Низкая Высокая

Начать с рядовых сотрудников, продвигаясь от руководителя к руководителю

Методика

Возможности

 

Внедрение

Методика

"Наспех" (распознавание образов)

Параллельное тиражирование

Управляемый потенциалом

Определение целей сверху вниз с упреждением   Эволюционный подход, применяемый ко всей организации

Интенсивное обучение и избирательное замещение

Начать со многих

Создание способностей «Обучение менеджмента в процессе»

Привлечение Начать экспертов с нескольких

Методика Последовательное эскалации тиражирование с изменений учетом адаптации

Методика «Вглубь запуска изменений и вширь»

Определение Управляемый последовательности потребностью изменений Appetite driven

Управление производительностью

Управление Подход талантом статус-кво

 

Давайте теперь рассмотрим каждый аспект в отдельности. Первые три имеют отношение к методам разделения банка на области (сектора) в целях проведения преобразований – небольшие по размерам, изменить которые можно путем реализации одного проекта.

 

1. Последовательность изменений. Здесь банку необходимо решить, будет ли тиражирование определяться естественной потребностью руководства банка в проведении изменений (тогда он может начать с прямого процесса, как-то процедуры обработки в сфере ипотечного кредитования или процессы, связанные с управлением персоналом), или же банк желает реализовать потенциал лин-преобразований как можно скорее (тогда берется вся филиальная сеть и ключевой «момент истины»[17] – клиентские отношения).

2. Методология пилотных изменений. Банк, который стремится к преобразованиям той или иной области целиком, может принять решение привлечь целую команду специалистов для реализации полномасштабного 16-недельного проекта в узкой области. С другой стороны, банк, который желает почувствовать легкие достижения как можно раньше, может предпочесть «быстрый и грубый» пилотный проект, продолжительностью всего в одну неделю, который будет реализован одним-единственным экспертом при поддержке линейного руководства.

 

3. Методология эскалации изменений. Здесь имеются широкие возможности для выбора: от последовательного тиражирования с введением ситуативных поправок в каждой новой части программы – до параллельного тиражирования, при котором внедрение новой программы осуществляется одновременно на всех местах.

 

4. Привлечение экспертов. Сколько лин-экспертов решит подготовить банк? Как быстро? От ответов на эти вопросы будут зависеть темпы преобразований. Банку, который захочет ускорить темпы преобразований в духе лин, придется подготовить большое количество экспертов в течение короткого времени. При наличии амбициозных стремлений к быстрым и радикальным переменам, отношение числа лин-экспертов к числу сотрудников соответствующего подразделения или направления может быть 1:100, тогда как в промышленных отраслях наблюдались и более высокие соотношения.

 

5. Формирование способностей управления. Если планируются непрерывные преобразования, которые должны приводить к постоянному совершенствованию, то руководство банка – на любом уровне – должно вырабатывать у себя новые способности. С одной стороны, банк может принять методику обучения «в процессе» [“ learning by doing ”]. С другой стороны, он может организовать интенсивную «предстартовую подготовку» руководителей и принять на руководящие должности новых сотрудников –обладающих теми качествами, которые отсутствуют у прежних руководителей. В любом случае, подход к обучению должен быть практичным и отвечающим требованиям, скорее, практической работы, нежели требованиям каких-либо теорий

 

Последние два аспекта имеют отношение к введению концепции лин как стандартной методики работы организации.

 

6. Управление финансовыми показателями. Банк оказывается перед выбором между более мягким «консультативным» подходом, к установлению целей, подразумевающим участие, который больше соответствует духу лин, с одной стороны, и более жестким директивным подходом «сверху вниз», который может оказаться более уместным на более поздних стадиях внедрения низкозатратных технологий и методик, когда работа в стиле лин перестанет быть чем-то новым для банка, или же в отдельных нестандартных ситуациях. Если применяется лин-подход «снизу вверх», цели ставятся на уровне индивидуальных проектов в соответствии с тем потенциалом усовершенствований, который был выявлен совместно с операционалом в раках пилотных проектов. Тем не менее, по мере внедрения концепции лин в банке и по мере того, как банк обнаруживает все новые области для усовершенствования, он может перейти к императивному подходу при задании целей на долгосрочную перспективу. (Такие цели иногда рассчитываются с использованием концепций совокупной рентабельности [ Overall Production Efficiency (OPE)[18] и «теоретических ограничений», согласно которым цели задаются как процент от того результата, который может быть достигнут в идеальных условиях.) В любом случае, такие «индивидуальные» цели, которые задаются для каждого проекта отдельно, не должны отклоняться от общей стратегической цели, поставленной в начале реализации проекта, - в противном случае, это может неблагоприятно сказаться на всем начинании. Из Приложения 5 видно, что компании, применяющие наилучшие практики, описанные в нашем обзоре, оставляют далеко позади своих менее удачливых конкурентов, уделяя больше внимание усовершенствованиям в области продаж и улучшению корпоративной культуры в целом, нежели затратам как таковым.

