Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


—опоставление достигнутых результатов с установленными стандартами




¬торой этап процесса контрол€ состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. Ќа этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожидани€м. ѕри этом он или она принимают и еще одно очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонени€ от стандартов. Ќа этой, второй стадии процедуры контрол€ даетс€ оценка, котора€ служит основой дл€ решени€ о начале действий. ƒе€тельность, осуществл€ема€ на этой стадии контрол€, зачастую €вл€етс€ наиболее заметной частью всей системы контрол€. Ёта де€тельность заключаетс€ в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке (рис. 14.3.).

ћј—Ў“јЅ ƒќѕ”—“»ћџ’ ќ“ ЋќЌ≈Ќ»… » ѕ–»Ќ÷»ѕ »— Ћё„≈Ќ»я. ѕоказатель результативности дает четкую и €сную цель дл€ направлени€ усилий членов организации. ќднако, за исключением р€да специальных случаев, организаци€м редко бывает необходимо ни на йоту не отклон€тьс€ от поставленной цели. Ќа самом деле, одна из характерных черт хорошего стандарта системы контрол€ состоит в том, что в нем содержатс€ реалистичные допуски параметров цели.

¬озьмем, например, большой универсальный магазин, такой как <ћейсис> в Ќью-…орке, совершающий продажи на сотни миллионов долларов. ѕредположим дл€ удобства, что цель <ћейсис> - в наступающем году добитьс€ уровн€ продаж в 365 млн. долл., т.е. 7 млн. долл. в неделю. ≈сли объем продаж во вторую неделю марта составил 6,8 млн. долл., то у <ћейсис> мало поводов дл€ тревоги. Ќехватка 200 тыс. долл., которые могут сделать банкротом обычного среднего розничного торговца, дл€ <ћейсис> - всего лишь незначительное отклонение от стандартного уровн€. ¬есьма веро€тно, что в следующую неделю объем продаж повыситс€ и с лихвой перекроет эту недостачу. —уть в том, что объем продаж должен в среднем составл€ть 7 млн. долл. в неделю, но не равн€тьс€ 7 млн. долл. каждую неделю. ≈сли бы система контрол€ у <ћейсис> работала так, что реагировала бы на каждое незначительное изменение недельного объема продаж и заставл€ла бы предпринимать соответствующие действи€ (начинать рекламную компанию, нанимать новых коммиво€жеров), то руководство должно было бы полностью сосредоточитьс€ на контроле, забросив все остальные дела. ¬ св€зи с этим руководство высшего звена устанавливает ћј—Ў“јЅ ƒќѕ”—“»ћџ’ ќ“ ЋќЌ≈Ќ»…, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги. ћелкий бизнесмен может сделать то же самое, только масштаб отклонений будет у него меньше.

ќпределение масштаба допустимых отклонений - вопрос кардинально важный. ≈сли вз€т слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертани€. Ќо, если масштаб вз€т слишком маленьким, то организаци€ будет реагировать на очень небольшие отклонени€, что весьма разорительно и требует много времени. “ака€ система контрол€ может парализовать и дезорганизовать работу организации и будет скорее преп€тствовать, чем помогать достижению целей организации. ¬ подобных ситуаци€х достигаетс€ высока€ степень контрол€, но ѕ–ќ÷≈——  ќЌ“–ќЋя становитс€ неэффективным. “ипичным примером подобного рода может служить люба€ ситуаци€, при которой необходимо пройти через множество бюрократических инстанций, чтобы получить разрешение на что-либо. ћногие правительственные программы были признаны неэффективными именно потому, что больша€ часть денег тратилась на управление программой и на обеспечение надлежащего контрол€ за ней, а не на реализацию самой сути программы.

ƒл€ того чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным. ѕреимущества системы контрол€ должны перевешивать затраты на ее функционирование. «атраты на систему контрол€ состо€т из затрат времени, расходуемого менеджерами и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на все виды оборудовани€, используемого дл€ осуществлени€ контрол€, и затрат на хранение, передачу и поиск информации, св€занной с вопросами контрол€. ¬ коммерческой организации, если прибыль, возникающа€ при осуществлении контрол€, меньше затрат на него, то такой контроль неэкономичен и непродуктивен. ќдин из способов возможного увеличени€ экономической эффективности контрол€ состоит в использовании ћ≈“ќƒј ”ѕ–ј¬Ћ≈Ќ»я ѕќ ѕ–»Ќ÷»ѕ” »— Ћё„≈Ќ»я. „асто этот метод называетс€ ѕ–»Ќ÷»ѕќћ »— Ћё„≈Ќ»я, и состоит он в том, что система контрол€ должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. –азвива€ этот принцип, отметим, что те действи€, которые изначально имеют совершенно тривиальный характер, не следует даже и измер€ть.

