Exhibit 2 Передовые компании получили значительный выигрыш Процент компаний

Общий пример "Передовики"

(16 компаний) (6 компаний)

Улучшенное качество

Сокращенное время выполнения

Увеличенные продажи

Улучшения образа мыслей и действий

Удовлетворение клиентов

Сниженный риск

 

Фокус на изменениях культуры. Поскольку практические изменения, которые ассоциируются с лин-программой, являются столь видимыми и впечатляющими, иногда легко забывают, что реальное значение лина идет гораздо глубже. Например, люди без труда понимают стандартные операционные процедуры и видят ощутимые результаты от их изменения:, действительно, трудно не обратить внимание на "доски объявлений" и другие инструменты управления деятельностью, поскольку в офисе они присутствуют везде. Тем не менее, лидеры в области трансформации идут намного дальше этих видимых изменений до внутренней культуры своих организаций. Разумеется, банкам необходимо устанавливать и формулировать четкие, понятные и практически значимые цели, чтобы показать, что они имеют в виду дело, однако постановка целей в области изменений корпоративной культуры является не менее важной, если не сказать больше. В одной из самых успешных лин-трансформаций в банковском секторе, все изменилось, когда главное должностное лицо начало само вести интерактивные заседанияя и настаивало на том, чтобы все его прямые подчиненные были подготовлены к тому, чтобы выступать лин-менеджерами в клиентском зале. Принимая активное участие в лин-заседаниях по решению проблем, главное должностное лицо дало символический пример, сигнализирующий о том, что лин является новым способом ведения бизнеса для банка, и показало себя убежденным сторонником лина.

 

Максимально высокий темп. Большинство людей знают, что Тойота потратила 30 лет для совершенствования методов производства, и поэтому они могут не осознать, что скорость является сутью успешной трансформации. Это не говорит о том, что ведущие банки в нашем исследовании двигались с головокружительной скоростью, но они действительно приняли максимально высокий темп.

 

Итак, как банки могут использовать этот импульс? Одна из хитростей заключалась в том, чтобы максимально использовать самые первые успехи, чтобы сотрудники приняли изменения, и далее быстро тиражировать инновационные решения. Благодаря этому наши лидеры в области трансформации пришли намного быстрее, чем их коллеги, к переломному моменту, после которого лин становится неизбежным.

 

 

ПЕРВЫЕ ШАГИ

 

Банку не следует даже помышлять о том, чтобы приступить к преобразованиям в дух лин до тех пор, пока он не может объяснить, зачем ему это необходимо, и не сформулирует соответствующее убедительное послание для всех сотрудников. Это послание должно базироваться на простых сообщениях, соответствующим образом адаптированных для тех или иных категорий сотрудников банка. Зачастую, самые лучшие и убедительные послания далеки от проблем затрат или производительности. Один прибалтийский банк за пять лет увеличил в десятки раз объемы своих операций, но постепенно стал осознавать, что по мере того, как он стремительно рос и его клиенты становились более «зрелыми», они стали ожидать от банка безупречного качества услуг и быстрого и безошибочного проведения операции. Подобного рода требования выдвигались все чащи и чаще, а это означало, что банку необходимо сменить привычный настрой. С другой стороны, сотрудники подразделений, оказывающие клиентам услуги по ценным бумагам, стали замечать, что находить и удерживать на работе высококвалифицированных специалистов с каждым днем становится все труднее, и руководство банка осознало необходимость повышения вознаграждения сотрудникам. В этой связи концепция лин представлялась как едва ли не единственный способ радикально изменить работу с персоналом, дать людям почувствовать общие цели работы, создать мотивацию, вдохнув тем самым «новую жизнь» в командную работу, и вместе с тем – улучшить качество обслуживания клиентов.

 

Учитывая уровень вложений, как финансов, так и времени руководства, которых потребует внедрение технологий и методик лин, большинство банков начинают преобразования с одного конкретного направления, разрабатывая один или несколько пилотных проектов. Проект может касаться как процесса (например, ипотека), так и конкретного структурного подразделения банка (например, филиала). Выбор места реализации пилотного проекта играет чрезвычайно важную роль

 

При этом руководство должно принять во внимание целый ряд факторов. Если мы создаем пилотный проект в той или иной сфере, будет ли у него такой потенциал, который обеспечит быстрое и существенное воздействие на затраты, на методику работы с клиентами или на риск? Будет ли он в достаточной степени репрезентативным, т.е. станет ли он частью общих преобразований и возможно ли будет экстраполировать результаты данного пилотного проекта на другие сферы? В идеале, цели того или иного пилотного проекта должны соответствовать общим целям проводимых в банке преобразований. Например, если банк старается повысить качество обслуживания клиентов, он может сначала подсчитать число клиентов, которые рекомендуют его своим друзьям. Если речь идет об увеличении объема операций, то уместно будет во главу угла пилотного проекта поставить задачи повышения производительности. В большинстве случаев снижение затрат станет «побочным продуктом» при реализации такого проекта.

 

Каковы бы ни были цели, место реализации пилотного проекта должно стать своего рода «демонстрационной площадкой» для радикальных изменений, а также тренировочной площадкой для первых лин-экспертов и трамплином для разработки и осуществления планов тиражирования результатов проекта. Пилотные проекты также дают банку возможность адаптировать общую методологию лин для своих конкретных целей и обстоятельств. Основываясь на выработанных подходах и методах (например, разработанная заранее детальная схема процесса) и внедрение новых лин-идей в существующие механизмы и процессы (таких, как оценка финансовых показателе и система бонусов), банк может ускорить процесс внедрения концепции, технологий и методик лин в саму сущность своей организации, не создавая при этом ненужных конфликтов с действующими источниками перемен и подходами, уже имеющимися в банке.

 

 

Приложение 3 Критерии выбора процесса запуска

 

Общие критерии
Значимость процесса
Расходы на персонал		Низкая сквозная базовая стоимость персонала		Высокая сквозная базовая стоимость персонала
Влияние на удовлетворенность клиента		Хорошо действующий "гигиенический" процесс		Низкая сквозная базовая стоимость персонала
Применимость лин
Тип процесса		§ Высокоавтоматизированный § Малый по человеко-дням § Малоэтапный (или нестандартный)		§ Емкий по человеко-дням § Многоэтапный (или стандартный
Специфика проекта
Использование как модели		· Выгоды от процесса не будут заметны или не будут сочтены важными для других процессов		Польза от процесса будет очень заметна и сочтена крайне важной для других процессов
Участие руководства		Среднее руководящее звено не видит необходимости оптимизировать процесс и/или не намерено это делать		Среднее руководящее звено согласно с тем, что процесс нужно оптимизировать и намерена это делать

 

·

·