Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


ћеры успешного проведени€ изменений в организации




Ћэрри √рейнер разработал модель процесса успешного управлени€ организационными изменени€ми. ќн представлен на рис. 18.4. и состоит из 6 этапов.

Ё“јѕ 1. ƒј¬Ћ≈Ќ»≈ » ѕќЅ”∆ƒ≈Ќ»≈. ѕервый шаг состоит в том, что руководство должно осознать необходимость изменений. ¬ысшее руководство или другие руководители, имеющие полномочи€ принимать и исполн€ть решени€, должны хорошо чувствовать необходимость перемен и готовитьс€ к их проведению. Ёто давление может быть оказано внешними факторами, такими как возросша€ конкуренци€, изменени€ в экономике, или по€вление новых законодательных актов. ќщущение необходимости перемен может происходить от изменений внутренних факторов, таких как снижение производительности, чрезмерно возросшие затраты, больша€ текучесть кадров, дисфункциональный конфликт и большое количество жалоб работников.

Ё“јѕ 2. ѕќ—–≈ƒЌ»„≈—“¬ќ » ѕ≈–≈ќ–»≈Ќ“ј÷»я ¬Ќ»ћјЌ»я. ’от€ руководство и может почувствовать необходимость перемен, оно может не суметь сделать точный анализ проблем и провести изменени€ должным образом.  ак отмечает √рейнер, <¬полне веро€тно, что высшее руководство под сильным давлением может иметь тенденцию осмысливать свои проблемы, перекладыва€ за них ответственность на кого-то другого, например, <на этот мерзкий профсоюз> или на <это всюду сующее свой нос правительство>. ¬озможно, возникнет необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта, способного объективно оценить ситуацию. »ли можно привлечь в качестве посредников своих сотрудников, но при условии, что они могут считатьс€ беспристрастными и выразить мнение, которое вр€д ли обрадует высшее руководство. ¬ любом случае, чтобы это посредничество было эффективным, оно должно вылитьс€ в изменение ориентации. ќтветственные руководители должны осознать необходимость перемен и истинные причины возникновени€ этой необходимости. ј это часто подразумевает воспри€тие новых точек зрени€.

Ё“јѕ 3. ƒ»ј√Ќќ—“» ј » ќ—ќ«ЌјЌ»≈. Ќа этом этапе руководство собирает соответствующую информацию, определ€ет истинные причины возникновени€ проблем, которые требуют изменени€ существующего положени€. —огласно √рейнеру, <этот процесс начинаетс€ наверху, а затем постепенно спускаетс€ к нижнему уровню организационной иерархии>. ќднако, если руководство пытаетс€ вы€вить проблему до того, как получит информацию от более низких уровней иерархии, оно рискует построить свои решени€ на неадекватной или неправильной информации. ќпределение области проблемы ведет к осознанию конкретных проблем.

 

–ис. 18.4. ћодель успешного проведени€ организационных изменений.

»сточник: Larry E. Greiner, "Patterns of Organization Change", Harvard Business Review, May-June 1967, in Organizational Change and Development, ed. G. W. Dalton. P. R. Lawrence, and L. E. Greiner (Homewood, III: Irwin, 1970), p. 222. Reprinted by permission. All rights reserved.

Ё“јѕ 4. Ќј’ќ∆ƒ≈Ќ»≈ Ќќ¬ќ√ќ –≈Ў≈Ќ»я » ќЅя«ј“≈Ћ№—“¬ј ѕќ ≈√ќ ¬џѕќЋЌ≈Ќ»ё. ѕосле того, как признано существование проблемы, руководство ищет способ исправлени€ ситуации. ¬ большинстве случаев руководство также должно заручитьс€ согласием на проведение нового курса тех, кто отвечает за его выполнение.  омментиру€ этот этап, √рейнер говорит: <¬сегда имеетс€ искушение, особенно дл€ структур власти, применить старые решени€ к новым проблемам. “аким образом, возникает необходимость четвертого этапа - отыскани€ новых и уникальных решений, которые были бы поддержаны всей структурой власти>.

Ё“јѕ 5. Ё —ѕ≈–»ћ≈Ќ“ » ¬џя¬Ћ≈Ќ»≈. ќрганизаци€ редко берет на себ€ риск проводить крупные изменени€ одним махом. ќна скорее начнет проводить испытани€ планируемых изменений и вы€вл€ть скрытые трудности, прежде чем внедр€ть новшества в крупных масштабах. — помощью механизмов контрол€ руководство определ€ет, в какой степени планируемые изменени€ помогают поправить неудовлетворительное положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление. –уководство, например, может обнаружить, что некоторым люд€м необходимо дать дополнительные полномочи€ или дополнительную подготовку, или нужно создать комитет, который следил бы за выполнением этой программы, или одна из групп оказывает сильное сопротивление этим нововведени€м. ѕутем эксперимента и вы€влени€ отрицательных последствий руководство сможет скорректировать свои планы, чтобы добитьс€ их более высокой эффективности.

Ё“јѕ 6. ѕќƒ –≈ѕЋ≈Ќ»≈ » —ќ√Ћј—»≈. Ќа последнем этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они прин€ли эти изменени€. Ётого можно достигнуть, убежда€ подчиненных, что изменение выгодно как организации, так и им лично.  ак объ€сн€ет √рейнер, когда каждый человек получает стимул дл€ того, чтобы изменени€ прошли успешно, <можно ожидать, что больша€ часть людей на всех уровн€х примет методы, с помощью которых осуществл€ютс€ эти изменени€>. ¬озможные способы подкрепить согласие на новшества - похвала, признание, продвижение по службе, повышение оплаты труда за более высокую производительность, а также разрешение тем, кто участвует в проведении изменений, принимать участие в обсуждении того, как проходит этот процесс, какие возникают проблемы, какие поправки должны быть внесены и т.д.





ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2015-02-12; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 813 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

“ак просто быть добрым - нужно только представить себ€ на месте другого человека прежде, чем начать его судить. © ћарлен ƒитрих
==> читать все изречени€...

503 - | 400 -


© 2015-2023 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.007 с.