Модели национального менеджмента и особенности подготовки менеджеров

В каждой стране бизнес, а следовательно, и менеджмент имеет свое «национальное лицо», свои отличительные особенности, во многом продиктованные психологией народа и его национальными традициями.

В переходных к рынку условиях модель российского менеджмента только формируется, поэтому изучение опыта управления, его достижений в других странах необходимо и полезно.

Модели национального менеджмента — японского, североамериканского, западноевропейского, латиноамериканского — в условиях интернационализации экономических связей «сближаются», постепенно теряют свою специфику, а теоретики и практики менеджмента разных стран взаимно обогащаются идеями, наиболее продуктивными методами руководства, формами и средствами управления. Интеграция России с мировой экономикой обусловливает обогащение отечественной модели управления рациональными элементами моделей менеджмента развитых стран. Конечно, при этом следует учитывать специфику социально-экономического развития России, а также психологические особенности россиян.

Здесь мы остановимся на различиях японского и североамериканского менеджмента.

Японская модель сформировалась под влиянием двух факторов:

• творческого освоения зарубежного опыта в области организации и управления;

• последовательного сохранения национальных традиций.

Японский менеджмент определяется следующими чертами японского характера:

• трудолюбием;

• эмоциональной сдержанностью;

• дипломатичностью;

• бережливостью;

• восприимчивостью к новому.

«Хороший человек — работающий человек» — эта мысль веками внушалась японцу. В повседневной напряженной работе заключается истинный образ жизни японской нации, а всему миру известно качество японских товаров.

Еще в 60-е годы в Японии были проведены исследования, показавшие, что наличие брака — свидетельство низкого уровня менеджмента.

В эти годы на предприятиях Японии стала внедряться комплексная система управления качеством в рамках фирмы. Японский метод предусматривал всеобщее участие в управлении качеством. С этой целью было организовано постоянное и целеустремленное обучение всех категорий работающих и стало развиваться движение кружков качества. В начале 70-х годов кружки качества получили широкое распространение и им приписывают обеспечение преобладания японцев на мировых рынках.

Кружки качества — это группы рабочих, которые изучают различные методы и приемы контроля качества. Кружок состоит из руководителя (им может быть бригадир, мастер или толковый рабочий) и подчиненных рабочих. Темы, выбираемые кружком, не ограничиваются качеством продукции. Изучаются проблемы сокращения издержек производства, эксплуатации оборудования, безопасности труда, промышленного загрязнения. Кружки функционируют в нерабочее время. В этих кружках участники делятся опытом, обсуждают стоящие перед ними проблемы и помогают друг другу найти правильные решения. На заседаниях происходит свободное общение, царит академический дух, и они становятся местом для взаимного развития. Это благотворно влияет на появление новых идей, повышаются техническая грамотность и квалификация рабочих, они приобщаются к управлению и решению производственных вопросов, укрепляя положение фирмы на рынке.

Такая практика используется повсеместно, начиная с таких гигантов, как фирма «Тоёта», и кончая мелкими предприятиями.

Кружки качества есть выражение характерной для японцев черты — «группизма», или приверженности к коллективным формам организации труда. Эта черта проявляется в исключительной преданности фирме, ее делам. Групповые традиции имеют в Японии глубокие исторические корни, уходящие в XV век с его феодализмом и общинным сознанием. В японском сознании первая община (группа), по законам которой ребенок приучается жить — это семья. С ней необходимо находиться в гармонии: быть ей преданным, почитать родителей. А семья в свою очередь окружает человека любовью и заботой. Эти семейные отношения проецируются на японские фирмы. Предприятие для японца подобно родному дому. Даже общаясь между собой, японцы в разговоре об организации, где они работают, употребляют слово «ути» — дом, семья.

Японец не может воспринимать себя вне коллектива, членом которого он является. Поведение каждого члена группы прежде всего ориентировано на то, чтобы «вписаться» в действия. Самым ценным качеством считается умение во главу угла ставить интересы группы и быть ей полезным. Очень ценятся умение ладить с людьми, лояльность, дипломатичность.

Прием на работу представляется как благодеяние для работника, и он таким образом оказывается как бы в долгуша полученное благо (работу). Испытывая преданность по отношению к фирме и имея уважаемое членство в группе, японец оплачивает этот долг своим трудом.

Продвижение по службе на японских фирмах происходит прежде всего в зависимости от возраста и стажа, а потом уже учитываются все остальные качества работника.

Отличительной чертой управления японскими фирмами является использование системы «пожизненного найма» работников. Имеет место «семейный найм», когда на работу принимаются родственники кадровых работников; найм по рекомендации, когда за нового работника поручается сотрудник фирмы и за свою рекомендацию он несет ответственность.