 

Продвижение на пути к достижению целей обычно прослеживается как часть нормального бюджетного процесса; однако принимая во внимание тот факт, что на результаты часто влияют всевозможные «внешние» события и обстоятельства, гораздо лучше и быстрее будет проследить влияние отдельных действий через офис управления программой. Банки, использующие наилучшие практики, заимствуют методики управления, применяемые в офисах, возникших в результате слияний и иных аналогичных процессов. Такие банки обычно отслеживают не только финансовое воздействие, но и временн ы е «вехи» и промежуточные цели, после выполнения которых следуют короткие (продолжительностью от одной недели до одного месяца) проверочные циклы.

 

7 Управление талантами. Банки могут либо полагаться на уже имеющиеся в их распоряжении таланты или же пригласить талантливых специалистов из других организаций (зачастую из других отраслей экономики) на должности руководителей среднего звена. Последний путь оказывается более затратным, но более быстрым и более эффективным при изменении стиля работа организации – в сочетании с общим уровнем повышения корпоративной культуры обслуживания клиентов во фронт-офисах.

 

Не может быть никаких сомнений в том, что люди являются критически важным элементом при осуществлении полномасштабных преобразований в духе лин. Лин-эксперты поддерживают руководство банка в тиражировании программ и неизменно представляют «узкое место» в этом процессе. Тем не менее, высшее руководство не должно поддаваться соблазну искать какие-либо компромиссы в отношении качества персонала, так как это может поставить под угрозу выполнение всей программы. Лин-эксперты должны иметь в высшей степени развитые способности оказывать воздействие на людей и вести их за собой, умение работать в команде и быть движущей силой перемен – помимо того, что они должны очень хорошо уметь решать различные проблемы. Такие кадры подбираются с особой тщательностью: наш опыт свидетельствует о том, что только очень небольшая часть (около четверти) всех кандидатур, с которыми мы проводили собеседование, отвечают этим требованиям. К счастью, талантливые и амбициозные кадры зачастую рассматривают лин как способ ускорить свое продвижение по карьерной лестнице: большинство лин-экспертов, проработав в этой должности около года, вновь возвращаются к работе по основной специальности (часто на более высокую должность).

 

Обобщая все, сказанное выше, выбор, который делает банк по каждому из этих семи параметров, определяет темпы внедрения и тиражирования лин-программ. Составляя обзор по проблемам преобразований в духе лин, мы выделили три общих модели:

 

§ Последовательная модель. Если банк выбирает медленный темп внедрение концепций и технологий снижения затрат в разрезе упомянутых выше семи аспектов, он, вероятно, будет продвигаться к успеху, последовательно реализуя небольшие серии из трех-четырех проектов. Эта модель заключает в себе гораздо меньше рисков, но эффект от ее внедрения будет виден гораздо позже.

 

§ Экспоненциальная модель. Согласно этой модели, темпы проводимых в банке преобразований со временем увеличиваются, особенно с увеличением числа привлекаемых к работе лин-экспертов. По завершении пилотного проекта может быть разработана сначала серия из четырех-пяти «рабочих» проектов, затем вторая серия (от шести до девяти проектов), а затем последующие «рабочие» проекты, масштаб которых возрастает от проекта к проекту – по мере того как банк идет по пути преобразований в духе лин.

 

§ Модель «большого взрыва». Банк, который выбирает «быстрое» тиражирование в отношении всех (или большинства) описанных выше семи аспектов, вслед за реализацией пилотного проекта приступает к разработке целого ряда (дюжины или более) разномасштабных проектов с различными сроками реализации, которые он выполняет одновременно.

 

 

В нашем обзоре мы предполагаем, что модель «большого взрыва» дает наилучшие результаты, но она не всегда применима (Приложение 6, стр. 114 оригинала).