Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


‘акторы, определ€ющие степень децентрализации




¬скоре после первой мировой войны такие фирмы, как <ƒженерал ћоторс>, <ƒюпон>, <—ирс> и <—тандарт ќйл оф Ќью-ƒжерси> осознали серьезность потенциальных проблем, заключавшихс€ в функциональных централизованных структурах. ’от€ функциональна€ организаци€ и централизованный пор€док прин€ти€ решений в прошлом доказал свою эффективность, по мере расширени€ номенклатуры продукции этих фирм, про€влени€ активности в новых област€х бизнеса, выхода на международные рынки, руководство высшего звена осознало, что количество и сложность решений, которые они должны принимать, превышает их возможности. –уководство этих фирм пришло к выводу, что дл€ обеспечени€ дальнейшего роста и развити€ организации, а также эффективности решений, принимаемых по ключевым вопросам, необходимо делегировать некоторые важные полномочи€ нижесто€щим иерархическим уровн€м управлени€. “аким образом, эти организации стали переходить к децентрализованной структуре управлени€, при которой за высшим руководством остаетс€ решение вопросов долгосрочного планировани€, распределени€ ресурсов фирмы по отделени€м, координации и оценки де€тельности отделений. –уководител€м отделений было делегировано право принимать решени€ в области, непосредственно св€занных с продукцией и услугами, за которые они отвечают.

Ёта тенденци€ реорганизовывать структуру фирмы в соответствии ее стратегическими планами есть еще одна форма про€влени€ уже приводившегос€ нами тезиса о том, что стратеги€ определ€ет структуру - тезиса, который получил очень много экспериментальных подтверждений. ѕримерно в то же врем€ и по аналогичным причинам к децентрализованной дивизиональной структуре стали переходить и некоторые другие крупные фирмы: <ёнион  арбайд>, <¬естингауз Ёлектрик>, <ё. Ёс. –аббер>, <√удрич> и сеть бакалейно-гастрономических магазинов <Ёй энд ѕи>. ќднако, как этого и следовало ожидать, подобна€ тенденци€ не стала всеобщей, и не все фирмы, внедр€вшие децентрализованную структуру, продолжали двигатьс€ в этом направлении. “ак, например, в 1976 г. один из пионеров децентрализации, фирма <—ирс> начала реорганизовывать свою структуру в сторону большей централизации, что было вызвано снижением уровн€ прибыльности. ¬ то врем€, как в существовавшей структуре большинство важных решений в отношении материально-технического снабжени€ и рекламы продукции в фирме <—ирс> ранее принималось на уровне директора магазина или управл€ющего районной сетью магазинов, в новой структуре они должны приниматьс€ в штаб-квартире фирмы. –уководство фирмы <—ирс> пришло к заключению, что такой подход позволит лучше контролировать расходы, а на переговорах с поставщиками даст возможность лучше использовать все преимущества, св€занные с масштабами фирмы и покупательной способностью <—ирс>.

¬ 1984 г. <ƒженерал ћоторс> также реорганизовала часть своей прежде децентрализованной структуры, сделав ее более централизованной. –уководство фирмы посчитало, что така€ реорганизаци€ позволит выполнить график запуска в производство новых моделей, лучше контролировать издержки, ужесточить контроль качества и поможет отделени€м фирмы перейти к выпуску более разнообразных моделей взамен нынешних машин, почти неотличимых друг от друга.

¬ прошлом <ƒженерал ћотора> состо€ла из п€ти отделений, и каждое разрабатывало и производило свои собственные модели автомобилей. —огласно новой структуре, разработка новых моделей была сосредоточена в двух отделени€х (а не в п€ти): большие автомобили и малолитражки. ¬ отделение малолитражных автомобилей вход€т <Ўевроле>, <ѕонтиак> и <ƒженерал ћоторс оф  анада>, а в отделение больших - <Ѕьюик>, < адиллак> и <ќлдсмобил>. <ƒженерал ћоторс> будет продолжать сбывать свои автомобили через все п€ть отделений. “аким образом, в данном примере маркетинговые функции остались децентрализованными, а производство и техническа€ политика приобрели большую степень централизации.