Процесс принятия решений на японских фирмах происходит по методу «увязки корней». До утверждения высшим руководством фирмы решение обсуждается с каждым руководителем нижестоящих уровней. Это может быть длительным процессом, но после всех согласований и увязываний оно выполняется очень быстро.

Главный лозунг японского бизнеса— нововведения. Внедрение нововведений производится скорее эволюционным путем: устаревшие технологии, производства не разрушаются, а как бы «встраиваются» в новые возникающие системы. Японцы — прекрасные имитаторы. Они склонны к заимствованию новых идей в других странах, но внедряют эти идеи блестяще и часто лучше,, чем на родине этих идей. Безусловно, японское производство создает и собственные нововведения.

В подготовке менеджеров приоритет отдается компаниям, которые разрабатывают собственные программы подготовки, а университеты выполняют общеобразовательную функцию. Руководителей готовят сами фирмы на основе концепции «обучения посредством опыта», планомерно перемещая их по разным должностям. Это позволяет познать специфику различных аспектов бизнеса и досконально изучить свою фирму. На японских фирмах учатся все — от рабочих до президента, старшие учат младших. Только к 35 годам сотрудник имеет шанс получить руководящую должность. Причем при выдвижении учитывается наличие у кандидата целостного представления об организации, в которой он работает, общее развитие кандидата, наличие у него потенциальных возможностей стать руководителем не узкого, а широкого профиля.

«Чудо Японии», о котором так много говорят в мире, конкурентоспособность японской экономики, ее лидирующие позиции, высокие темпы экономического роста имеют под собой прочные основания. Это отсутствие в течение многих лет существенно важных расходов, изнурительная напряженная работа на протяжении десятилетий перед выходом в лидеры, низкие темпы роста реальных доходов трудящихся по сравнению с темпами накопления; активное вмешательство государства в экономическую жизнь, национальные особенности и традиции и др. Несомненно, положительную роль сыграл и японский менеджмент.

А теперь — о североамериканском менеджменте. Национальные особенности американцев, влияющие на их деловую активность, следующие:

• способность бороться до конца, утверждая свое превосходство и жизнеспособность;

• подчеркивание своей исключительности в этом мире, даже бого-избранности;

• борьба за лидерство и готовность к позитивным изменениям;

•энергичность, активность.

Эти качества укрепляются в связи с обостряющейся на мировом рынке конкуренции со стороны Японии и новых индустриальных стран (Южной Кореи, Гонконга, Сингапура).

Демократичность американского управления — чисто внешняя. В организационной деятельности американских фирм присутствует жесткая дисциплина, беспрекословность подчинения, единоначалие, хотя консультанты менеджмента призывают к «смягчению нравов», к либерализации в управлении. В процветающих американских фирмах проявляются как растущие формы демократии, так и элементы авторитаризма. В IBM, которая обладает в настоящее время всеми признаками бюрократической системы, усиливаются демократические тенденции. Компанией сформулированы принципы управления, основанные на доверии между руководителями и подчиненными. Ее концепция основана на трех столпах веры: уважение к личности, внимание к клиенту, высокое качество работы.

Американские менеджеры традиционно ориентированы на индивидуальные ценности и результаты. Управление в американских фирмах базируется на механизме индивидуальной ответственности, оценке индивидуальных результатов. Ответственность каждого работника четко определена, а каждый руководитель лично отвечает за выполнение директивно установленных показателей.

Подбор кадров осуществляется по таким критериям, как образование, практический опыт работы, психологическая совместимость. Ориентация делается на узкую специализацию менеджеров, инженеров, ученых.

Процесс принятия управленческих решений осуществляется, как правило, отдельными лицами, которые несут персональную ответственность за их реализацию.

Система подготовки менеджеров в США является трехступенчатой. Проучившись четыре года в университете или колледже, можно получить степень бакалавра. Далее следует двухгодичное образование по магистерским программам. Обычно на обучение по этим программам поступают те, кто имеет степень бакалавра и не менее двух лет практической работы. После окончания присваивается степень магистра. Учеба характеризуется интенсивностью, формирует теоретические и практические знания на основе разбора большого количества управленческих ситуаций, участия в управленческих играх, стажировок в крупных фирмах и т.п. и гарантирует высокое качество подготовки специалистов.

Третья ступень — обучение по программам, ведущим к получению степени доктора философии. Она предусматривает трех-, четырехгодичное обучение с обязательной защитой диссертации и присвоением ученой степени. Получающие степень доктора занимаются исследованиями, преподаванием. Менеджерами-практиками становятся имеющие степень магистра. Магистерская степень — профессиональная.

Для усиления связи науки и практики многие школы бизнеса берут в преподаватели людей, проработавших на руководящих должностях в фирмах и одновременно имеющих ученую степень.

Наиболее престижными школами бизнеса являются Гарвардская и Слоуновская.

