В последнее время внимание, уделяемое учеными культуре организаций, значительно усилилось, что связано с высоким влиянием культуры на эффективность организации. Практика показывает, что процветающие фирмы отличаются высоким уровнем культуры, которая формируется в результате продуманных усилий руководства. Носителями культуры организации являются люди. Однако в организациях с устоявшейся культурой она в определенной степени отделяется от людей и становится одним из атрибутов организации, её частью, оказывающей активное воздействие на членов организации. Под организационной культурой в данном случае понимается совокупность «традиций, норм, правил, обычаев, влияющих на поведение работников организации».
Дж. Лафта выделяет следующие функции организационной культуры:
– охранную функцию;
– адаптивную функцию;
– интегрирующую функцию;
– регулирующую функцию;
– заменяющую функцию;
– образовательную и развивающую функцию;
– функцию управления качеством;
– функцию ориентации на потребителя;
– функцию регулирования партнерских отношений;
– функцию приспособления экономической организации к нуждам общества.
Повышение внимания к формированию культуры во многом связано с широким применением реинжиниринга бизнеса, направленного на совершенствование производственных и обслуживающих процессов в организации и позволяющего одновременно снижать издержки, повышать качество и сокращать затраты времени на оказание услуг. Рост эффективности на десятки и сотни процентов достигается через переосмысление практики функционирования процессов в организации, отказ от устаревших основополагающих принципов, применявшихся в иерархических организациях, и создание с «чистого листа» новой модели фирмы, в которой каждое действие и элемент в организации рассматривается с точки зрения их способности обеспечивать дополнительную ценность для потребителей. Однако внедрение реинжиниринга бизнеса, как, впрочем, и других новых методик, все чаще наталкивается на сопротивление со стороны работников, что закономерно. В условиях нестабильности предприятие должно постоянно и быстро приспосабливаться к изменениям внешней среды, что порождает недовольство персонала. Причиной многих неудач является попытка изменить производственную структуру предприятия и структуру управления, игнорируя необходимость изменения культуры организации. Культура организации в современных условиях превращается в важнейший элемент системы управления предприятием, так как многие управленческие решения определяются не инструкциями, а сложившейся культурой. Более того, в случае необходимости учета индивидуальных запросов клиентов существующие иерархические структуры управления не способны обеспечить требуемую быстроту принятия решений, так как движение информации до высшего уровня управления и обратно займет гораздо больше времени, чем потребуется на непосредственное выполнение заказа. Таким образом, работники, непосредственно взаимодействующие с клиентом, зачастую вынуждены принимать решения, опираясь на имеющиеся ценности и представления, во многом формируемые орга-
низационной культурой.
Возникновение реинжиниринга бизнеса, сопровождающееся формированием новых принципов функционирования организаций, означает переход от функционального управления к управлению, ориентированному на процессы. Функциональный подход к управлению предполагает:
– наличие многоуровневых иерархических структур управления;
– ориентацию на усиление специализации;
– жесткую регламентацию поведения работников посредством инструкций;
– негибкие структуры управления;
– осуществление инноваций на основе одобренных высшим руководством проектов;
– ограниченное предоставление информации;
– анализ и контроль деятельности отдельных работников;
– стремление к стандартизации правил и процедур;
– ориентацию на вышестоящее руководство.
Процессный подход к управлению предполагает:
– минимизацию уровней управления;
– расширение прав и ответственности работников;
– повышение гибкости структур управления;
– внедрение всеобщего управления качеством, предполагающего непрерывное совершенствование деятельности организаций;
– расширение доступа к накопленной информации;
– анализ и контроль результатов деятельности групп и команд, обслуживающих отдельные процессы;
– ориентацию на запросы потребителей.
Если организации, использующие функциональный подход, действовали в относительно стабильных условиях массового производства, то переход к процессному управлению был вызван повышением нестабильности и необходимостью учета индивидуальных запросов клиентов. Из вышесказанного следует, что переход к процессному управлению требует, помимо изменения производственных процессов и системы управления, также коренных преобразований в культуре организации. Переход к процессному управлению зачастую наталкивается на следующие культурные барьеры:
– бюрократический стиль руководства;
– недостаточное осознание острой потребности в проведении изменений;
– жесткую конкуренцию внутри организации;
– подавление инициативы работников;
– сопротивление персонала нарушениям сложившихся традиций;
– низкий уровень доверия в коллективе;
– слабую вовлеченность высшего руководства в процесс изменений.
