Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


ѕочему необходим контроль?




–уководители начинают осуществл€ть функцию контрол€ с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию.  онтроль очень важен, если вы хотите, чтобы организаци€ функционировала успешно. Ѕез контрол€ начинаетс€ хаос и объединить де€тельность каких-либо групп становитс€ невозможно. ¬ажно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определ€ют ее направление де€тельности, распредел€€ ее усили€ тем или иным образом и направл€€ выполнение работ.  онтроль, таким образом, €вл€етс€ неотъемлемым элементом самой сущности вс€кой организации. Ёто и дало основание ƒитеру ƒрукеру за€вить: < онтроль и определение направлени€ - это синонимы>.

Ќ≈ќѕ–≈ƒ≈Ћ≈ЌЌќ—“№. ѕланы и организационные структуры - это лишь картины того, каким хотелось бы видеть будущее руководству. ћножество разнообразных обсто€тельств может воспреп€тствовать тому, чтобы задуманное реализовалось. »зменени€ законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и других переменных величин окружающей среды могут превратить планы, вполне реальные в момент их формировани€, через некоторое врем€ в нечто совершенно недостижимое. “олько представьте себе последстви€, которые оказали на американские автомобильные корпорации в течение последних 10 лет введение новых экологических стандартов и норм безопасности, усиление конкуренции с €понскими и европейскими автомобильными фирмами и энергетический кризис в сочетании с теми изменени€ми, с которыми они столкнулись в предшествующие дес€тилети€. ƒл€ того чтобы подготовитьс€ и отреагировать должным образом на подобные изменени€, организаци€м нужен эффективный механизм оценки воздействи€ на них этих перемен.

 роме того, даже самые лучшие организационные построени€ имеют свои изъ€ны. —пециализаци€ и разделение труда, например, могут породить проблемы координации, трени€ между отдельными бригадами и рабочими группами, скучную работу с отсутствием мотивации. —труктура, выгл€д€ща€ привлекательно на бумаге и успешно использовавша€с€ в другом месте и в другое врем€, может и не оправдать всех надежд, возлагающихс€ на нее руководством данной организации.

≈ще одним фактором неопределенности, посто€нно присутствующим в управлении, €вл€ютс€ люди, выполн€ющие большинство работ в любой организации. Ћюди не компьютеры. »х нельз€ запрограммировать на выполнение какой-либо задачи с абсолютной точностью. Ќесмотр€ на многочисленные недавние успехи в понимании механизма поведени€ людей в процессе трудовой де€тельности, менеджеры еще очень далеки от того, чтобы сколько-нибудь св€зно и детально прогнозировать ответную реакцию работников на введение новых инструкций и команд, возложение дополнительных прав и об€занностей.

ѕ–≈ƒ”ѕ–≈∆ƒ≈Ќ»≈ ¬ќ«Ќ» Ќќ¬≈Ќ»я  –»«»—Ќџ’ —»“”ј÷»…. ќшибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри организации> переплетаютс€, если их воврем€ не исправить, с ошибками в оценке будущих условий окружающей среды и поведени€ людей. ѕо аналогии с этим, если вы ошиблись при подсчете ваших доходов и расходов, то из-за этого вы можете затем допустить еще более серьезную ошибку, неправильно выписав чек, и тем самым нанести серьезный ущерб своим друзь€м, деловым партнерам или своей репутации в банковских кругах. ¬еро€тность такого переплетени€ ошибок в организации весьма велика из-за высокой степени взаимозависимости видов де€тельности.