В настоящее время ежегодно дипломированными менеджерами становятся свыше 60 тыс. американцев.

Общей чертой обучения становится перенос акцента на человека. Объем подготовки по психологическим дисциплинам в учебных программах доходит до 40—60 %. Психологическая подготовка представлена на всех уровнях подготовки и переподготовки менеджеров. При этом психологическим вопросам на низшем и среднем уровнях управления уделяется значительно больше внимания, чем на курсах для высшего управленческого персонала. В профессиональной подготовке менеджеров высшего звена больше внимания уделяется стратегическому планированию и маркетингу.

Таким образом, американских менеджеров готовят в рамках специальной системы образования, в то время как японских — в рамках фирм.

Можно провести сравнение японской и американской моделей менеджмента (или бизнеса) по основным критериям, прибегнув к таблице.

Сравнение японского	американского бизнеса
Японская модель	Американская модель
Философия фирмы
Со сменой руководства философия фирмы не изменяется. Кадры остаются, так как действует система «пожизненного найма»	Замена руководства фирмы сопровождается сменой управленческих работников и рабочих
2. Цели фирмы
Обеспечение роста прибыли и благосостояния всех работников фирмы	Рост прибыли фирмы и дивидендов индивидуальных вкладчиков
3.Организационная структура управления
Фирма состоит из автономных в коммерческом плане отделений. Высока роль функциональных служб в штаб-квартирах	Корпорация состоит из автономных отделений
Использование проектных структур управления	Использование матричных структур управления
4. Наем и кадровая политика
Широко используется труд выпускников вузов и школ	Наем работников на рынке труда через сеть университетов, школ бизнеса и др.
Переподготовка и обучение внутри фирмы, без отрыва от производства
Продвижение по службе с учет том выслуги лет	При найме работника проверяется его соответствие вакантной должности с помощью таких методов, как конкурс, оценка знаний, навыков в специальных «центрах оценки», сдача экзаменов на должность. Индивидуальная оценка и аттестация работников
Оплата труда в зависимости от возраста и стажа работы в фирме (так называемая уравнительная зарплата)	Оплата труда в зависимости от индивидуальных результатов и заслуг работника
5. Организация производства и труда
Основное внимание уделяется цеху - низовому звену производства	Основное внимание уделяется не производству, а адаптации с внешней средой
Используется система «точно вовремя» («канбан») без создания запасов и межоперационных заделов	Работники выполняют работу на основе четкого исполнения должностных инструкций
Работа групп (кружков) качества и осуществление жесткого контроля качества на всех стадиях производственного процесса всеми работниками фирмы	Ставки зарплаты строго определены в зависимости от должности, выполняемой работы и квалификации
Обязанности между работниками строго не распределены. Работники выполняют различные виды работ в зависимости от ситуации; девиз «Действуй по обстановке»	Зарплата устанавливается в соответствии со спросом и предложениями на рынке труда
6. Стимулирование работников
При благоприятном финансовом положении премии выплачиваются два раза в год (каждый раз по два-три месячных оклада)	Стимулирование работников значительно ниже, чем в Японии, хотя доход президента крупной корпорации в среднем в три раза выше, чем президента японской фирмы
Выплаты и льготы из социальных фондов: частичная или полная оплата жилья, расходы на медицинское страхование и обслуживание, отчисления в пенсионные фонды, доставка на работу транспортом фирмы, организация коллективного отдыха и др.
7. Внутрифирменное планирование
Внутрифирменные отделения имеют планы на три года, включающие в себя инвестиционную политику и мероприятия по внедрению новой техники, а также перспективные планы на 10-15 лет	Процесс планирования децентрализован. Отделениям планируются основные финансовые показатели, затраты на производство, сбыт и НИОКР, которые могут корректироваться в течение года
Планы разрабатываются по принципу скользящего планирования отделения фирмы. В плане отделения показываются объем производства, количество продукции в натуральном выражении, прибыль, штатное расписание, перечень 1 поставщиков	По каждому новому виду продукции используются «стратегические хозяйственные центры» (СХЦ)
8. Финансовая политика
Часть прибыли отделения (до 40%) используется им самостоятельно	Администрация фирмы перераспределяет прибыль между отделениями
Прибыль направляется на рационализацию производства, на сокращение материальных затрат и внедрение новых ресурсосберегающих технологий, на модернизацию оборудования	Расширение производства за счет покупки (поглощения, слияния) других корпораций
Широкое привлечение заемных средств	Самофинансирование корпораций

Однако при всем различии как одна, так и другая модели основываются на таких принципах, которые позволяют И японским, и американским фирмам преуспевать. Это:

• предприимчивость;

• гибкость, чутье на потребности рынка;

• железная дисциплина;

• стремление к высокому качеству в работе;

• детальное знание своего дела и служение ему;

• умение привлекать хороших сотрудников;

• строгий контроль за соотношением между расходами и прибылью;

• стремление всегда быть лучше своих конкурентов.