ќсновна€ проблема, конечно, состоит в том, чтобы определить по-насто€щему важные отклонени€. ѕеревод их непосредственно в денежный эквивалент, хот€ и достаточно очевиден, но не всегда оправдан.

“о, что тривиально в одной ситуации, может иметь совершенно другой смысл в ином контексте. “ак, например, дл€ <ƒженерал ћоторс> ничего не значит, если объем недельных продаж окажетс€ на 1 млн. долл. ниже запроектированной суммы. Ќо если <ƒженерал ћоторс> не удастс€ проконтролировать качество 50-центовой детали, она вынуждена будет впоследствие забрать на доработку сотни тыс€ч уже проданных автомашин.

»«ћ≈–≈Ќ»≈ –≈«”Ћ№“ј“ќ¬. »змерение результатов, позвол€ющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты, - это самый трудный и самый дорогосто€щий элемент контрол€. ƒл€ того чтобы быть эффективной, система измерени€ должна соответствовать тому виду де€тельности, который подвергаетс€ контролю. ¬начале необходимо выбрать единицу измерени€, причем такую, которую можно преобразовать в те единицы в которых выражен стандарт. “ак, если установленный стандарт - это прибыль, то измерение следует вести в долларах или процентах, в зависимости от формы выражени€ стандарта. ≈сли контролируетс€ неучастие в голосовании или увольнени€ с работы, то измерение должно вестись в процентах. ¬ качестве общего правила можно отметить, что стандарт в специфической форме предопредел€ет те величины, которые впоследствии должны быть измерены.

ѕ–»ћ≈– 14.1.

ћеханизм контрол€ в фирме <Ѕритиш “елеком>

¬ фирме <Ѕритиш “елеком> центральным элементом системы финансового контрол€ €вл€етс€ бюджет. ѕроцесс формировани€ бюджета начинаетс€ с разработки п€тилетнего плана. Ётот план - очень детальный. «начительное внимание в нем удел€етс€ возможному состо€нию рынков и конкуренции. ќн составл€етс€ в форме балансового отчета с указанием возможных прибылей и убытков. «атем на основании п€тилетнего плана менеджеры отделений разрабатывают детализированные бюджета своих отделений. ќсобое внимание они удел€ют возможным доходам и расходам, обеспечивающим выполнение п€тилетнего плана. ƒл€ того, чтобы обеспечить сопоставимость данных по различным отделени€м, руководство фирмы <Ѕритиш “елеком> требует, чтобы во всех отделени€х бухгалтерска€ отчетность и расчет производственных издержек велись в сопоставимой форме. ѕосле того как формирование п€тилетнего плана и детализированных бюджетов завершено, бюджеты станов€тс€ основными контрольными документами организации. ѕроцедура контрол€ включает проведение ежемес€чных и ежеквартальных обзорных совещаний на уровне правлени€ отделени€, на которых реально проведенна€ де€тельность и достигнутый уровень издержек сопоставл€етс€ с запланированными показател€ми. ѕри возникновении отклонений соответствующие менеджеры должны быть готовы объ€снить их причины.

—истема контрол€ служит также инструктивно-справочной системой дл€ тех, кто участвует в выработке решений. ¬ рамках бюджетов отделений устанавливаютс€ лимиты капитальных вложений. –уководители отделений могут принимать решени€ об инвестици€х в пределах сумм, указанных в бюджете, и в пределах очень небольших сумм, если соответствующие затраты в бюджете не указаны. ƒл€ больших капитальных затрат по крупным проектам, а также по направлени€м, отсутствующим в бюджете, необходимо согласие руководства более высокого уровн€.

»сточник: Paul Norkett,, Accountancy, July 1986, pp. 25-26.