ќсобенно €ркий пример из области предпринимательства, иллюстрирующий феномен сочетани€ различного рода ошибок, представл€ет истори€ создани€ реактивного гражданского самолета < онвер 880> в фирме <ƒженерал ƒайнемикс>. ѕланы создани€ этого нового авиалайнера зародились еще в те времена, когда фирму возглавл€л ее основатель, ƒжей √опкинс. “алантливый лидер и во многих отношени€х замечательный руководитель, √опкинс создал огромную децентрализованную компанию, основой которой служили военные заказы, и управл€л ею, пользу€сь только авторитетом своей личности. ≈му не удалось создать, однако, какой-либо формальной информационно-управл€ющей системы контрол€, хот€ без такой системы трудно представить себе гигантскую фирму, действующую в динамичной и высокотехнологичной отрасли промышленности. ‘актически получение √опкинсом сведений о реальных результатах де€тельности по всему обширному спектру работ его фирмы зависело только от его феноменальной энергии и личной преданности ему руководителей отделений. “ака€ система успешно работала в <ƒженерал ƒайнемикс>, пока ƒж. √опкинс не умер от рака в 1957 г.

≈стественно, что работы над проектом < онвер 880> не прекратились со смертью √опкинса. –уководство соответствующего отделени€ продолжало развивать этот проект. ѕервое из многочисленной серии рискованных и неоправданных решений этих менеджеров было св€зано с оценкой затрат на новый самолет. »х оценки основывались на предположении о возможности продаж крупных партий < онвер 880> таким авиатранспортным компани€м, как <ƒельта>, <ёнайтед Ёрлайнз> и <јмерикой Ёрлайнз>, хот€ единственный твердый заказ поступил от <“рансуорлд Ёрлайнз> √оварда ’ьюза, фирма которого сама, однако, вскоре попала в беду. ѕо мере развити€ работ по проекту становилось очевидным, что оценки объема продаж нового самолета сильно завышены, а оценки затрат занижены.  роме того, руководители проекта < онвер> пришли к заключению, что дл€ достижени€ необходимых эксплуатационных характеристик самолета необходимо внести существенные изменени€ в конструкцию и двигател€, и фюзел€жа.

“аким образом, в результате сочетани€ нескольких, в общем-то, случайных событий, руководство отделени€ < онвер> пришло к заключению о необходимости увеличить капиталовложени€ в этот проект, чтобы не потер€ть все, что было туда уже вложено до этого. < онвер>, таким образом, стал фишкой в игре, где нужно было либо тер€ть все, что уже было поставлено на кон, либо удваивать ставки, а ставкой служили сотни миллионов долларов, принадлежавшие акционерам <ƒженерал ƒайнемикс>.

¬ случае с < онвер> дело было не только в том, что прин€тое решение было сопр€жено с чрезмерным риском и основывалось на ошибочных предпосылках, но и в том, что оно не было должным образом доведено до высшего руководства фирмы. »з-за отсутстви€ эффективной системы контрол€, ‘ренк ѕейс, заменивший ƒже€ √опкинса на посту президента, даже и не знал, что же фактически происходит в отделении < онвера>.  огда информаци€ все же доходила до него, сделать что-либо обычно было уже поздно. ¬ысшее руководство <ƒженерал ƒайнемикс> зачастую обнаруживало, что оно находитс€ в идиотском положении и должно одобрить расходы, которые уже сделаны.

ѕоследней каплей, переполнившей чашу, было решение руководства отделени€ < онвер> начать разработку уже совершенно иного самолета < онвер 890> - в качестве усовершенствованного варианта потерпевшего неудачу < онвера 880>. Ёто решение было прин€то без согласи€ совета директоров корпорации. ѕоследовавшие вслед за этим затраты €сно дали пон€ть руководству фирмы, что оно утратило контроль над событи€ми. Ѕыли разработаны и введены новые, существенно более эффективные системы информации и контрол€. Ќо было слишком поздно. ¬ 1961 г. руководство <ƒженерал ƒайнемикс> имело сомнительное удовольствие зафиксировать рекордные за всю историю фирмы убытки, составившие почти полмилларда долларов.

«лоключени€ фирмы <Ћокхид>, вынужденной прибегнуть к помощи федерального правительства, банкротство ”.“. √ранта, о котором мы поговорим позже, также во многом св€заны с плохой системой контрол€. √ораздо меньше читател€м известно о бесчисленных банкротствах мелких фирм. —то€вшие во главе их предприниматели не понимали важности функции контрол€, и допущенные ошибки накладывались и нарастали, пока не происходило банкротство фирмы или она не начинала нести серьезные финансовые потери.

