Приложение 7. Использование базовой загрузки для работы с изменяющимися объемами

 

Универсальные команды по обработке работают с различными видами операций	Специализировать по виду операций для улучшения ритмичности и концентрации	Специализированные команды занимаются особыми видами операций (которые представляют трудность для персонала по причине их изменчивости)	Фиксировать дневные объемы для большинства команд для максимизации использования	Фиксированные объемы для команд "базовой загрузки"; «варьирующие» команды занимаются остальным

 

 

Несмотря на простоту подобных методов, они трудны для внедрения потому, что они потребуют фундаментальных изменениях менталитета и поведения персонала и менеджеров (см. главу 4).

 

Внедрение концентрированных IT-решений в процесс улучшения обеспечит банкам дополнительную стоимость. Тем не менее, не следует поддаваться искушениям и вводить автоматизацию оптовых продаж; вместо этого следует сосредоточить усилия на определенных инструментах IT, которые обеспечат улучшение. Один европейский банк оцифровал только те документы, которые были важными для интеграции платформ продаж и инициализации кредитов. Благодаря этому простому, недорогому подходу интервал между заявкой и одобрение сократился с 3-7 дней до 1-2 дней.

 

Полная централизация бэк-офиса банка не всегда может быть самым лучшим решением, учитывая масштабы операции, количество временных зон, которые она пересекает, и конкретные требования отделения, брокера или прямых каналов. В основном, тем не менее, концентрация всех операций одного и того же типа в одном месте может повысить эффективность, поскольку централизация – средство для достижения цели, а не самоцель. Необходимо сделать четкий выбор, какие операции следует централизовать. Один крупный национальный кредитор успешно консолидировал свои операции по закрытию, оставив отдельные андеррайтинговые центры, которые работали с учетом региональных особенностей, и оставив нетронутой широкую филиальную сеть офисов по продажам, чтобы группы продаж были как можно ближе к своим рынкам.

 

Добавление ценности в отделении

 

Как было отмечено ранее, любое несоответствие между нуждами клиентов и операционной деятельностью наиболее заметно в отделении. Явными признаками являются процессы, которые добавляют небольшую стоимость, отсутствие соответствия между трафиком клиентов и количеством персонала, менталитет продаж, который предполагает проведение времени с клиентами, а не увеличение объемов продаж, неэффективная конфигурацияы отделения.

 

Многие операции, осуществляемые в отделении, добавляют небольшую или вообще не добавляют ценности в смысле работы, за которую клиенты готовы платить. В одном европейском банке только 40 процентов времени уходит на авторизацию овердрафтов для клиентов; оставшееся время тратится на навигацию по IT системам и неэкономичные двойные проверки. В другом банке заявки на кредиты от малых и средних предприятий оказались «правильными с первого раза» только в 40 процентах случаев. Используя лин методы, простые IT-решения и оценки стоимости риска, первый банк смог сократить ресурсы, предназначенные на авторизацию овердрафтов, на 70 процентов, а второй сократил время пропускания на 65 процентов и удвоил долю заявок, которые были «правильными с первого раза», до 80 процентов. Клиенты были довольны (и поэтому лояльны), банк – тоже.

 

В странах, где отделения перегружены сделками, клиенты регулярно жалуются на то, что тратят время в очередях. Как объясняет Пишу Ганглани (Pishu Ganglani) из Emirates Bank:

 

"У нас были очереди в отделениях, где проводилось большое количество операций. В худшие времена клиент мог ждать 45 минут, чтобы подойти к кассиру. Мы не могли смириться с этим... Мы не могли отказать им и не хотели, чтобы наше отделение напоминало рыбные ряды..."

 

Большинство банков имеют информацию о среднем времени ожидания в своих отделениях, но как многие ли делают что-нибудь конструктивное для этого? Большинство из них твердо знают свою установленную мощность – без учета изменений в количестве клиентов. Цель должна состоять в приведении количества кассиров в соответствие со клиентским спросом. Это не особенно сложная задача, но тем не менее сложная для банков с ограниченной гибкостью в управлении и развертывании ресурсов в отделении.

 

Одним очевидным решением является разгрузка операций: например, банк может разместить банкоматы перед своими отделениями, чтобы клиент прежде всего подходил к банкомату. Один банк даже поставил стеклянную перегородку между банкоматом и кассиром, создавая как психологический, так и физический раздел.

 

Когда меняется спрос, банки не всегда могут пользоваться услугами служащих с неполным рабочим днем, но они имеют другие возможности. Можно составить подробные планы, согласно которым персонал работает с клиентами во время больших наплывов, а более спокойное время использует более продуктивно – на звонки, административные и другие дела, чтобы не терялось впустую время в ожидании клиентов. Решение, принятое одним из европейских банков, заключалось в том, чтобы поддерживать постоянный уровень обслуживания в течение всего дня: для этого обеденные перерывы переносились на часы, когда в банке не было клиентов.

 

Может оказаться полезным попытаться отучить 20 процентов клиентов, которые обычно занимают 80 процентов времени операционистов, от их зависимости от человеческого контакта. Банки могут сделать так, чтобы их персонал «образовывал» этих клиентов и направлял их к банкоматами для прямых и простых операций. И наконец, банки могут превращать напрасно затрачиваемые минуты в ценные продажи, используя операционистов или персонал, встречающий клиентов, для информирования стоящих в очереди клиентов о продуктах или услугах, которые могут быть им интересны. Некоторые банки предлагают простые визуальные инструменты для направления персонала в их действиях при таком подходе к клиенту, а некоторые имеют системы, которые могут отслеживать успешно «перекрестно направленных клиентов», и вознаграждают персонал соответствующим образом.

 

Процедуры продаж в отделениях также могут быть более эффективными при использовании от более «производственного» подхода. По нашему опыту, только 20 процентов времени, затрачиваемого на эти процессы, проводится с клиентом. В идеальном мире сотрудники, занятые продажами, встречают клиента, продают ему продукт, а затем передают его заявление в бэк-офис. В реальном мире информация часто отсутствует или неверна, поэтому занятый продажами персонал должен опять включаться в процесс для корректировки ошибок или связываться с клиентом для получения более подробной информации. Все это сокращает количество времени, которое они могут потратить на продажу, и увеличивает операционный риск.

 

Когда один банк пересмотрел свою процедуру открытия счетов, он смог сократить количество бумажной работы с 70 до 20 страниц и уменьшить число строк для проставления подписей в контракте с 15 до всего лишь двух. Радикально усовершенствовав процедуру открытия счетов и намного лучше используя время для осуществления продаж, другой банк смог утроить количество контактов с клиентами, инициированных его менеджерами по продажам.

 

Конфигурация отделений является еще одной областью, в которой назрела необходимость преобразований. Хотя внешне и кажется, что та часть работы отделения, которая связана с клиентами, изменяется в ногу с последними модными тенденциями и самыми современными веяниями в розничном банковском бизнесе, ситуация за кадром заслуживает больше внимания, чем ей обычно уделяют. Управляющие и менеджеры отделений, к примеру, часто с удивлением узнают о том, какое расстояние должны пройти их сотрудники для выполнения обыденных или даже ненужных задач. Когда один банк применил простые концепции организации рабочего места к рабочим местам операционистов, это сократило cроки обработки простых платежных операций, а также сократило расходы и сроки ожидания для клиентов.