¬ыбор подход€щей единицы измерени€ - это зачастую наиболее легка€ часть проведени€ контрольных измерений, обеспечивающих, как в конечном счете и весь контроль, достижение целей организации. –авно важно, чтобы скорость, частота и точность измерений тоже были согласованы с де€тельностью, подлежащей контролю. “ак, например, фармацевтическа€ фирма должна осуществл€ть исключительно строгий и точный контроль за качеством своей продукции. ƒаже микроскопическое количество примесей может буквально убить покупател€. ѕоэтому система измерений при контроле качества продукции в фирме - производителе лекарств должна быть исключительно точной и действовать достаточно оперативно, чтобы отсортировать брак прежде, чем он уйдет с фабрики. ќднако, несмотр€ на необходимость высококачественных измерений, производитель лекарств не может таким образом провер€ть большую часть своей продукции, поскольку такие измерени€ разрушают лекарства. ≈сли проводить измерени€ чрезмерно часто, то это будет очень дорого, и лишь немногие позвол€т себе купить такой дорогой товар. ¬се эти эффекты пр€мо противоположны тем социальным и финансовым цел€м, которые став€т перед собой фармацевтические фирмы. ѕоэтому эти фирмы подвергают полной проверке лишь отдельные выборки образцов лекарств из каждой партии. ƒругими словами, измерени€ провод€тс€ лишь настолько часто, чтобы обеспечить высокую веро€тность безопасности покупателей.

јналогично, большинство организаций не слишком часто провод€т аудиторские проверки (об этом методе контрол€ будет рассказано ниже) и инвентаризацию материальных запасов. ≈сли изготовитель будет каждый день пересчитывать запасы материалов, он будет точно знать, например, сколько он тер€ет из-за воровства. Ќо фирма в этом случае ничего другого не сможет предпринимать, потому что все свое врем€ будет зан€та подсчетами. ѕоэтому большинство фирм-изготовителей провод€т крупные инвентаризации, примерно, раз в шесть мес€цев. ѕо опыту они знают, что за этот период потери от воровства будут в пределах допустимых отклонений. Ѕанки, напротив, подсчитывают свою выручку каждый день, поскольку деньги - это необычайно привлекательный предмет дл€ кражи. ќднако тщательные аудиторские проверки всех своих бухгалтерских записей они осуществл€ют достаточно редко. ¬от почему отдельным мошенникам иногда удаетс€ совершать хищени€ и оставатьс€ незамеченными.

»спользование компьютеров дл€ контрольных измерений сделало эти проверки гораздо более оперативными, дешевыми и точными.  омпьютеризированные кассовые аппараты, используемые фирмами <—иро и <ƒж.  . ѕенни>, позвол€ют определ€ть и выдавать в табличной форме данные о состо€нии наличности и материальных запасов на момент покупки. ≈сли объем продаж и запасов достаточно велик, то подобный метод становитс€ многократно дешевле традиционных бухгалтерских книг и тому подобных способов отчетности и регистрации информации. ¬ примере 14.1. рассматриваетс€ использование бюджета в качестве инструмента контрол€.

ќднаколюба€ система сбора и обработки информации относительно дорога. —тоимость проведени€ измерений зачастую €вл€етс€ наиболее крупным элементом затрат во всем процессе контрол€. „асто именно этот фактор определ€ет, а стоит ли вообще осуществл€ть контроль. ѕоэтому, в частности (из-за высокой стоимости измерений), менеджер должен избегать искушени€ измерить все и как можно точнее. ≈сли проводить измерени€ подобным образом, то затраты на систему контрол€ будут столь велики, что ее стоимость превзойдет возможные доходы от ее применени€. (¬ коммерческой де€тельности цель проведени€ измерений состоит в увеличении прибыли, а не в том, чтобы точно установить, что же происходит на самом деле).

ѕ≈–≈ƒј„ј » –ј—ѕ–ќ—“–јЌ≈Ќ»≈ »Ќ‘ќ–ћј÷»». –аспространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контрол€. ƒл€ того чтобы система контрол€ действовала эффективно, необходимо об€зательно довести до сведени€ соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. ѕодобна€ информаци€ должна быть точной, поступать воврем€ и доводитьс€ до сведени€ ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позвол€ющем прин€ть необходимые решени€ и действи€. ∆елательно также быть полностью уверенным, что установленные стандарты хорошо пон€ты сотрудниками. Ёто означает, что должна быть обеспечена эффективна€ св€зь между теми, кто устанавливает стандарты и теми, кто должен их выполн€ть.