≈ще более распространенной €вл€етс€ ситуаци€, при которой организаци€ не гибнет, а существует, но посто€нно переходит из одного кризиса в другой. ѕоразительно большое число достаточно опытных руководителей считает, что в их бизнесе такое состо€ние неизбежно. ќни, конечно, чувствуют, что другие фирмы решают аналогичные проблемы как-то проще, без крайнего напр€жени€ сил, но их собственные дела мчатс€ как дикий мустанг по краю пропасти, и нет ни времени, ни сил остановитьс€, огл€нутьс€ и отвернуть от кра€. Ќа самом деле ничто не может быть более обманчивым, чем эта картина. ' онечно, врем€ от времени нека€ случайна€ ситуаци€ может развиватьс€ слишком быстро, чтобы организаци€ сразу могла зафиксировать ее и выработать линию поведени€, но в большинстве случаев нет никакой необходимости посто€нно прибегать к методам кризисного управлени€.

функци€ контрол€ - это така€ характеристика управлени€, котора€ позвол€ет вы€вить проблемы и скорректировать соответственно де€тельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. ¬от что написано в мудрой китайской книге <» ÷зинь> (< ниге перемен>) еще три тыс€чи лет назад, задолго до того, как возникли первые идеи науки управлени€:

< огдаумный человек видит почему он добилс€ успеха, он делает так снова.

 огда же он видит свои ошибки, он не повтор€ет их>.

ќдна из важнейших причин необходимости осуществлени€ контрол€ состоит в том, что люба€ организаци€ безусловно об€зана обладать способностью воврем€ фиксировать свои ошибки и исправл€ть их до того, как они повред€т достижению целей организации.

ѕќƒƒ≈–∆јЌ»≈ ”—ѕ≈’ј. –авно важной €вл€етс€ и положительна€ сторона контрол€, состо€ща€ во всемерной поддержке всего того, что €вл€етс€ успешным в де€тельности организации. —опоставл€€ реально достигнутые результаты с запланированными, т.е. отвеча€ на вопрос <Ќасколько мы продвинулись к поставленным цел€м?>, руководство организации получает возможность определить, где организаци€ добилась успехов, а где потерпела неудачу. ƒругими словами, один из важных аспектов контрол€ состоит в том, чтобы определить, какие именно направлени€ де€тельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее общих целей. »менно так мелкие фирмы определ€ют, в каких област€х им расшир€тьс€ и заключать контракты, и именно так конгломераты типа <√алф энд ”эстерн> определ€ют, кака€ из вход€щих в их состав фирм должна получить большую долю ресурсов, а какую следует продать или расформировать. ќпредел€€ успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требовани€м внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижени€ к основополагающим цел€м организации.

 

–ис. 14.1. ¬рем€ осуществлени€ основных видов контрол€.

Ў»–ќ“ј  ќЌ“–ќЋя.  онтроль - это критически важна€ и сложна€ функци€ управлени€. ќдна из важнейших особенностей контрол€, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим.  онтроль не может оставатьс€ прерогативой исключительно менеджера, назначенного <контролером>, и его помощников.  аждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществл€ть контроль как неотъемлемую часть своих должностных об€занностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

 онтроль есть фундаментальнейший элемент процесса управлени€. Ќи планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельз€ рассматривать полностью в отрыве от контрол€. ƒействительно, фактически все они €вл€ютс€ неотъемлемыми част€ми общей системы контрол€ в данной организации. Ёто обсто€тельство станет вам более пон€тным после того, как мы познакомимс€ с трем€ основными видами контрол€: предварительным, текущим и заключительным. ѕо форме осуществлени€ все эти виды контрол€ схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. –азличаютс€ они только временем осуществлени€ (рис. 14.1.).





ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2015-02-12; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 41009 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

≈сли президенты не могут делать этого со своими женами, они делают это со своими странами © »осиф Ѕродский
==> читать все изречени€...

536 - | 500 -


© 2015-2023 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.011 с.