—огласно результатам проведенного всеобъемлющего научного исследовани€, четыре отрасли отличаютс€ наиболее высокой степенью децентрализации - это транспорт, химическа€ электротехническа€ и резинотехническа€ промышленность. ѕо сравнению с более централизованными отрасл€ми (пищевой и бумажной промышленностью, металлургией и машиностроением), эти отрасли отличаютс€ высокой степенью диверсификации продукции и активностью на международных рынках.

” децентрализованных структур сегодн€ много сторонников. „астично это объ€сн€етс€ тем, что в них заложена мысль о том, что люд€м изначально присуща способность успешно справл€тьс€ с поставленными задачами, а частично - многочисленными подтверждени€ми эффективности таких структур. ќдно из наиболее €рких и убедительных доказательств было представлено ѕитером ƒрукером. ќн был одним из первых, кто начал изучать, быть может, самый серьезный в мировой истории опыт создани€ децентрализованной организации; децентрализацию <ƒженерал ћоторс>, предприн€тую јльфредом ѕ. —лоуном в 20-х годах. ќсновыва€сь на очевидном успехе децентрализации в <ƒженерал ћоторс>, <—ирс>, <—тандарт ќйл>, <ƒженерал Ёлектрик> и <ƒюпон>, ƒрукер заключил, что <основное правило дл€ любой организации состоит в том, чтобы вовлекать наименьшее число уровней управлени€ и создавать кратчайшую цепь команд>.

ќчевидно, что многие руководители согласны с этим выводом. Ѕольшинство крупных американских корпораций имеют децентрализованную организацию. »х обща€ структура базируетс€ на принципе федеральной децентрализации, при которой руководители важнейших отделений могут действовать почти полностью автономно во всем, что касаетс€ производимой ими продукции. ќднако даже самые €рые сторонники децентрализации признают, что она не €вл€етс€ единственным средством дл€ любой ситуации. » централизаци€, и децентрализаци€ имеют свои недостатки и преимущества, соотношение которых определ€етс€ внешними и внутренними переменными. ќсновные достоинства централизованных и децентрализованных структур в сводном виде показаны в табл. 12.3. Ќедостатки централизации состо€т в том, что она закрывает пути получени€ преимуществ децентрализации, и наоборот.

“аблица 12.3. ѕреимущества централизации и децентрализации

ѕреимущества централизации
1. ÷ентрализаци€ улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководител€ми. 2. —ильное централизованное управление позвол€ет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваютс€ за счет других или организации в целом. 3. ÷ентрализованное управление позвол€ет более экономно и легко использовать опыт и знани€ персонала центрального административного органа.
ѕреимущества децентрализации
1. ”правл€ть особо крупными организаци€ми централизованно невозможно из-за огромного количества требующейс€ дл€ этого информации и, как следствие этого, сложности процесса прин€ти€ решений. 2. ƒецентрализаци€ дает право принимать решени€ тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает. 3. ƒецентрализаци€ стимулирует инициативу и позвол€ет личности отождествить себ€ с организацией. ѕри децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажетс€ его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себ€ частью этого подразделени€. “акой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе. 4. ƒецентрализаци€ помогает подготовке молодого руководител€ к более высоким должност€м, предоставл€€ ему возможность принимать важные решени€ в самом начале его карьеры. Ёто обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. ѕри этом предполагаетс€, что талантливыми руководител€ми не рождаютс€, а станов€тс€ в процессе приобретени€ опыта. ѕоскольку при этом сроки продвижени€ от р€довых до высших должностей станов€тс€ короче, децентрализаци€ способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остаетс€ в фирме и растет вместе с ней.




ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2015-02-12; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 1609 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

¬елико ли, мало ли дело, его надо делать. © Ќеизвестно
==> читать все изречени€...

2147 - | 1830 -


© 2015-2024 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.009 с.