Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


 онтроль на международном уровне




 огда организации осуществл€ют свой бизнес на зарубежных рынках, функци€ контрол€ приобретает дополнительную степень сложности. ѕоскольку при выходе на международный уровень количество целей в предпринимательской де€тельности значительно увеличиваетс€, то контроль в этом случае осуществл€ть труднее. ћенеджеры должны не только устанавливать стандарты, измер€ть результативность и предпринимать корректирующие действи€ дл€ своего бизнеса внутри страны, но и осуществл€ть аналогичные операции, дл€ своего международного бизнеса. ќчевидно, что чем более глобален их бизнес, тем труднее осуществл€ть функцию контрол€.

ƒополнительный фактор, осложн€ющий ситуацию с контролем, св€зан с возможными коммуникационными проблемами, возникающими между центральной штаб-квартирой корпорации и ее филиалами и дочерними фирмами. ѕодобные проблемы могут возникать из-за географической удаленности, €зыковых и культурных барьеров. “ак, например, американский стиль контрол€ состоит в том, чтобы выбрать р€д сотрудников и возложить на них ответственность за достижение целей и проведение программ. ¬ рамках мексиканской культуры ответственность воспринимаетс€ как нечто фатальное. ≈сли менеджер-американец скажет менеджеру-мексиканцу из мексиканского отделени€ фирмы, что тот несет личную ответственность за неудачу, то нанесет ему этим серьезное оскорбление. Ѕолее того, по мнению профессора јрвида ‘атака, <детальное информирование, которое €вл€етс€ элементом некоторых систем жесткого контрол€, неприемлемо с точки зрени€ р€да национальных культур>.

ћенеджерам, которые осуществл€ли контроль во внутристрановом бизнесе и столкнулись с проблемами при решении этих задач на международном уровне, можно посоветовать воспользоватьс€ следующими приемами: 1) периодически проводите совещани€ в штаб-квартире фирмы с соответствующим персоналом зарубежных отделений и филиалов; 2) осуществл€йте визиты руководства центрального офиса корпорации в зарубежные филиалы и дочерние компании; 3) назначайте на работу в зарубежные филиалы менеджеров из центральной штаб-квартиры; 4) требуйте предоставлени€ отчетов из зарубежных отделений в штаб-квартиру фирмы с детальным описанием результатов де€тельности по отдельным направлени€м работ; 5) осуществл€йте различные виды бюджетно-финансового контрол€.

‘ирма <»нтернешнл “елефон энд “елеграф> (<јй “и “и>), например, ежемес€чно проводит совещани€ менеджеров всех своих отделений в штаб-квартире корпорации в Ќью-…орке. Ќа эти совещани€ приглашаютс€ руководители всех прибыльных и убыточных структурных единиц фирмы. Ќа совещании обсуждаютс€ отчеты, подготовленные каждым таким подразделением <јй “и “и>. ¬ этих отчетах содержатс€ подробные сведени€ об объемах продаж, прибыли, процентах на вложенный капитал и т.д.  роме того, ожидаетс€, что все менеджеры сообщат о своих текущих и ожидаемых проблемах, возникающих в ходе хоз€йственной де€тельности. Ѕолее того, они должны быть в состо€нии объ€снить, почему возникли эти проблемы и как они собираютс€ их решать (см. пример 14.2.).

јнализиру€ результативность де€тельности зарубежных филиалов фирмы, нужно, однако, об€зательно помнить, что возлагать на менеджера филиала ответственность можно только за то, что находитс€ под его контролем. “ак, например, если окажетс€, что основной причиной слабой результативности зарубежного филиала €вл€ютс€ действи€ правительства или неожиданное повышение цен на сырье или материалы, то возлагать за это ответственность на менеджера не следует, поскольку эти факторы наход€тс€ вне его контрол€. — другой стороны, конечно, в той степени, в которой воздействие этих факторов можно было предположить, ответственность за результаты следует возложить на менеджера. ≈сли какие-либо тенденции могли быть прин€ты во внимание, то следует усовершенствовать систему планировани€ зарубежного филиала так, чтобы она давала возможность учесть тенденции, которые характеризуютс€ высокой веро€тностью воздействи€ на показатели де€тельности филиала.

ѕ–»ћ≈– 14.2.

«амыка€ контакты

ћногонациональные компании часто создают громоздкие и дорогие системы контрол€ своих глобальных операций и координации возникающих при этом разнообразных и зачастую противоречащих друг другу требований. ѕо мере расширени€ задач координации и контрол€, аппарат центральной штаб-квартиры становитс€ все более громоздким и мощным, в то врем€ как руководство отделений в отдельных странах становитс€ просто передаточным звеном товаров и стратегии, разработанной в центре. Ќо такие фирмы обладают одним большим преимуществом перед фирмами, действующими в рамках одной страны. ќни испытывают воздействие большего числа разнообразных стимулов со стороны окружающей среды. ќбширный спектр предпочтений покупателей, широкий спектр линий поведени€ конкурентов, более серьезный перечень различных государственных заказов, значительно более разнообразные источники технологической информации - все это представл€ет собой эффективный механизм дл€ различных нововведений и приобретени€ фирмой богатого опыта. ƒл€ реализации этого преимущества необходимо, чтобы организаци€ была чувствительна к воздействи€м окружающей среды и реагировала на собранную таким образом информацию.

–уководство отделений в различных странах следует рассматривать не как звено дл€ передачи указаний из центральной штаб-квартиры, а как ценный источник информации и опыта, позвол€ющий получить дополнительные конкурентные преимущества. Ќаилучший способ использовани€ этих ресурсов состоит не в централизованном управлении и контроле, а в совместных усили€х и объединении до того разрозненных возможностей центра и его филиалов. ѕри наличии таких взаимосв€зей менеджеры всех уровней в многонациональной фирме будут накрепко соединены между собой.

»сточник: Christopher A. Bartlett and Samantra Ghoshal,, Harvard Business Review, November-December 1986, p. 94.

Ќаконец, многонациональные фирмы должны, также как и внутристрановые фирмы, примен€ть и финансовые, и нефинансовые меры контрол€.   нефинансовым характеристикам, подлежащим контролю, относитс€ дол€ продукции фирмы на рынке, производительность труда, образ фирмы в стране и в обществе, моральный уровень сотрудников, взаимоотношени€ с профсоюзами и отношени€ с правительством принимающей страны.

»Ќ‘ќ–ћј÷»ќЌЌќ-”ѕ–ј¬Ћяёў»≈ —»—“≈ћџ
¬ ѕЋјЌ»–ќ¬јЌ»» »  ќЌ“–ќЋ≈

—реди функций управлени€ наиболее €вно взаимосв€заны между собой функции планировани€ и контрол€.  ак было отмечено выше, многие действи€ по планированию провод€тс€ так, чтобы было легче осуществл€ть контроль в будущем. » дл€ планировани€, и дл€ контрол€ необходима своевременна€, конкретна€, точна€ информаци€, эффективна€ по отношению к затратам на ее получение.





ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2015-02-12; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 1305 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

∆изнь - это то, что с тобой происходит, пока ты строишь планы. © ƒжон Ћеннон
==> читать все изречени€...

467 - | 386 -


© 2015-2023 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.007 с.