Наличие вышеназванных барьеров связано с недооценкой роли культуры в процессе стратегического управления на предприятии Не только структура должна соответствовать выбранной стратегии, но также и культура должна быть направлена на обеспечение достижения стратегических целей. Стратегическое планирование предполагает установление долгосрочных целей, направленных на изменение потенциала организации в соответствии с будущими запросами общества.
Достижение стратегических целей облегчается, если фирма обладает культурой, которая обеспечивает согласование индивидуальных целей подавляющего большинства работников со стратегическими задачами предприятия. Сильная организационная культура представляет собой систему неформальных правил, которые определяют поведение работников в большинстве случаев. Поэтому производительность на предприятии может быть существенно повышена, так как нет необходимости в значительных затратах времени на обсуждение проблем и согласование действий. Организационную культуру можно представить как совокупность:
– организационных ценностей, то есть наиболее важных приоритетов в деятельности предприятия;
– представлений о порядке осуществления деятельности организации;
– образцов поведения персонала предприятия;
– «героев», персонализирующих организационную культуру;
– регламентированных инструкциями и неформальных правил и процедур, определяющих действия работников.
На формирование культуры организации влияют её история, личные характеристики высшего руководства, отраслевые и региональные особенности, ключевые задачи фирмы, состав персонала.
При изменении культуры необходимо учитывать то значительное влияние, которое оказывает поведение высшего руководства на характеристики организационной культуры. Поэтому улучшение культуры невозможно без предварительного изменения поведения высшего руководства в направлении новых ценностей. Так как культура является нематериальным объектом, то её совершенствование требует определения качественных и количественных показателей, характеризующих культуру, а также привлечения к измерению характеристик существующей культуры специалистов извне.
Изменение культуры организации предполагает осуществление 4 этапов:
1) определение характеристик существующей культуры;
2) проектирование новой культуры;
3) изменение культуры организации;
4) измерение и улучшение культуры организации.
На первом этапе необходимо определить текущее состояние культуры организации. Прежде всего, необходимо обратить внимание на то, каким проблемам и показателям уделяется основное внимание на управленческих совещаниях. Также важно определить наиболее часто встречающиеся среди работников образцы поведения. Следует обратить внимание на "героев" баек и легенд, популярных в организации. Целесообразным является привлечение к анализу характеристик культуры организации причастных к её деятельности лиц из внешнего окружения (потребителей, поставщиков, посредников и т.д.). Полезным представляется и выявление наиболее острых угроз, способных разрушить благосостояние организации и требующих совершенствования её деятельности. Особое внимание следует уделить ценностям и поведению высшего руководства.
На втором этапе требуется определить новые ценности и образцы поведения, которые позволят более успешно действовать организации в нестабильной внешней среде. При этом необходимо выделить ту часть существующих ценностей и образцов поведения, которые должны сохраняться и поддерживаться, а также новые элементы культуры, которые должны быть созданы. Новая модель культуры должна поддерживать новую стратегию и структуру фирмы. При определении характеристик новой культуры целесообразно использовать опыт работы преуспевающих предприятий или подразделений фирмы.
Изменение культуры организации необходимо начинать с изменения поведения высшего руководства, так как именно руководители подбирают работников в соответствии с имеющимися у них ценностями. Кроме того, любое организационное изменение без поддержки высшего руководства обречено на неудачу. Затем следует сформировать у персонала предрасположенность к изменениям, акцентируя внимание на внешних угрозах, которые могут привести к снижению доходов и к банкротству фирмы. Вместе с разрушением существующих ценностей и образцов поведения необходимо проводить обучение работников в командах новому поведению. Для закрепления требуемого поведения необходим пересмотр системы вознаграждения персонала.
Необходимо непрерывное совершенствование организационной культуры, которое невозможно без периодического определения характеристик культуры. Помимо определения характеристик культуры в соответствии с установленными высшим руководством ценностями и образцами поведения в целом для всей организации целесообразно создать систему измерения вклада каждого работника в совершенствование культуры. При этом целесообразным является анализ поведения работника с разных сторон:
– с точки зрения непосредственного начальника;
– со стороны потребителей;
– с точки зрения коллег;
– на основании объективных показателей.
Сведения о соответствии поведения конкретного члена коллектива организационной культуре могут использоваться как для корректировки действий работников, так и для оптимизации состава персонала.
