого появляется возможность повысить ценность планирования. Для этого существует одно условие, а именно — поддержка действующего планирования. И тут происходит нечто совершенно замечательное. Как только вы начинаете повышать ценность планирования, вы устраняете трудность планирования, ведь теперь вы поддерживаете не чье-то планирование, а свое — то, к которому вы непосредственным образом причастны.
Никто лучше не поддерживает планирование и повышает его ценность, чем моя команда в «EQUIP», некоммерческая организация, основанная мной в 1996 году. С самого начала нашей миссией стало обучение и подготовка лидеров. Изначально мы выбрали стратегию работы в трех отдельных сферах: в науке, урбанистической области и в международном масштабе. В 2001 году мы сузили фокус нашей деятельности и переформулировали планирование, решив обратить все внимание на подготовку лидеров в международном масштабе. Каждый член команды «EQUIP» с самых первых дней горячо поддерживал и отстаивал идею планирования, но лидеры на ключевых постах делали еще больше. Они оказали колоссальную помощь, помогая нам осознать необходимость сузить цели и сосредоточиться на качественном выполнении одной задачи, а не просто на хорошем выполнении трех.
В результате на свет появился Мандат миллионов лидеров — наша попытка подготовить миллион духовных лидеров во многих странах мира. В то время как я пишу эти строки, процес подготовки проходят семьсот тысяч человек. В 2006 году, когда эта книга попадет в печать, мы будем работать на всех континентах, за исключением Антарктиды, и достигнем своей цели — обучить более миллиона лидеров. Мы уже планируем поставить новую цель — подготовить второй миллион лидеров!
Каждый день члены «EQUIP» работают ради умелого планирования — вместе с лидерами, которых мы хотим обучать бесплатно, вместе с инструкторами, которые вкладывают в дело свои деньги и время, обучая лидеров по всему земному шару, и вместе со спонсорами, каждый доллар которых до последнего цента идет на поддержку и расширение этого проекта. Они партнеры по поддержке идеи, которую мы создавали общими усилиями. И моя признательность им безгранична.
Трудность № 7
ТРУДНОСТЬ ВЛИЯНИЯ:
Управлять теми, кто находится за рамками вашей должности, непростая задача
СЕКРЕТ УСПЕШНОГО УПРАВЛЕНИЯ ТРУДНОСТЬЮ ВЛИЯНИЯ:
Думайте о влиянии, а не о должности.
Когда вы читали о предыдущих шести трудностях планирования, то, возможно, чувствовали, что >их влияние на вас минимально. Если так, то можете считать, что вам повезло. Однако никому еще не удавалось избежать трудности влияния, на какую бы прекрасную организацию вы ни работали или каким бы замечательным ни был ваш босс. Управление другими людьми, которые находятся за рамками вашей должности, задача отнюдь не простая. Если бы лидерство было простым делом, то оно было бы под силу всем и каждый мог бы достигнуть в нем больших высот.
Большинство успешных лидеров верят в себя и в свое лидерство. Они верят, что если другие люди последуют за ними, то это принесет пользу команде, которая сможет осуществить все поставленные цели. Почему же так происходит не всегда? Почему люди, которые перед лидерами отчитываются, порой не горят желанием идти за ними? Потому что они вовсе не обязаны это делать! Лидерство — это влияние. Если вы не занимаете должного положения и не обладаете должным влиянием, то за нами никто не пойдет. И чем дальше за рамками вашей должности находятся те, кто нам подчиняется, тем меньше шансов на то, что они позволят вам управлять собой. Именно по этой причине лидер на 360° работает над тем, чтобы изменить свое мышление с «Я хочу занимать должность, которая заставит людей идти за мной» на «Я хочу стать человеком, за которым люди захотят пойти».
