Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


ƒействи€




ѕосле вынесени€ оценки процесс контрол€ переходит на третий этап. ћенеджер должен выбрать одну из трех линий поведени€: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт (рис. 14.4.).

Ќ»„≈√ќ Ќ≈ ѕ–≈ƒѕ–»Ќ»ћј“№. ќсновна€ цель контрол€ состоит в том, чтобы добитьс€ такого положени€, при котором процесс управлени€ организацией действительно заставл€л бы ее функционировать в соответствии с планом.   счастью, дела не всегда идут плохо. ≈сли сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаютс€, лучше всего ничего не предпринимать. ¬ управлении нельз€, однако, рассчитывать на то, что случившеес€ один раз, повторитс€ снова. ƒаже наиболее совершенные методы должны подвергатьс€ изменени€м. “ак, например, если система контрол€ показала, что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измер€ть результаты, повтор€€ цикл контрол€.

–ис. 14.4. “ретий этап процесса контрол€.

”—“–јЌ»“№ ќ“ ЋќЌ≈Ќ»я. —истема контрол€, котора€ не позвол€ет устранить серьезные отклонени€ прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. ≈стественно, что проводима€ корректировка должна концентрироватьс€ на устранении насто€щей причины отклонени€. ¬ идеале стади€ измерений должна показывать масштаб отклонени€ от стандарта и точно указывать его причину. Ёто сопр€жено с необходимостью эффективной процедуры прин€ти€ решений. ѕоскольку, однако, больша€ часть работы в организации €вл€етс€ результатом объединенных усилий групп людей, то абсолютно точно определить корни той или иной проблемы не всегда представл€етс€ возможным. —мысл корректировки во всех случа€х состоит в том, чтобы пон€ть причины отклонени€ и добитьс€ возвращени€ организации к правильному образу действий.

ќсуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшени€ значени€ каких-либо внутренних переменных факторов данной организации, усовершенствовани€ функций управлени€ или технологических процессов. “ак, например, руководство может считать, что основной переменной величиной, вызывающей отклонение фактических результатов от желаемых, €вл€етс€ структура организации. »менно так было с фирмой <∆иллетт>. ѕосле п€ти лет непрерывного снижени€ доходов отделени€ ухода за внешностью, занимавшегос€ выпуском товаров дл€ женщин (таких, как гигиенические кремы <јдорн> и <“ейм>), и отделени€ туалетных принадлежностей, занимавшегос€ выпуском товаров дл€ мужчин (таких, как лаки дл€ волос <–айт √ард> и <«е драй лук>), руководство фирмы пришло к заключению, что организационна€ структура нуждаетс€ в обновлении.

¬следствие изменени€ системы социальных ценностей у покупателей фирмы <∆иллетт> руководство фирмы решило, что иметь два самосто€тельных отделени€ (ухода за внешностью и туалетных принадлежностей) больше нет необходимости, и соединило их. ƒервин ф. ‘иллипс, президент нового объединенного отделени€, за€вил: <ѕо мере того, как сближалось понимание и мотивы стремлени€ к прекрасному у мужчин и женщин, многие из нас, здесь в фирме, пон€ли, что потребности мужчин и женщин в средствах ухода за волосами не так уж и различны>. ‘иллипс таким образом пришел к заключению, что содержани€ двух самосто€тельных отделений чрезмерно дорого и сковывает инициативу фирмы. “ак, например, когда была сформулирована стратеги€ маркетинга средства <”льтра ћакс>, предназначенного как дл€ мужчин, так и дл€ женщин, оба отделени€ стали €ростно конкурировать друг с другом за право его производства. Ёта посто€нна€ внутренн€€ борьба и наличие дублирующих структур приводило к тому, что оба этих отделени€, по мнению руководства фирмы, впали в состо€ние летаргии.

¬ажно подчеркнуть, что причиной возникающих проблем может быть люба€ переменна€ величина и что вклад в отклонение полученных результатов от желаемых может давать сочетание различных факторов. ≈стественно поэтому менеджер не может выбрать какое-то одно корректирующее действие только потому, что оно решает только что возникшую проблему. ѕрежде, чем выбирать корректирующее действие, необходимо взвесить все имеющие отношени€ к данной проблеме, внутренние переменные и их взаимосв€зи. ѕоскольку все подразделени€ организации так или иначе св€заны между собой, любое крупное изменение в одном из них затронет всю организацию. ¬от почему менеджер должен вначале убедитьс€, что предпринимаемое им корректирующее действие не создаст дополнительных трудностей, но поможет их разрешить. ѕрофессор ƒжон  оттер из √арвардского университета так иллюстрирует эту потенциально важную проблему:

<...ѕрезидент одной промышленной наукоемкой фирмы на прот€жени€ четырех лет заменил или уволил трех руководителей инженерно-технической службы.  аждый раз он поступал так потому, что процесс разработки новой продукции фирмой шел плохо. ќн никогда не принимал в расчет возможность того, что эта проблема порождаетс€ другими факторами, некоторые из которых не завис€т от действий руководител€ инженерно-технической службы. ѕоследующий анализ ситуации, проведенный администрацией корпорации, котора€ приобрела эту фирму, привел именно к такому заключению. ѕо ее мнению, возникновение проблем было обусловлено сочетанием различных факторов и, в том числе, существованием несоответствующих делу неформальных норм, отсутствием определенных типов формальной координации и специфическим отношением ко всему этому президента фирмы. Ёти выводы подтвердились тем, что все три бывших директора сделали успешную карьеру в качестве руководителей инженерно-технических отделений в других промышленных фирмах, действующих в области высокой технологии>.

 роме того, хот€ временами это может быть очень трудно, опытный менеджер стараетс€ избегать решений, которые в краткосрочном плане сул€т преимущества, однако, в долгосрочном влекут за собой большие затраты. “ак, например, несколько лет назад руководитель отделени€ одной из фирм столкнулс€ с падением объема продаж и решил уволить одну треть персонала. ≈го анализ ситуации состо€л в следующем. <≈сли спад продолжитс€, мы переживем его с минимальными потер€ми. ≈сли же дела пойдут не так плохо, как мы сейчас думаем, то через некоторое врем€ мы снова наймем большую часть рабочих. —амое важное, что мое отделение при этом достигнет таких же показателей прибыльности, как и в последнем квартале. ≈сли учесть, что это был за год, то премии и дополнительные льготы мне обеспечены>.

Ётот менеджер был более всего заинтересован в сохранении прибыльной фирмы. Ќо меньше, чем через год последстви€ его решени€ оказались катастрофическими. —уть стратегии фирмы в области трудовых ресурсов состо€ла в том, чтобы любой ценой избежать по€влени€ на ее предпри€ти€х профсоюзов и таким образом избежать дополнительных затрат, св€занных с соблюдением жестких норм техники безопасности, с ограничением права на увольнение, с забастовками и т.п. –абочие при первой же возможности проголосовали за создание у них отделени€ профсоюза, главным образом, из-за решени€ этого менеджера об увольнени€х. »так, хот€ в краткосрочном плане менеджер и добилс€ сохранени€ уровн€ прибыльности, в целом фирма утратила одно из самых важных своих преимуществ в конкурентной борьбе.

ѕ≈–≈—ћќ“– —“јЌƒј–“ќ¬. Ќе все заметные отклонени€ от стандартов следует устран€ть. »ногда сами стандарты могут оказатьс€ нереальными, потому что они основываютс€ на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего. ѕри пересмотре планов должны пересматриватьс€ и стандарты.

„асто случаетс€ так, что система контрол€ указывает на необходимость пересмотра планов. ≈сли, например, почти все коммиво€жеры превышают свои квоты на 50%, то, видимо, это - слишком низка€ квота, и она не может служить стандартом приемлемой результативности. ”спешно действующие организации зачастую вынуждены пересматривать свои стандарты в сторону повышени€.  роме того, временами оказываетс€, хот€ это и не должно происходить слишком часто, - что планы составлены чересчур оптимистично. ѕоэтому стандарты подчас надо пересматривать и в сторону понижени€. —тандарты, требовани€ которых выполнить очень трудно, фактически, делают тщетными стремлени€ рабочих и менеджеров достичь сформулированных целей и свод€т на нет всю мотивацию.  ак и в случае с корректирующими действи€ми различного типа, необходимость радикального пересмотра стандартов (в сторону повышени€ или понижени€) может служить симптомом проблем, возникших либо в процессе собственно контрол€, либо в процессе планировани€. Ќа рис. 14.5. дана полна€ модель процесса контрол€.

–ис. 14.5. ћодель процесса контрол€.





ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2015-02-12; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 1511 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

∆изнь - это то, что с тобой происходит, пока ты строишь планы. © ƒжон Ћеннон
==> читать все изречени€...

1328 - | 1161 -


© 2015-2024 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.01 с.