ќсновные трудности, возникающие на пути сбора и распространени€ контрольной информации, св€заны с различными коммуникационными проблемами, о которых мы говорили раньше. ¬ то врем€ как часть данных собираетс€ и обрабатываетс€ Ё¬ћ, больша€ часть информации должна быть обработана человеком. ѕрисутствие человека в этой цепочке сопр€жено с возможным искажением информации, на основе которой должны приниматьс€ решени€ в области контрол€. »скажени€ информации могут сыграть очень значительную роль в тех случа€х, когда неизбежны субъективные оценки. ’орошим примером в этом отношении может служить попытка оценки результативности труда управленца. ќрганизации необходимо знать, кто из ее менеджеров хороший работник, а кто плохой. Ќо точно и эффективно определить это трудно, особенно дл€ руководителей низшего звена, на которых не возлагаетс€ ответственность за достижение заданных уровней прибыльности и расходов. ќднако, если сформулировать конкретные цели, критерии и стандарты, то оценить результативность менеджера можно с минимальными искажени€ми и более объективно.

» снова отметим, что существуют очевидные свидетельства того, что если активно искать содействи€ людей, затрагиваемых мерами контрол€, то это увеличит взаимное доверие, улучшит распространение информации и, таким образом, способствует повышению эффективности системы контрол€. ѕрограммно-целевое управление, рассматриваемое в гл. 10, в насто€щее врем€ также €вл€етс€ попул€рным способом привлечени€ менеджеров к активному участию в процедуре контрол€.

”частие сотрудников организации в процедуре контрол€ может быть вполне эффективным и на самых нижних уровн€х управлени€. ¬ фирме по производству бумаги, известной одному из авторов, рабочих на производственных лини€х обучали основным пон€ти€м бухгалтерской отчетности и экономики производства с тем, чтобы все они могли пон€ть и оценить важность выполнени€ установленных в их работе стандартов. –абочим также сообщали данные о стандартах, установленных в фирмах-конкурентах, и объ€сн€ли, почему так важно, чтобы они трудились эффективно и производительно. »ногда особенно важно обеспечить фактическое участие подчиненных в разработке стандартов, хот€ это обычно €вл€етс€ прерогативой менеджера. ¬ одной из работ показано, что обеспечение участи€ широкого круга сотрудников в выработке решений и установке целей при формировании бюджета способствовало более интенсивному вовлечению сотрудников в де€тельность этой организации и стремлению коллектива достичь общих целей организации.

«а последние годы достигнуты очень большие успехи по распространению информации, имеющей исключительно количественный характер. —ейчас менеджер имеет возможность получить важную информацию в синтезированном виде с уже проведенными необходимыми сопоставлени€ми почти в момент поступлени€ исходных данных. Ќекоторые специалисты полагают, что новые средства обработки контрольной информации с исключительно высокой скоростью открывают сегодн€ возможности создани€ гигантских организаций.  онечно, сегодн€ нет ни одной крупной организации, в которой дл€ целей контрол€ не использовались бы компьютеры. Ѕолее подробно мы рассмотрим эти новые информационно-управл€ющие системы в следующих разделах.

ќ÷≈Ќ ј »Ќ‘ќ–ћј÷»» ќ –≈«”Ћ№“ј“ј’. «аключительна€ стади€ этапа сопоставлени€ заключаетс€ в оценке информации о полученных результатах. ћенеджер должен решить, та ли, что нужно, информаци€ получена, и важна ли она. ¬ажна€ информаци€ - это така€ информаци€, котора€ адекватно описывает исследуемое €вление и существенно необходима дл€ прин€ти€ правильного решени€.

»ногда оценка информации определ€етс€ политикой организации. –уководство банка может, например, потребовать от сотрудника, ведающего кредитами, отказать клиенту, если его задолженность превысила определенный процент его доходов или активов. ¬о многих случа€х мерой может служить масштаб допустимых отклонений, установленный ранее. «ачастую, однако, менеджеры должны давать личные оценки и интерпретировать значимость полученной информации и устанавливать коррел€цию запланированных и фактически достигнутых результатов. ѕри этом менеджер должен принимать в расчет риск и другие факторы, определ€ющие выбор того или иного решени€. ÷ель этой оценки состоит в том, чтобы прин€ть решение - необходимо ли действовать, и если да, то как.





ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2015-02-12; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 1841 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

“ак просто быть добрым - нужно только представить себ€ на месте другого человека прежде, чем начать его судить. © ћарлен ƒитрих
==> читать все изречени€...

1512 - | 1301 -


© 2015-2024 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.011 с.