Ключевые термины и понятия

Вертикальное разделение труда в организации — отделение управленческой работы от всей остальной (неуправленческой). Вертикальное разделение труда создает уровни управления. Горизонтальное разделение труда в организации — разделение всей работы на составляющие компоненты.

Искусство менеджмента — умение применять теорию менеджмента, использовать накопленный опыт, творчески управлять организацией.

Менеджер — наемный управляющий, занимающий в организации постоянную должность и наделенный правом принимать решения по определенным видам деятельности организации.

Менеджмент — умение достигать поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей.

Методы менеджмента — совокупность приемов и способов воздействия на объект управления для достижения поставленных организацией целей.

Организация — группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели.

Принципы менеджмента — основополагающие идеи или правила поведения руководителей по осуществлению своих управленческих функций.

Формальная структура организации — система отношений, зафиксированных должностными инструкциями, положениями, приказами. Предполагает соблюдение утвержденных норм поведения и взаимодействия сотрудников.

Контрольные вопросы и задания

1. Что включает в себя понятие «менеджмент» и почему необходимо управление?

2. В чем отличие управленческого труда от других его видов?

3. Сравните понятия «предприниматель», «менеджер», «бизнесмен».

4. В чем особенности менеджмента как науки?

5. Дайте определение организации и перечислите ее основные характеристики.

6. Какие требования к профессиональной компетенции менеджера вы считаете наиболее важными и почему?

7. Почему наряду с высокой квалификацией менеджер должен обладать особыми личными качествами?

8. Какие виды разделения труда менеджеров вам известны? 9. Что такое принципы и методы управления?

10. Выскажите свое отношение к принципам делового человека, сформулированным предпринимателями России в 1912 году:

• уважай власть;

• будь честен и правдив;

• уважай право частной собственности;

• люби и уважай человека;

• будь верен слову;

• живи по средствам;

• будь целеустремленным.

11. Прочитайте высказывание о менеджменте известного американского теоретика по организационным проблемам Питера Друкера: «Менеджмент — это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу. Менеджмент в сущности является и стимулирующим элементом социальных изменений, и локомотивом значительных перемен. Именно менеджмент в большей степени, чем что-либо другое, дал толчок самому значительному социальному феномену — взрыву образования».

12¹. Японская система менеджмента — одна из самых эффективных в мире. При этом главное ее достоинство — умение работать с людьми. Здесь используются механизмы коллективной ответственности за порученное дело. Именно так реализуется политика организации и управления

производством и людьми на всемирно известной фирме «Сони».

К основным ее направлениям относятся:

— постановка целей и задач, которые понятны всем: и руководителям, и рабочим. Существует мнение, что это сплачивает персонал компании в коллектив единомышленников;

— сознательный отказ от жестких планов и контроля за ходом их выполнения. Принято считать, что менеджер должен действовать по обстановке. В то же время механическая исполнительность, вполне терпимая при рутинных работах, может привести только к провалу дела; антибюрократический стиль руководства. В организационной структуре компании при необходимости могут быть созданы на определенный период подразделения, обладающие практической полной административно-хозяйственной самостоятельностью;

поручение наиболее важных проектов новаторам. На взгляд администрации фирмы, именно одаренный сотрудник, который «горит на работе», может наиболее эффективно и\4 быстро выполнить любое самое трудное задание; право младшего по должности не соглашаться со старшим. Речь идет не о прямом неподчинении руководству. Этот принцип означает, что интересы дела имеют на фирме высший приоритет и ради них менеджеру следует поступаться не только личными амбициями, но порой и вековыми традициями уважения старших младшими; воспитания у сотрудников чувства принадлежности к одной большой семье под названием «Сони». Для этого, как и на других японских предприятиях, существует эффективно работающая система пожизненного найма, организуются коллективные формы отдыха и др.

Ответьте на вопросы:

1. Какое словосочетание выражает главную идею автора?

2. Каково отношение автора к менеджменту?

3. Как, по вашему мнению, будет развиваться менеджмент в ближайшие десятилетия?

4. В чем особенности подготовки менеджеров в Японии и США?

5. Что общего между японской и американской моделями менеджмента?

6. Сформулируйте ваше отношение к принципам менеджмента фирмы «Сони». Что вам представляется заслуживающим внимание, с чем вы не согласны?

7. С учетом российской специфики можно ли использовать опыт менеджмента фирмы «Сони» в практике работы российских компаний?

8. Какие трудности при работе с людьми могут возникнуть у российского менеджера и как вы рекомендовали бы их преодолеть?